集团管控与项目管理培训.pptx

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新华锦集团管控

母公司主导集约化整合
研发的集中共享
•专利广谱运用 •平台化、模块化 •临时矩阵团队 •并行项目管理
风险危机的集中防范
•审计稽核 •预警机制 •内控制度 •预案机制
专业服务的集中共享
•广告投放 •客服中心 •物业管理 •专家团队
29
目录
¶ 治理，管理与控制
¶ 管控体系－集团战略 ¶ 管控体系－组织体系整合 ¶ 管控体系－管控模式 ¶ 职能与业务管控，管控机制 ¶ 问题与答疑
预算体系
业务评价
管理报告系统
绩效管理
审计监察
业务管理系统
推模管理
职能与业务管控
战略管控
财务管控
人力资源管控
研发管控
供应链营销管控管控
品牌管控
流程管控
预算管控
管控体系集团战略组织体系整合管控模式
管控基础
公司治理体系
15
世界投资神话－巴非特
巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理
35
三，管控体系(管控维度与管控机制)
职能与业务管控
战略管控
财务管控
人力资源管控
研发管控
供应链品牌营销管控管控管控
流程管控
预算管控
信息管控
管控机制（七加二）
战略规划
经营计划
预算体系
业务评价
管理报告系统
绩效管理
审计监察
业务管理系统
推模管理
36
华润－－强调以战略为核心的集团管控
未来产业
作前瞻型投资以开创未来的事业机会

施工工程项目管理经验分享ppt

9.班前会、危险告知、班中检查等简单重复、持之以恒
思考与建议
如何让自己更专业、有情怀？
昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路；衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；众里寻他千，暮然回首，那人却在，灯火阑珊处。
项目管理是科学更是艺术，学点“管理学”
谢谢！

参建日方管理人员30人，雇佣水电十四局约425人。
日本班组建设
1.临时用电规范化、标准化
2.现场洁净有序
3.计划精细严谨
4.安全设施和防护用品等设计先进合理、标准统一
5.个人劳动防护用品摆放定置、安全帽信息简单实效
6.作业规范有序
7. 临边防护、高空作业细致入微
8. 安全教育、考核、现场实际操作等工作规范、有序、有效
D C
执行操作
贯彻落实对策
过程检查
评价结果和过程
案例
环境保护：搅拌站废水排放，停工3天半，经济损失、社会影响、牵扯精力等；
工程施工案例： 1985年，云南鲁布革水电站引水洞工程，标的价约1.5亿，参与竞争承包商来自中、日、美、德、法等8个
国家，中标单位是日本大成公司，中标价8463万约为标的的56.6%，比中国公司低3600万，实际完成该工程比合同工期提前5个月。
机械设备与材料管理
三、项目完工阶段
1.合理制定撤场计划，取保短时间内有序安全撤场。 2.公司内部：和公司、兄弟项目之间早交流沟通，确保闲置设备设施调出。 3.废旧物资处置：规章制度。
集团公司规章制度
《项目机料管理手册》（第三版）《项目临时设施建设成本控制指导意见（试行）》
...... 学习、领会、践行、持续改善......
机械设备与材料管理
一、前期

纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt

2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分抿管控模式选择第二部分组织结裙构设计第三部分* 绩效溃激励设计第四部分队伍阶与文化建设第五部分流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分未管控模式选择第二部分组织结插构设计第三部分绩效敦激励设计第四部分队伍与淹文化建设第五部分流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续

集团化管理模式及组织架构课件

组织架构变革的路径与策略
总结词组织架构变革的路径与策略探讨
渐进式变革
通过逐步调整组织结构、职能和流程，逐步优化管理效率和运营效果。
激进式变革
一次性大幅调整组织架构，快速提升管理效率和运营效果，但需注意可能带来的风险和阻力。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革的特点，根据企业实际情况选择合适的变革路径。
组织架构变革与管理
组织架构变革的动因与阻力
总结词
组织架构变革的动因与阻力分析
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术更新换代，企业需要不断调整组织架构以适应外部环境变化。
内部发展需求
员工与管理层抵制
企业规模扩大、业务多元化发展，需要优化组织架构以提升管理效率和资源整合能力。
组织架构变革可能涉及职位调整、权力重新分配等，员工和管理层可能因个人利益受损而产生抵制情绪。
财务管控型
01
强调财务指标与风险管理
02
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
03
强调财务指标与风险管理
04
财务管控型模式重点关注财务指标与风险管理，母公司通过财务指标对子公司的经营状况进行监控，子公司享有较大的经营自主权。
矩阵制
总结词
项目导向、资源共享
详细描述
矩阵制是一种项目导向的组织结构形式，其特点是组织结构以项目为核心，项目团队成员来自不同的职能部门。这种结构形式有利于实现资源的共享和优化配置，提高组织的
效率和灵活性。
网络制
总结词
外部合作、轻资产运营
VS
详细描述
网络制是一种以外部合作为主要特征的组织结构形式，其特点是组织结构相对松散，核心企业通过与其他企业合作来实现业务发展。这种结构形式有利于降低组织的运营成本和风险，实现轻资产运营。

中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法

中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
第1阶段投标管理阶段
•1-3 标后管理
•附件资料 •①：《中铁八局集团有限公司国内施工项目投标管理实施细则》
PPT文档演模板
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
第2阶段前期策划阶段
•2-1 施工调查
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•2-2 项目管理策划书
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
•二、工程项目精细化管理体系
•（一）、工程项目精细化管理体系构成
•1、《中国中铁股份有限公司精细化管理办法》； •2、中铁八局集团《项目管理手册》； •3、中铁八局集团《精细化管理流程》； •4、《工程项目成本管理信息系统》； •5、中国中铁《一定编两定额》及各子分公司《分包限价》； •6、各子分公司《精细化管理实施细则》； •7、集团公司及子分公司配套的制度和办法。
• 精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立任务细分、目标细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
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中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
•（二）、精细化管理的四大特征
•1、更精
•精，即做精，精益求精，追求更好。
•2、更准
•准，即准确、及时，准是信息与决策准确无
第1阶段投标管理阶段
•1-1 标前管理
•附件资料 •①：《中铁八局集团有限公司国内施工项目投标管理实施细则》
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中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法
第1阶段投标管理阶段
•1-2 过程管理
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•附件资料 •①：《中铁八局集团有限公司国内施工项目投标管理实施细则》

地产成本管理控制及合约规划培训PPT

施工图阶段的目标成本：
施工图阶段是目标成本的强控阶段。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图必须完整，审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。这一阶段的控制主要体现在技术与经济的结合方面，技术方面合理，经济方面可行，即可大大降低项目的工程造价。在施工图设计阶段，应对其图纸预算进行有效的控制，对各个分项工程的造价均进行细化分析，并逐一与目标成本进行对比，依据类似工程的相关指标分析工程分项指标，并对相关部位进行设计优化。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程：
虚
立项
策划
设计
实
发包
施工
竣工
维护
成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位，即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是一种全面的管理方法。
房地产成本管理的实质
成本管理全过程各阶段成本控制重点：
立项阶段—成本测算，项目经济性评价
3
合同付款——精细核量核价、付款有理有据
首先，根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
？
动态成本控制阶段
动态成本的管控手段：
过程预警和强控，实现事前管控
预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控中的第一道防线。单个成本费项如果碰到“预警”，项目业务部门可照常运行，但已经受到集团关注。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，集团强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，然后集团根据实际情况采取相应措施。通过这两种管控手段对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒，从而做好动态成本的事前管控。目标成本制定后，应及时完成相应的合约规划，使开发项目的每一单合同、签证、变更及付款均进入与目标成本对应的动态成本中，及时对动态成本进行监控，如有超支状况，可及时得到预警。

集团公司管控架构设计

各国公司
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
特点
举例
集团总部的举措
确定战略方向，领导开发和实施战略较少基于成本和地域扩张收购，很少出售业务制订综合性的公司业务方针和经营目标
全方位的本土化战略和品牌管理战略收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营管理
较少基于战略相关性,技能传递的投机收购
许多收购：基于战略相关性，业务创造
持续收购
较少基于降低成本,地域扩张进行收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标
共同制定战略计划和目标
没有战略规划
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
较少出售业务
描述
例子
I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
集团管控研讨
单击添加副标题
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
目录
集团管控模式介绍
范例介绍
小结
/CONTENTS
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）

知名企业项目质量安全管理策划与实施ppt课件

安全质量部门是工程项目安全
质量综合管理的责任部门，依照标准监督检查项目管理与作业过程的偏差，对隐患排查整治负主要责任，负责隐患整治的跟踪验证，负责安全质量控制过程偏差的原因分析，提出防范安全质量标准出现偏差的建议措施。
严格执行突发事件上报制度、校外活动报批制度等相关规章制度。做到及时发现、制止、汇报并处理各类违纪行为或突发事件。
“零违章”
在设备状况上
“零缺陷”
在物资设备验收上 “零遗漏”
在施工现场管理中 “零隐患”
在对待施工管理瑕疵上 “零容忍”
严格执行突发事件上报制度、校外活动报批制度等相关规章制度。做到及时发现、制止、汇报并处理各类违纪行为或突发事件。
二、思路
分析项目管理及质量安全风险因素，遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，“百年大计、质量第一”的质量方针，以“预防”为重心，以“预”字为关键，按照“源头治理，预防为主，短板管理，重点控制”的管控原则，从工程地质、设计图纸、采购等源头抓起，对质量安全管理薄弱环节及重大质量安全风险实施短板管理、重点控制。同时，建立预防型质量安全管理模式，主动、积极地预防事故（事件）的发生。
财务部门
是工程项目安全生产费用综合管理的责任部门，负责对安全生产费用提取、使用、管理和合规性的监督。
物资部门是工
程项目生产物资安全质量管理的责任部门，对施工材料，施工机具、周转材料、安全防护用品和危爆物品等物资、材料、工具的采购、验收、储存、发放、回收等过程的安全质量合规性负责。
严格执行突发事件上报制度、校外活动报批制度等相关规章制度。做到及时发现、制止、汇报并处理各类违纪行为或突发事件。

2020年双重预防机制建设培训课件1101

•中国石油天然气集团公司版权所有
一、集团公司HSE年度工作目标
实现“五个杜绝”：
杜绝较大及以上生产安全亡人事故，杜绝较大及以上环保事件，杜绝重大火灾爆炸事故，杜绝井喷失控事故，杜绝较大及以上质量事故。
•中国石油天然气集团公司版权所有
二、2020年事故事件
今年1-10月份，集团公司共发生一般A级生产安全事故6起，死亡 7人。与去年同期（8起10人）相比，事故起数和死亡人数显著下降，总体形势相对稳定。
10 生产安全风险防控管理办法（中油安[2014]445 号）
11 员工安全环保履职考评管理办法（中油安[2014]482 号） 12 生产安全事故瞒报谎报行为举报查处办法（安委办[2014]8
号） 13 燃气业务安全监督管理办法（中油安[2015]176 号）
14 安全环保事故隐患管理办法（中油安[2015]297 号）
Hale Waihona Puke 19 危险化学品安全监督管理办法（中油质安[2018]127 号）
20 质量安全环保节能先进评选办法（中油质安[2018]205 号）
21 安全环保监督中心业务管理办法（质安〔2018〕297 号）
22 总部安全生产与环境保护管理职责规定（中油质安[2018]339 号）
安全生产管理规定（中油质安字[2018]340 号）（股份：（石油质安 23
51 进入受限空间作业安全管理办法（安全[2014]86 号）
52 危险与可操作性分析工作管理规定（安全[2010]765 号）
53 作业许可管理规定（安全[2009]552 号）
54 安全目视化管理规范（安全[2009]552 号）
55 H S E 审核员管理规定（安全[2008]660 号）

中建一局集团项目商务管理规定培训

▪ 消耗量指标的考核应按月进行考核，对于不具备按月考核的，可以按阶段时点进行考核。
三、成本策划、项Ab目ou计t 划us成本、商务创效策划及成本分析的编制
【关键点】
（二）项目部层面
2. 在项目开工后60天内完成项目成本策划（计划成本）的编制，策划内容要求全面、适合项目分判和控制使用
▪ 对于具备条件（图纸完善、现场条件具备）的项目，计划成本须在开工后 60天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30天完成。提倡编制计划成本精细、可操作，并且真实、全面的预见项目发生的全部成本，但如果项目不具备条件的，至少要对主要分项成本（主要材料、分包、机械）进行计划编制。
【关键点】
（一）公司层面
4.对项目创效策划进行立项备案，并督导项目部实施，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效及进行奖励 ▪ 公司有完善的项目商务创效策划奖励办法，明确奖励事项、立项条件、考核时间、考核标准及奖励标准。对于立项备案的创效策划，公司要定期对其实施情况进行检查督导，对已实现的商务策划，公司按照管理规定及时组织审核认定，并按奖励办法规定兑现。
【关键点】
（一）公司层面
2.项目目标责任书的内容全面
▪ 对于指标中的商务创效策划指标在责任书签订时未明确的，可以通过后期补充形式明确或公司进行实时监控。实现正现金流量时间指标在合同签订时测算需要垫资并经公司认可的项目必须在责任书中明确，对于施工过程中无垫资需求的项目，在责任书中可以不明确，项目履约过程中发生垫资（借款），以补充方式明确实现正现金流量时间或按照公司关于借款偿还时间的规定执行。
二、项目部组织A或b参ou与t u投s标报价及投标决策

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项目管理方法应用
活动
赵
人员分工钱孙
李
备注
A01 P S
A02
PS
B01
P
S
B02
PS
C01 P S S
C02
P
资源天数活动
第一周第二周第三周第四周第五周第六周第七周 A01 A02 B01 B02 C01 C02
资源直方图
预算资源
进度
项目计划
计划/预算 ...
对比
实际 ...
得知
集团管控与
项目管理培训
引言
企业转型的思考
房地产民营企业的转型，从传统的制度到新制度的转型，这个制度的转型非常困难，路是崎岖不平的，未来的前途是慢慢在看的，开车的人也是心里没底的，都是在摸着石头过河，坐在车上是五花八门的人，心态都不一样，有的人上车是非常愿意的，有的人是不愿意的，有的是被拽上去的，在这种情况下，所有的是非标准、界限都是混乱的，所有的问题都有无数种故事，所有故事放在电视剧都是感动人的，放在现实生活中都是惨不忍睹，出现这些问题是民营企业的问题，是车的问题，还是路的问题？
引言
1993年到2001年之间，中国民营可以外部的资本市场可以帮助创业者财富大幅度增值，又可以获得外部的专业性的投资和技术，从这时候开始进入一个接近于西方的现代公司治理结构能够活下来，每个公司都蜕了三四次皮，从最初的全民联营、到集体企业、到私人合伙、到有限公司、到股份公司，到上市公司，都在不断在变，一个混合经济的股份公司，就是吸取各种各样的变化，取得的进步，这个艰辛的蜕变过程，人才和团队所形成的核心竞争力是最为的关键。
进度/资源/成本
偏差
求
（1）
调整计划
制订项目计划
（2）（3）
调整执行继续执行
（4）
执行项目任务
（7）
改进行动 Action
（5）（6）
监控
信息采集
分析评估
变更发生
交付（8）
项目成果
项目开始
时间压缩
项目结束
项目管理流程说明
1. 确定项目目标和范围 2. 明确项目需求和所需资源，规划并细分项目任务，依据
电话邮件/报告会议应酬/活动杂事
Not Urgent
计划监控授权关系维护准备/预防…
琐事电话无关紧要的邮件不必要的应酬可以回避的活动
分析决策能力
调查研究，充分采集信息洞察敏锐，及时发现问题理性思考，认真分析原因集思广义，博采众长提炼升华，寻找最佳方案决策果断
成本Cost
质量Quality
人 People
范围 Scope
工期Time
多项目管控模式
1. 职能型组织 2. 项目型组织 3. 矩阵型组织
形式服务于功能
任务分工
项目型组织 / 异地任务执行小组
项目组
项目经理
首席执行官
职能
职能
职能
项目小组
矩阵型组织
首席执行官
项目组
职能
职能
职能
项目经理
第二篇项目管理心得
各项任务所需时间、人力、资金，确定： • 工期进度 • 成本预算 • 资源计划 3. 评审项目计划 4. 执行项目任务 5. 项目监控（跟踪数据，找出进度、成本、资源偏差） 6. 分析评估（分析评估偏差，以及变更可能带来的影响） 7. 依据“轻重缓急”原理采取措施 8. 交付项目成果，结束项目
项目收尾和结束
项目成功的关键
明确项目目标和范围，充分准备相关资料认真计划和预算依据项目计划和预算执行项目并监控项目进展及时修订计划，必要时应采取补救措施充分有效沟通提倡创新、灵活、协作、务实团队合作客户关系
项目失败的原因
目标不明确，需求不确定变数太多，应变不足过分承诺计划 / 预算不充分资源缺乏/得不到有效支持管理人员一知半解、不称职团队成员、部门之间配合不好客户、供货商、分包商等关系复杂。。。
项目负责人的角色转换
人员导向
指导
推动
对内
监督
稳定性
协调
灵活性
革新
适应性
谈判
对外
执行
指挥
任务导向
可控性
应变承压能力
建立关系/制度 —及时反映变化，以利控制
人员职责工作流程
关系 / 制度建立
公司管理层
部门经理
项目经理
业主/客户
内部合同
内部资源
外部资源
项目经理
领导项目的计划、组织、执行和监控，以实现项目目标
计划
实现目标所需资源（时间/人员/资金）
组织/协调资源，内外部支持与配合
控制
项目的进展，资源的使用
项目经理如同乐队指挥，向导和教练
做合格的项目经理
领导艺术个人修养沟通技巧计划控制能力分析决策能力应变承压能力
培训课程目录
第一篇：集团多项目管控模式第二篇：项目管理心得
第一篇集团多项目管控模式
集团管理架构
集团管理体系
集团管理流程
集团管控目标
目标（挖隧道）
我们从山这边开始，你们从山那边开始，如果我们中途相遇，我们会挖成一个隧道，如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道 ...
管理
有计划、有组织，按预定时间、预算成本和质量标准顺利完成投资任务。
领导艺术
突出：
自信、自律、勤奋真诚、宽容、谦和授权、指导、激励避免：朝令夕改 / 指示不明确没有原则 / 决策不果断主次不分 / 用人不当合适的管理岗位用不合适的人一竿子插到底
时间管理 —“轻重缓急”原理
Not Important Important
Urgent
危机事件紧急事件截止期限事件会议准备...
项目收尾
整理项目文件，评估项目包装项目成果，交付项目移交后续工作（如果有）结清项目帐务（收款与付款）
项目结束
总结项目收获感谢协作单位宣告项目结束
成功的项目
运营管理依据：严谨科学的管理体系
差异化产品的靓点体现成本、质量的可控满足客户的要求赢得信誉，建立品牌成为公司的优势
引言
很多活下来的企业更多靠组织变革的创新，看过去三十年中国民营企业从组织形态上看有三个阶段，一个是在1993年之前，属于公司法之前，中国的民营企业处于普遍的江湖和家族时期，也是处于一个完全的没有准确的财产界定的时期，这个时期非常的野蛮。
1993年到2001年，中国有了《公司法》以后，大部分存活下来的都是适时的把家族组织、江湖组织变成一个现代公司制度，变成一个不太依赖外部资本的公司制度，就是把朋友变成股东、兄弟变成股东、夫妻变成股东。