美国西南航空公司的竞争战略分析

西南航空企业的SWOT分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建，1971年6月1日开始飞行。

西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。

经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。

西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。

美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。

是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。

1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，机会(opportunity)威胁(threat)新进入者的威胁1.新联合航空由于并购原因而必须走更高的价格路线，使消费者更加青睐于西南航的低票价。

2.美国联合航空合并后，可能导致航空业内竞争减少。

3.西南航空通过与新进入者的竞争，能够更好的进行学习和修整。

1．美联航以换股方式合并大陆航空，合并后的新企业更具竞争力。

2．美国航空业将出现“三足鼎立”的新局面。

3．和西南航空进行低价位竞争的对手客源也在增加。

竞争强度1.低价竞争。

2.西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，而且采用单一机型相当于提高了飞机利用率。

3.航油期货运作极其成功，为其带来了很大的成本优势。

1．竞争对手强大。

2．寡头垄断市场已经形成。

替代产品的威胁1.低客座率和短航程，成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。

1．其他交通工具技术改进。

2．整体航线网络收缩，日常航班减少。

购买者讨价还价的1.对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格对他们的吸引力较大。

1．要求舒适的消费者还可选择各自认为更好的航空公司机票或车票。

一、美国西南航空公司外部环境的机会与威胁（一）对美国西南航空公司未来发展存在影响的外部因素企业具有社会性、开放性，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响，具体来说，影响企业未来发展的外部因素主要有政治环境因素、经济环境因素、社会文化环境因素以及技术环境因素。

美国西南航空公司在一片萧条气氛中异军突起，离不开对外部因素的充分利用，同时，外部因素在一定程度上也会对企业的发展造成一定的威胁，对美国航空公司来说，政治方面，1978年，美国政府为了解决主流航空公司人员臃肿、效率低下、妨碍国民经济发展等问题放松了对航空公司的管制，从而美国航空公司有了较好的政治发展环境；经济发面，美国在1990年8月到1991年3月经过一段短期的经济衰退，继而经济全面高速增长，人民消费能力与购买力得到提升；社会文化方面，美国二十一世纪出大规模的人口增长使美国人口结构呈年轻型，大量的白领需要更加低廉快捷的优质的航空服务；技术方面，美国1993年实施信息高速公路战略后，电子商务迅猛发展，使美国西南航空公司能够提前占领市场，并向客户提供全面的公司信息与服务。

但是，随着美国政治经济环境的变化，美国西南航空公司的发展也受到一定的威胁，如1997年联邦政府推出机票税政策，使西南航空公司被迫发展长途航线，以保持自己的竞争优势及低成本高盈利战略。

（二）五力模型分析美国西南航空公司竞争环境五力模型即从潜在进入者、替代品、供方、买方以及现有公司间竞争五个方面对某企业竞争环境的分析。

对美国西南航空公司来说，供应商方面主要是机场，美国西南航空公司机场启用于1939年，距离市区（曼哈顿）12.4公里，机场存在拥挤情况，会在一定程度上延误行帮时常；买方主要是乘客，由于可供选择的航空公司众多，竞争激烈，顾客比较、议价能力强；替代品主要为汽车等其他交通工具，存在大量航班延误之时，很多短途乘客可能改乘汽车；直接竞争者主要为其他航空公司，由于竞争激烈、低价竞争，竞相模仿、差异化缩小，国西南航空公司竞争压力逐渐增大。

战略分析美国西南航空聚焦战略分析战略分析:美国西南航空聚焦战略分析美国西南航空聚焦战略分析南开大学MBA学生案例尝试回答的三个问题：✓Why：西南航空为何选择这一战略？✓How：它是如何构筑和实施这一战略的？✓Performance：战略实施的结果怎样？筹建公司，历时四年诉讼成功公司成立，刚开始只运营三条航线放开低空管制，同业竞争加剧石油危机，经济萧条，很多公司濒临破产美国航空、联合航空破产，西南航空持续盈利1967年1971.6.181978年1980年代2002年Why：西南航空为何选择这一战略？【外部环境分析‐PEST分析】大航空公司拥有政府资源，限制小公司发展（尤其在跨洲经营时）✓60年代经济高速发展，人均收入水平提高（达到3000$）大多数航空公司只关注跨洋长途飞行，对短途市场不屑技术：✓信息革命对航空业的影响客运量增涨速度高于航空业发展速度对价格和时间的敏感度增强Why：西南航空为何选择这一战略？【行业分析‐五力模型】新进入者威胁：中（资本门槛、航空管制）买方议价能力：强（顾客选择较多）供方议价能力：强（小规模采购）行业竞争强度：强（受大公司排挤）替代品威胁：中（火车、城际汽车）Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐资源能力矩阵】资源/能力彼时航线资源政府资源实物资源人力资源企业文化—关系管理有价值的是是是是是稀缺的否否否否是难以模仿的否否否是是不可替代的否否否是是竞争结果劣势劣势劣势优势优势Why：西南航空为何选择这一战略？【西南航空成功关键‐用诚信和关爱领导公司为基层领导能力投资在冲突中增进关系消除家庭与工作的对立避免苛责：宽泛的管理绩效…Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐价值链的构成】基础设施辅助活动人力资源管理管理信息系统采购活航线选择Why：西南航空为何选择这一战略？【内部环境分析‐SWOT】✓人力资源✓企业文化✓政府资源✓实物资源✓用户的需求愈加显著✓时间存在压缩的空间✓成本存在压缩的空间✓强大的竞争对手✓买方的议价能力Why：西南航空为何选择这一战略？【定位‐STP‐Segment】航空市场顾客细分及变化趋势图注：市场份额数据仅作说明用，非实际调查数据。

美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析⼀、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实⾏低票价战略西南航空在成⽴之初，⾯临着来⾃竞争对⼿⼤陆航空公司的巨⼤的压⼒，这种压⼒不仅来⾃商业领域，还来⾃于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进⼊新建的达拉斯机场；政府通过⽴法的⼿段限制西南航空的发展等。

在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这⼀战略可以形象的⽐喻为同地⾯交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。

另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了⼀些资料，西南航空将每天往返班机次数由10次增加到15次，这样⼀来，很多商务⼈员增加了出差次数，不⽤考虑旅费的问题，引⽤该公司营销部经理戴维德莱利的⼀句解释：“因公出差的商务⼈员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续⼯作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个⼩时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1⼩时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。

西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民⽤航空领域打出⼀⽚⼤⼤的疆⼟。

⼆、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以⼈为先”理念和⽂化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，⾸先对⼈⼒资源部门进⾏⼤⼑阔斧的改⾰。

将所谓的“⼈⼒资源部”更名为“员⼯部”，并⽹罗具有营销背景的⼈员担任部门员⼯。

更名的举措主要是为了摆脱⽼式的⼈⼒资源部门“治安警察”的印象，⽽引进有营销经验的⼈员，则是要摆脱过去⼈⼒资源部门⼈员没有魄⼒、缺乏决策勇⽓、暮⽓沉沉的状况。

主要任务就是要营造⼀个符合公司企业价值的⼯作环境，让员⼯能够愉快地为公司效⼒，为顾客提供⾼品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空公司分别在⼈员招聘、培训、激励和利润分配⽅⾯也做了改⾰，充分考虑到员⼯的利益。

正如该公司使命宣⾔中所说：“我们认识到员⼯就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员⼯成为优胜者，以⽀持公司的发展和获利。

美国西南航空公司的核心竞争力体系对有些企业来讲:“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。

然而在美国西南航空公司,这却是一个每天都在追求的目标。

比如,西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的:有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说,对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。

而为了适应这些学生的需要,西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。

对于西南航空公司的员工们来说,或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说,以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。

凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。

一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者,对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。

公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应,提出改进当前服务的新思路。

此外,每周大约有1,000名左右的顾客给公司写信,而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。

西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。

民航业美国西南航空公司是在1971年6月18日,由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。

美国西南航空迅速扩张和发展,成为以美国国内城际间航线为主的航空公司,创造了多项美国民航业纪录。

利润净增长率最高,负债经营率较低,资信等级为美国民航业中最高。

美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元,而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。

自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来,持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。

仅1991年,就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运,不仅如此,在1992年年初,环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。

美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。

本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。

一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。

该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。

西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。

二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。

此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。

2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。

相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。

3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。

在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。

4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。

这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。

三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。

这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。

2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。

此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。

《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。

首先，介绍一下我们小组的成员。

（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。

然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。

而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的southwest-西南航空公司。

西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。

主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。

下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。

第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。

就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。

同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。

赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。

从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。

他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。

他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。

他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。

凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。

他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。

而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。

更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。

1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。

案例研究旅游交通——西南航空公司的竞争策略对于竞争对手如林，市场份额已瓜分完毕的行业，想进入可谓苦难重重，要取得成果更是难上加难。

美国的航空业就是这样的局面。

但美西南航空公司却瞅准短途航运的薄弱环节，指定出开展短途运输业务（航程小于500英里），与长途汽车运输竞争的基本策略，施展绝技，大获全胜，最终稳稳占据了美国航空业的一席之地。

航空业的发展和市场变化对旅游业有极其深远的影响。

因此学习本案例，对研究旅游市场具有重要意义。

一、西南航空公司的第一个策略是开辟新航线，降低机票价格当时，这部分航空市场上的机票十分昂贵，服务水平又不搞，这就为公司以降低的价格、较高的服务水准占领市场提供了机遇。

公司在评价一条新航线的市场潜力时，主要考虑了以下三个因素：1、这些城市之间对开辟新航线是否有需求？2、城市之间的商业联系是否密切？3、城市之间高速公路的客运能量是多少？公司营销部经历戴维德·莱得利认为：“准备开辟一条新航线时，仅仅了解了两个城市之间的航空客运量没有任何意义。

我们必须了解的是两个城市之间的客运总量。

因为我们可以降低机票价格，增加班次，这样许多因公出差的人和旅游的人就愿意乘坐我们的飞机。

”当西南航空公司刚在达拉斯和小石城之间开辟新的航线时，每年的客运量大约是10万人次，莱得利说：“3年后，年客运量猛增到40万人次，这主要是因为我们降低了机票的价格”。

这方面最有代表性的例子是，当西南航空公司在圣地亚哥和萨克拉门托增开一条新航线时，这条航线上其他公司的单程机票价格为279美元。

“我们公司单程机票价格为58美元，而且没有任何附带条件，如果你是订购机票的话，价格还低。

”莱得利说。

公司的低价策略取得了显著效果，许多商务人员大大增加了出差次数，再也不用考虑旅费的问题了。

西南航空公司还将每天的航班增加到10次—15次，因为出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同以后，下午坐飞机回来继续工作，莱得利解释说：“全天航班的另一个优点是，如果你错过了航班，不必再等4个小时，只需等45分钟或者1小时就可以乘坐下次航班了”二、公司的第二个策略是降低成本为此，公司采用“经营简单化”的妙语：1、只使用一种型号的飞机，西南航空公司全是波音737飞机，因而大大减少了培训飞行员，机械师和服务人员的费用。