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平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态.从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标,找出了企业亏损的根本原因所在.（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷.二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端:（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下,一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗?显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如,为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商.这些例子说明了传统的业绩衡量在一定程度上误导了有关部门的行为，使他们采取了有利于本部门而非企业整体利益的行为,为对企业整体目标的实现显然是一种障碍。
万科平衡计分卡指标体系解析第一部分：平衡计分卡概述一、 什么是平衡计分卡Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统,它既包括财务指标又包括非财务指标;平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩：财务方面；企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长;一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要;综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 ;平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果;许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准,如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等;二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标1. 净资产收益率2. 资产负债率3. 投资报酬率4. 销售利润率5. 应收账款周转率6. 存货周转率7. 成本降低率8. 营业净利额9. 现金流量净额1. 新产品开发能力2. 研究开发费增长率3. 产品制造周期4. 产品设计水平5. 工艺改造能力6. 生产能力利用率7. 机器完好率8. 设备利用率9. 安全生产率1. 市场占有率2. 产品质量等级率3. 客户满意程度4. 产品交送货率5. 产品退货率6. 产品返修率7. 产品保修的期限8. 产品维修的天数1. 员工满意程度2. 员工流动率3. 员工知识水平4. 员工培训次数5. 管理水平6. 信息系统更新程度7. 环境保护状况注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容三、 相关概念解析1. 关键结果领域就重要的方面进行衡量；平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面,业绩指标体系常常前后矛盾,缺乏明确的分界;例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标;然而,员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可,同样,每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适; 实际上,创新是一个很宽泛的概念,它涉及企业生产经营的方方面面,单独界定为一个方面的指标似乎比较困难;为确保成功,我们必须专注的方面;2.关键绩效指标只有被衡量了,才有依据来确认完成情况；关键绩效指标应衡量关键结果领域;四、关键绩效指标特征理解易使用可定期取得数据跟踪实际进展状况衡量对象一致关注关键指标衡量有意义的因素多方面长短期结合确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标取得目标,而不是控制人员通过指针沟通达到目标的行动要求结合绩效驱动指针和成果指针第二部分：万科平衡计分卡绩效指标体系一、万科绩效策略地图二、财务方面1.关键结果领域销售额利润经济增值净资产回报率投资回报率现金流等2.财务方面核心成功促动力增强现有产品销售提高市场渗透力通过转向提供高附件值的产品和服务,提高收入生产率降低现金周转周期,提高工作资本管理有效性建立全新的产品和服务通过实现具有竞争优势的成本水平,提高运营优势、降低间接和支持性花费水平,降低单位成本通过注重资本投资流程,提高资产利用率为现有产品和服务寻找新客户及新市场通过把客户群由高成本渠道转向低成本渠道,发展渠道组成发挥现有关系的杠杆作用,销售新产品和新服务减少运营花费–销售、常规事务和行政管理转移产品和服务组成产品、服务和客户的新定价战略3.财务目标和关键KPI指标注重股东,对股东负责明确我们战略能够创造的财务结果明确“财务差距”,解释所需变革的重要性构建经济模式,解释增值和回报的关键动力确定我们创造价值可以使用的经营绩效杠杆增长/回报/生产1. 普通股回报率 %2. 每股收入 $3. 收入/全面资产 %4. 新产品或运营收入 $5. 收入/员工 $6. 利润/全面资产 %7. 新产品或运营利润 $8. 利润/员工 $9. 市场价值 $三、客户方面1.建立万科的客户方面目标目前市场新市场基本属性独到之处基本属性独到之处•质量可靠•有竞争力的价格•地理位置•服务周到•增值服务•环保设计•建筑风格•客户关系管理•质量可靠•有竞争力的价格•地理位置•服务周到•品牌•增值服务•环保设计•建筑风格•客户关系管2.关键结果领域市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率3.客户价值的普遍定理4.成功的关键因素5.客户目标及关键KPI指标确定市场或客户满意度目标明确公司的客户及客户/市场细分与财务目标联系例如：增长和利润来源确立每个细分市场的价值观点明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势四、内部流程方面1.建立万科的内部流程目标2.基于价值链的营运流程a)房地产一般内部流程目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等应当与主要业务流程或流程的整和相联系b)万科核心部门协同运营内部流程3.关键结果领域制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间4.成功的关键因素明确高层流程高层流程图确保成功的关键流程各种流程得关键成果优势互补、重点及协调公司组织中哪些部门具备关键技术公司组织中哪些部门需要特别重视产品/客户协调互助在哪些方面是保证成功的关键因素流程主要特点流程时间：对客户情况尽快作出反应是关键的绩效特点流程质量：在整个流程中主动建立质量意识和质量检查以减少返工和不准确信息流程成本: 向目标客户提交高质量产品和服务的流程成本结构的重要特性确定结构的重要特性例如协助速度、灵活性、效率、协调情况等5.内部流程目标及关键KPI指标内部流程目标关键KPI指标确定促进客户价值的内部流程价值链例如产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等在“拓展机会”专题会议上重点提出的1. 行政管理支出 /总营业额 %2. 流程周期 No.3. 业务流程效率 No.4. 平均投产时间 No.5. 投产时间,产品开发 No.6. 投产时间,从订货到交货 No.7. 投产时间,供货商 No.8. 投产时间,生产 No.明确达到流程能力相结合明确必须胜于对手的方面优先制定与内部流程最相关的一系列目标和指针9. 一般决策所需时间 No.10. 库存周期 No.11. 生产率提高 %12. 自动化程度 %13. IT 能力/雇员数 No.14. 流程质量指数15. 服务质量指数16. 生产率 %17. 产品环境影响 No.18. 行政失误成本/管理营业额 %19. 按时交货 %20. 生产过程有害气体释放量 No.五、战略能力方面1.建立万科战略能力目标2.关键结果领域公司、团队和个人胜任能力公司处理变革的能力团队工作有效性3.关键的成功驱动力 - 策略能力员工能力通过员工满意度、留用度和生产率体现员工能力强化员工技能其中包括策略技能、培训水准与技能运用信息系统能力/技术基础其中包括策略性技术、策略性数据库、实际经验、专有软件与专利、版权激励、授权与调整其中包括工作氛围,例如：关键决策周期、策略重点、员工授权、个人调整、士气与协同工作4.能力目标及关键KPI指标能力目标关键KPI指标明确今后我们如何才能持续提高和创造价值结合程序目标 - 针对各项核心程序目标,明确具1. 研发费用美元2. 研发费用/总体费用百分比3. 信息技术开发费用/信息技术费用百分比体的学习与发展要求结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距明确实施策略所必备的能力技能与核心能力知识资产与最佳操作方案组织背景信息、氛围及文化技术。
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1)（一）万科公司简介 (1)（二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (5)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。
万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。
多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。
（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
平衡记分卡应用案例平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标（大致的时间范围：3年）*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
案例编号：案例名称：万科公司平衡计分卡应用带来的启示适用课程：《管理会计学》、《管理会计理论与实务》选用课程：《管理会计学》编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注平衡计分卡（BSC）在企业绩效评价中的应用。
依据本案例的资料，一方面，学员能够更好的理解企业选择平衡计分卡作为公司绩效评价的原因，以及平衡计分卡的优缺点等。
另一方面，学员可以将理论结合实际，深入的了解平衡计分卡的设计思路。
比照传统绩效评价体系，学员对平衡计分卡能有新的认识，能清楚辨析出它们的异同。
当然平衡计分卡也存在一些问题，本案例对房地产行业实施平衡计分卡提出了一些注意事项，学员可以重点关注，了解国内行业环境对于平衡计分卡的限制问题。
知识点：平衡计分卡、绩效评价关键词：平衡计分卡、绩效评价、企业战略案例摘要：1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，执行副总裁组织人力、财力试推行平衡计分卡。
2000年万科公司正式运用平衡计分卡，2002年公司平衡计分卡的应用初具规模。
2003年，平衡计分卡终于在万科扎下了根，直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。
在应用平衡计分卡的过程中，万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观，形成了滚动的中期战略制定与检讨系统，开展每年一度的集团战略全国宣讲活动，发展并完善了公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
本案例选择万科公司，一方面是由于其运用平衡计分卡进行业绩评价的经验相当丰富，体系非常完善。
另一方面是因为万科集团是国内知名的房地产公司，这对于吸引学员注意，引导其更深入地学习平衡计分卡及其运用起到了很好的效果。
提供单位：天津商业大学案例作者：唐毅泓：天津商业大学MPAcc《管理会计学》课程任课教师，负责本案例的设计、总篡与修订；刘曦：天津商业大学研究生院会计硕士研究生，负责本案例原始数据、主要分析素材。
编写时间：2015年6月万科公司平衡计分卡应用带来的启示随着我国经济的快速增长，整个房地产市场呈现国际化趋势，房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂，竞争越来越激烈。
用平衡计分卡透视万科高顿网校友情提示，最新宿州会计初级职称报名网上公布相关用平衡计分卡透视万科等内容总结如下：房地产和平衡计分卡还是见过几面的，这几面，也许就是日后联姻的契机。
2002年，万科集团董事长王石赴美，去了华尔街，带了华尔街基金经理一大堆问题回来：万科所属的市场份额具有何种特征？万科凭借产品与服务的哪些独特属性占领了这部分市场？万科支持其产品与服务独特属性的核心能力是什么？内部管理层会议上，王石并不讳言无法系统完整地回答这些问题，并由此引发了关于核心竞争力的内部讨论与思考，这个话题一直持续到现在。
是因为万科的没有清晰的战略？恐怕很难这样讲：万科从93年开始确立了房地产为主营业务，其后的7年中一直在坚持做减法，直到将最后一块非主营业务——万佳转让出去。
目标十分清晰，实现目标的途径也非常明确。
但明摆着也存在主旋律之外的小插曲：99年曾经因深圳福田Shopping Mall项目认真论证过商业地产的可行性；2000年成立电子商务公司，建立B2B建材采购平台；这些又算什么？平衡计分卡不是用来回答这些问题的，它的作用在于将答案组织起来，使得答案看起来更可靠。
平衡计分卡又是用来回答这些问题的，就像没有飞机你就上不了天一样。
看起来颇为简单的财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度，真正让它简单却又如此的不容易。
股东利益的代表——财务维度财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，万科用净利润、资源占用回报率考核各一线公司，只是一个方面；同时，各一线公司还要证明在上述财务指标之外，公司实现了价值的增值，这些价值不以当期利润的形式存在，往往是对日后的利润实现构成支持的元素。
这些元素，遍布于平衡计分卡的四个维度之中。
2002年深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、2004年武汉万科四季花城遭遇客户群诉，是事件之前年度财务指标之外的价值负增值的例子，已经实现的利润，因这些事件，也要被吞噬部分甚至全部。
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
万科平衡计分卡案例分析组长：雷巧 17420182200739组员：*** 17420182200758路家豪 17420182200950雷迅 17420172200893院系：管理学院年级：2017级、2018级指导教师：***2020年 6 月 3日目录第一部分平衡计分卡的介绍 (3)一、概述 (3)1. 主要内容 (3)2. 五项平衡 (4)3. 作用 (5)二、如何使用平衡计分卡 (6)1. 先期准备工作 (6)2. 平衡记分卡的实施流程 (7)第二部分案例分析——万科公司的平衡计分卡 (10)一、万科公司背景介绍 (10)1. 万科公司简介 (11)2. 万科公司企业文化 (12)3. 万科公司组织结构 (13)4. 万科运用平衡计分卡的原因 (14)5. 万科运用平衡计分卡的历程 (14)二、万科公司战略地图 (15)1. 财务层面 (16)2. 客户层面 (16)3. 内部流程层面 (17)4. 学习成长层面 (18)表万科的战略地图 (18)三、万科公司平衡计分卡具体应用 (19)1. 财务层面 (20)2. 客户层面 (21)3. 内部流程层面 (23)4. 学习成长层面 (25)四、万科引用平衡计分卡后取得的成效及原因分析 (27)五、万科引用平衡记分卡实例带来的启示 (27)1. 企业应具有明晰的战略规划，注重管理能力的提升 (28)2. 重视企业管理方法的选择，不能生搬硬套 (28)3. 客观对待企业战略管理方法，认清其利弊 (29)4. 运用平衡计分卡做出的考核体系应具有可操作性，并且认真执行 (29)5. 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 (30)附录：人员分工 (30)第一部分平衡计分卡的介绍一、概述1. 主要内容平衡计分卡(BSC)是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
万科-平衡计分卡-经典案例万科-平衡计分卡-经典案例 0一、万科公司背景介绍 (1)（一）...................................................... 万科公司简介1（二）................................................ 万科公司的企业文化1（三）................................................ 万科的公司管理组织2（四）.......................................... 万科运用平衡积分卡的历程2二、万科公司战略地图 (3)（一）.......................................................... 财务层面4（二）.......................................................... 客户层面5（三）...................................................... 内部业务流程5（四）.................................................... 学习与成长层面6三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）.......................................................... 财务层面8（二）.......................................................... 客户层面9（三）...................................................... 内部流程层面9（四）.................................................... 学习与成长层面10四、..................... 关于万科实例的思考10（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进10\ 1 •全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2•公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3•平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径11（三）万科成功运用平衡计分卡的原因111.业绩评价与企业战略结合 (11)2•循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点12（五）与平衡计分卡相符合的激励机制12一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。
万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。
多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。
（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑。
我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。
（三）万科的公司管理组织财势管理部项目部二井It万科通过专注于住宅开发行业，建立起完善的内部控制制度体系和先进的人力资源管理系统，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
（四）万科运用平衡积分卡的历程V对企业利润过度关注，对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。
但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。
在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。
平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。
公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。
在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
万科引进平衡卡的原因主要有两点：1•万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能；2•平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。
我们在后面的具体分析中也将看到，平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡献。
二、万科公司战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。
下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图：表1万科战略地图绿色箭头：连接策略能力方面以下从四个层面目标分析万科的企业战略： （一）财务层面\、万科以股东利益最大化为财务目标。
在短期维度方面，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本 及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。
提高资产利用率、降低成本， 增加收入机会一一这两个即分别从生产率战略和收入增长战略对财务层面的总 目标进行分拆。
在长期维度方面，万科广州副总付凯的文章《用平衡计分卡透视万科》中关 于财务层面曾着重强调了可持续发展问题。
万科提出了 “以客户为中心”的概念， 兼顾客户心理与实质质量的需求，强调其服务质量以提高客户忠诚度。
其在财务层面的战略制定中充分考量了长短期战略平衡的问题，从2002年深圳万科金色家园、2003年天津万科花园新城、2004年武汉万科四季花城遭遇 客户群诉的事件中财务指标之外的价值负增值的例子中，吸取教训，看重长久的效应与持续的增长，为此可以放弃短期效应，注重保持客户群体及品牌价值。
ROCE财务 营业利润现金流策略能力关键：黄色方框：成果/策略紫色箭头：连接财务方面蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面客户 维持营业利润增加客户数量增加销售收入提高客户满意度通过成本控制来提高提高客户保持率最有效地运用资实现客户利润率提高资金周转率增加客户消费份额维持目标水准的内部程序 提高客户 提高了解客户经营、经 识别率与CQT济与技术需求的能力增加客户数量与CQT提高解决客户问题的能力提高设计、制定和提供解决方案的CQT与技术能力提高客户服务与投诉提高程序周期处理活动的CQT 提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力提高财务、员工、IT为体现这样的产期指标，万科对“营业收入”进行了细致的分解，提出“万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。
万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的地产产品。
”（二）客户层面万科从“未来业主、准业主和业主的视角”进行分析。
在万科的价值观里，“客户是我们永远的伙伴”被列在第一条，这是对万科平衡计分卡客户维度的总结性阐释。
强调客户至上、以客户为中心的概念，并将这种主张与绩效评价挂钩，贯彻到每个万科职工的价值观中。
客户的满意来自于产品，更来自于服务。
为此，万科成立了万客会会员俱乐部，借以联系万科与客户之间的情感，该俱乐部被誉为万科第五专业的客户关系中心，承载着防止客户满意度受损、修复已经受损的客户关系、创造性提升客户满意度和客户价值的职责。
万科客户层面的描述，同样可以用上述第一方面中万科的定位来阐释，其强调了针对不同阶段的人士的需要提供不同的住宅，“为客户提供终身所需要的地产产品”。
在这一层面，万科的重视表现在其核心企业价值观的第一条：客户是我们永远的伙伴•客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由；•尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念；•在客户眼中，我们每一位员工都代表万科；•我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失；•衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度；•与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
（三）内部业务流程在关键流程的选择定位上，万科提出“抓大放小”。
在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。
为此，关于产品研发周期，万科内部有个说法叫“三五二”一一三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。
王石说：“房地产是存在技术层面优势的，其中重要的就是产业化的程度，整体上看，中国住宅产业化的程度不过是5%而万科已经做到8%明显高于同行业的平均水平。
这个数字是不是就表明万科做得很好了呢？让我们看看日本，它的住宅产业化程度已经达到了64% 一比你就看出来，万科的差距有多大。
未来五年，万科的目标是将住宅产业化程度提高到50% ”（四）学习与成长层面在这一层面上，万科关注的是“核心竞争力”。
其运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成了万科平衡计分卡的第四维度。
经过多年的积累，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，经过多年的使用和完善，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。
