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2024年煤矿对标管理实施方案____年煤矿对标管理实施方案一、引言随着社会的发展和经济的快速增长，煤炭作为我国主要的能源来源，供给需求形势日趋紧张，煤矿行业在国家经济发展中占有重要地位。
然而，煤矿行业在过去的发展过程中也面临了一系列的问题，如安全隐患频发、环境破坏严重、资源浪费等，亟需加强管理和改进。
对标管理是一种有效的管理方法，通过将煤矿与同类企业进行对比，找出差距并加以改进，以提高煤矿的管理水平和综合竞争力。
本方案旨在通过对标管理的实施，促进煤矿行业的可持续发展，提高安全生产水平和环保意识，实现煤矿行业的转型升级。
二、目标和意义（一）目标1. 提高煤矿行业的安全生产水平，减少事故发生率；2. 推动煤矿对环境的保护和污染的减少，促进绿色发展；3. 提高煤矿的资源利用率，减少资源浪费；4. 提高煤矿行业的管理水平和效益，实现转型升级。
（二）意义1. 对标管理能够帮助煤矿发现自身的不足之处，找出改进的方向和重点，提高整体的管理水平；2. 对标管理能够促进企业之间的学习和交流，推动行业的共同发展；3. 对标管理能够促进企业的创新和转型，提高市场竞争力；4. 对标管理能够促进企业的稳定和可持续发展。
三、关键任务和措施（一）关键任务1. 加强煤矿安全生产管理，降低事故发生率；2. 提升煤矿环境管理水平，减少污染排放；3. 提高煤矿资源综合利用率，减少资源浪费；4. 提高煤矿行业的管理水平和效益，实现转型升级。
（二）措施1. 加强安全生产管理（1）制定和完善煤矿安全生产管理制度，强化安全生产责任制，确保安全生产措施的落实；（2）加强安全生产培训，提高煤矿员工的安全意识和技能；（3）强化事故隐患排查和整改，定期进行安全检查和评估；（4）加强安全设备的维护和更新，确保设备的完好和安全性；（5）加强事故应急管理，建立健全应急预案和应急机制。
2. 提升环境管理水平（1）制定和完善煤矿环境管理制度，加强环境监测和治理；（2）促进清洁能源的利用，减少煤矿的二氧化碳排放；（3）加强对煤矿环境影响的评估，推动绿色矿山建设；（4）加强对煤矿废弃物的处理和利用，减少环境污染。
图1上市煤矿企业内部审计模式图委员会，同时在矿业分公司及下属单位再设立审计部门。
这种模式的优点为：下属单位及矿业分公司的审计工作不会受到集团公司审计委员会的干扰，同时，集团公司审计委员会可以通过下属单位的审计部门间接干预和领导审计工作。
这种模式有效地避免了煤矿企业上下级审计部门的缺乏凝聚力的弱点，同时可以将企业内部审计风险降到最低。
3结论煤矿企业内部审计工作的有效开展是保障企业正常发展的有力手段，我国的煤矿企业要顺应时代的发展，引进先进的内部治理审计模式。
在审计过程中，要将公司的风险管理和评估作为审计治理的重点，同时将利益相关方的潜在风险纳入到风险评估和管理过程中，从而能有效地提高煤矿企业的信誉和管治效果。
参考文献：[1]裴再波,裴金璐.煤矿区建设项目全过程跟踪审计风险控制研究[J].煤炭技术,2012(4):137-139.[2]仝世君.Oracle 安全审计技术设计[J].煤炭技术,2011(6):266-267.[3]王莉,刘修国.矿产资源储量动态管理系统的研究[J].煤炭技术,2012(6)：165-166.[4]王根源.基于建设工程项目成本控制及风险规避的跟踪审计研究[J].科技信息,2011(8)：357,359.[5]谢仁军,张朝勃.政府投资项目跟踪审计策略探讨[J].建筑经济,2011(3)：50-52.（责任编辑李富文）收稿日期:2012-09-06;修订日期:2012-10-18作者简介:李小文（1976-），男，贵州六盘水人，经济师，主要研究方向：休闲经济、创业管理。
0引言对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。
根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
以强调“杜绝浪费”、“不断改善”、“协力工作”和“沟通”为核心思想的精细化工作模式在我国得到了诸多煤炭企业的重视和效仿。
为适应企业发展与改第32卷第2期2013年2期煤炭技术Coal TechnologyVol.32,No.02February,2013浅谈煤炭企业如何结合精细化工作实施对标管理李小文（贵州水城矿业（集团）有限责任公司企管部，贵州六盘水553000）摘要:对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种战略管理方法。
煤炭企业对标管理实践摘要：煤炭企业开展对标活动，将各项工作引入标准，不断寻找和研究同行的最佳实践或自身尚未开发的潜能，运用科学的方法，与企业实际水平进行系统对比，全面分析、正确判断、制定标准。
真正做到干有标准、学有榜样、超有目标，从而使企业生产经营的各项工作不断得到改进。
通过开展全面对标活动，科学、合理、公允的评价各层次的工作绩效，对改善工作业绩，提升管理水平，全面完成考核期内各项任务目标都具有重要意义。
关键词：煤炭企业；对标；管理中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）03-00-01煤炭是我国的主体能源和重要原料，煤炭产业要适度发展保障国民经济和社会发展。
煤炭企业管理工作千头万绪，管理中的问题层出不穷，企业在安全、生产、经营具有流程化、程序化、重复性的特点，通过开展对标管理可以从中探索出规律，用数字来表达，便于量化考核，便于进行比较。
一、煤炭企业实施对标管理的意义（一）改善企业经营绩效管理对标管理即标杆管理（benchmarking），就是不断寻找和研究企业内部和同行一流的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。
对标管理起源于20世纪70年代末80 年代初美国企业学习日本企业管理的活动。
是20世纪90年代三大管理方法之一。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，其基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆就是可参照的预期要达到的目标，煤炭企业是在安全、生产、经营等方面所期望获得的业绩标准。
对标管理体现了现代管理中追求竞争优势的特性，可以帮助煤炭企业改善经营绩效，提高竞争力最有用的一个管理工具。
（二）全面提升经济运行质量根据企业发展战略分解确定的各项指标为目标，对照先进、量化差距，树立标杆，做到干有标准、学有榜样、超有目标，实现企业的工作不断得到改进、追求卓越的宗旨。
以科学发展观为指导，全面贯彻落实国家关于安全生产的法律法规和煤矿安全生产标准化管理体系要求，以提升煤矿安全生产管理水平为核心，以对标先进企业为目标，全面推进煤矿对标管理工作，确保煤矿安全生产形势持续稳定。
二、工作目标1. 完善对标管理体系，建立健全对标管理组织机构和工作制度。
2. 明确对标指标，细化对标工作内容，确保对标工作有序开展。
3. 提升煤矿安全生产管理水平，降低事故发生率，提高矿井经济效益。
4. 培养一支高素质的煤矿对标管理队伍，提高对标管理能力。
三、工作措施1. 完善对标管理体系（1）成立煤矿对标管理工作领导小组，负责统筹协调、监督指导对标管理工作。
（2）制定煤矿对标管理工作方案，明确工作目标、任务、措施和责任分工。
（3）建立健全对标管理制度，规范对标管理流程，确保对标工作有序开展。
2. 明确对标指标（1）安全生产标准化管理体系建设情况，包括安全生产责任制、安全管理制度、安全风险分级管控等。
（2）事故隐患排查治理情况，包括隐患排查、治理、整改等。
（3）通风、采煤、掘进、机电、运输等专业管理情况。
（4）环境保护和职业健康管理工作。
3. 开展对标工作（1）组织内部对标，对照先进企业经验，查找自身不足，制定改进措施。
（2）开展外部对标，学习借鉴先进企业的成功经验，提升煤矿安全生产管理水平。
（3）定期开展对标考核，对对标工作成效进行评估，确保对标工作取得实效。
4. 提升对标管理能力（1）加强对标管理队伍建设，提高对标管理人员业务素质和综合素质。
（2）开展对标管理培训，提高对标管理人员业务能力和管理水平。
（3）加强对标管理经验交流，推广先进对标管理方法。
四、工作要求1. 各部门要高度重视对标管理工作，明确责任分工，确保对标工作顺利开展。
2. 加强对标工作宣传，提高全员对标意识，形成全员参与的良好氛围。
3. 强化对标工作督导，确保对标工作取得实效。
4. 定期对对标工作进行总结，及时发现问题，调整工作措施，确保对标工作持续改进。
一、制度目的为提高煤矿安全生产管理水平，降低事故发生率，保障煤矿职工生命财产安全，根据国家有关安全生产法律法规，结合我矿实际情况，特制定本制度。
二、制度依据1. 《中华人民共和国安全生产法》2. 《煤矿安全规程》3. 《煤矿安全生产标准化考核定级方法（试行）》4. 《煤矿安全生产标准化基本要求和评分办法（试行）》5. 《煤矿安全管理制度》三、制度内容1. 对标范围本制度适用于我矿所有矿井、地面单位及各相关岗位。
2. 对标内容（1）安全生产责任制：明确各级领导、各部门、各岗位的安全生产责任，落实安全生产责任制。
（2）安全目标管理制度：制定安全生产目标，明确年度、季度、月度安全生产指标，并分解到各部门、各岗位。
（3）安全投入保障制度：确保安全生产投入，保障安全生产所需资金、设备、技术等。
（4）安全质量标准化管理制度：按照国家煤矿安全标准化要求，推进我矿安全生产标准化建设。
（5）安全教育与培训制度：加强安全教育培训，提高职工安全意识和技能。
（6）事故隐患排查制度：定期开展事故隐患排查，及时发现并消除安全隐患。
（7）安全监督检查制度：加强安全生产监督检查，确保安全生产措施落实到位。
（8）安全技术审批制度：对新技术、新工艺、新设备等安全技术进行审批，确保安全技术符合要求。
（9）矿用设备、器材使用管理制度：规范矿用设备、器材的使用、维护、保养和报废。
（10）矿井主要灾害预防管理制度：针对矿井主要灾害，制定预防措施，降低灾害发生风险。
（11）煤矿事故应急救援制度：建立健全煤矿事故应急救援体系，提高事故应急处置能力。
（12）安全奖罚制度：对安全生产表现突出的单位和个人给予奖励，对违反安全生产规定的单位和个人进行处罚。
（13）入井检身与出入井人员清点制度：严格执行入井检身和出入井人员清点制度，确保人员安全。
（14）安全操作规程管理制度：制定和完善各类安全操作规程，加强安全操作规程的培训和执行。
3. 对标要求（1）对标内容应符合国家有关法律法规、标准、规程和规范。
煤质管理对标考核工作总结
煤炭是我国主要的能源资源之一，煤炭的质量直接关系到我国能源安全和经济
发展。
为了保障煤炭质量，我国对煤炭的质量管理进行了一系列的对标考核工作。
在这个过程中，我们不断总结经验，不断改进工作，以提高煤炭质量管理水平。
首先，我们加强了煤炭质量监测和检测工作。
通过对煤炭的各项指标进行严格
监测和检测，及时发现煤炭质量问题，确保煤炭质量符合国家标准。
同时，我们还加强了对煤炭生产企业的监督检查，严格落实煤炭质量管理责任，确保煤炭质量可控可靠。
其次，我们加强了煤炭质量管理的信息化建设。
通过建立煤炭质量管理信息系统，实现煤炭质量数据的实时监测和管理，提高了煤炭质量管理的科学性和精准性。
同时，我们还加强了对煤炭质量管理人员的培训，提高了他们的专业素质和工作能力。
最后，我们加强了煤炭质量管理的对标考核工作。
通过与国际先进水平对标，
不断提高煤炭质量管理水平，推动煤炭产业的转型升级。
同时，我们还加强了与煤炭生产企业的沟通与合作，共同推动煤炭质量管理工作的改进和提升。
总的来说，煤质管理对标考核工作是一个不断完善和提高的过程。
我们将继续
加强煤炭质量管理工作，不断提高煤炭质量管理水平，为我国能源安全和经济发展做出更大的贡献。
煤矿对标管理总结6篇第1篇示例：煤矿是我国能源产业的重要组成部分，也是国民经济的支柱产业之一。
煤矿对标管理是指将各个煤矿之间进行比较分析，找出煤矿管理过程中的差距并加以改善，从而提高整体煤矿的管理水平和生产效率。
对标管理是现代企业管理中一种常用的方法，通过对标可以发现自身存在的不足之处，向优秀煤矿学习经验，不断提升自身竞争力。
煤矿对标管理的目的是为了通过与其他优秀煤矿的比较和学习，找出问题、改进措施、提高煤矿整体效益，从而实现全面提升。
在进行煤矿对标管理时，需要先选择合适的对标煤矿，通常选择同类型、同行业中相对有竞争力的煤矿进行对比。
然后通过比对各项指标和管理实践，找出差距，并制定改进措施，逐步提升煤矿管理水平。
在实际应用中，煤矿对标管理主要从以下几个方面展开：一、生产管理对标生产管理是煤矿运营中最核心的环节，通过对标可以比较生产效率、设备利用率、成本控制等指标，找出自身存在的问题，并制定相应的改进措施。
可以比较煤矿的采煤率、运输效率、安全生产管理等方面，找出差距并加以改进。
煤矿是高危行业，安全生产一直是煤矿管理的重中之重。
通过对标可以比较煤矿的安全生产管理水平，找出不足之处并加以改善。
可以比较事故率、安全培训水平、应急预案完善程度等指标，从而提高煤矿的安全管理水平。
三、人力资源管理对标人力资源是企业的核心资产，对标人力资源管理可以比较员工素质、团队建设、激励机制等方面，找出存在的问题并制定改进方案。
可以比较员工满意度、培训机制、绩效评估等指标，提升煤矿的人力资源管理水平。
随着环保意识的提升，煤矿对环保管理的要求也越来越高。
通过对标可以比较煤矿的环保设施建设、废弃物处理、节能减排等方面，找出存在的问题并制定改进方案。
可以比较废水、废气排放标准的执行情况，推动煤矿环保管理水平的提升。
煤矿对标管理是一种有效的管理方法，通过与优秀煤矿的比较学习，可以找出问题、加以改进，不断提升整体管理水平和竞争力。
煤矿对标管理需要煤矿管理者和员工的共同努力，只有大家齐心协力，才能实现煤矿管理的全面提升，为煤矿的可持续发展做出贡献。
煤矿对标管理的探索与实践对标管理也称标杆管理，被全球管理学界称为21世纪三大管理工具之首，是企业通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业而进行的实践活动。
对标管理的第一要领是同类可比，找准参照物，有的放矢；核心是激励或鞭策各级指标管理者；基本方法是找出差距，研究对策；根本要求是务求实效。
近年来，杨村煤矿按照集团公司对标管理工作部署，结合自身实际，积极探索实践，逐步形成了“对标-追标-达标-创标”闭环管理模式，全面提升了矿井管理水平。
1对标管理是实现企业发展战略目标的重要手段对标管理，是对企业发展战略目标的量化体系管理。
对标管理的过程也是实现企业战略目标的过程，必须紧紧围绕企业发展战略目标，把对标管理作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓。
为此，杨村煤矿按照集团公司高效跨越发展、煤业公司二次创业战略要求，结合矿井安全、高效、可持续发展实际，制定下发了《杨村煤矿2011年对标管理工作意见》等文件，为实施对标管理提供了机制性保障。
2对标管理组织机构设置对标管理组织机构的设置，关系到对标管理实施的效率和效果，从而影响到公司企业战略目标的实现。
其组织机构设置，应坚持统一领导、分级管理的原则，保证各流程环节的有序畅通。
具体实践中，应设立以下机构：一是对标管理领导小组，作为对标管理的最高组织机构，由领导班子成员组成；二是对标管理项目发起小组，作为中间机构，负责项目启动和执行过程中的协调，由与对标管理直接相关的室办主管、担任重要角色的部分科员组成；三是对标管理项目小组，作为执行机构，由直接负责对标管理项目实施的车间、室办主要成员组成，原则上不超过六人；四是对标管理办公室，负责对标管理日程事务。
结合实际，杨村煤矿成立了领导小组，设立督导考核办公室，形成了主要领导全面抓、分管领导牵头抓、业务部门靠上抓、基层单位具体抓，全员参与的良好局面。
国有煤炭企业对标管理
内容提要
对标管理是一个不断学习改进的过程，通过学习借鉴标杆企业的技术、方法，总结比较学习改进前后的变化，持续往复的对标，不断的修正战略定位，改进作业方式、方法和工作流程，发现并形成自己的核心竞争力，创造优势，追求卓越，以现实企业的持续经营。
一、国有煤炭企业实施对标管理的必要性分析
首先，开展对标管理是贯彻落实国家国有资产管理部门的总体工作部署的具体要求。
国有资产管理部门要求各国有煤炭企业，在当前的大环境下，要以市场走势为导向，与先进企业“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，加强与先进企业对标，向国内同行业一流企业看齐，向国际一流企业看齐，全方位对照先进水平找差距，放大优势，提长短板。
理清追赶的方向和思路，制定切实可行的具体措施，逐步建立以对标管理为主要内容的考核评价体系。
其次，开展对标管理工作是贯彻实施煤炭企业自身“转方式、调结构、促转型”的重要保证。
经过多年来的改革发展，各国有煤炭企业与自身比，公司经营规模、创利能力、综合管理水平、经济运行质量均有了长足的进步。
当前企业面临着，煤炭市场走软，企业增支减收因素增多，新矿井建设与投产，安全生产压力增大等不利因素。
集团公司面对巨大的挑战，适时地提出了“转方式、调结构、促转型”的发展模式。
新的发展理念需要新的管理方式、方法。
对标管理就是持续不断的从经营指标、管理理念、管理方式、产业布局、组织方式
等方面与竞争对手、行业领袖进行对比分析，寻找差距，对煤炭企业的发展战略、目标，重新进行定位，促进煤炭企业经济发展由“要素驱动”转变为“创新驱动”，把企业发展的方式，真正转移到依靠科技进步和创新驱动上来。
第三，开展对标管理是增强企业竞争力，实现管理规范化、精细化的有效途径。
管理和创新是企业永恒的主题，当前国有煤炭企业已进入转变发展方式的重要阶段，适时引入对标管理，就是要求企业上下在思想上高度重视，观念上彻底转变，认清自我，敢于否定自我，敢于超越自我，通过立标、对标、达标、创标工作，优化业务流程和管理流程，进一步完善工作标准、管理标准和规章制度，并把对标管理与绩效考核紧密结合起来，从根本上解决责任不清、指标无人考核等问题，变粗放型管理为精细化管理，全面提升工作质量和管理水平。
二、实施对标管理的指导思想及目标
坚持以科学发展观为指导，以转变经济发展方式为主线，以创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平和人力资源等为重点，瞄准国内外行业高端和强势企业开展对标行动，大力推进科技创新和技术进步，加快传统产业改造升级，全面提升企业技术和管理水平，切实提高经济发展的质量和效益。
实施对标管理也是一个不断学习改进的过程，要学习借鉴标杆企业的技术、方法，总结比较学习改进前后的变化，可先在一个实体单位取得成功后，然后再在全公司范围内推广，以获取最大价值。
通过
持续往复的对标，不断的修正战略定位，改进作业方式、方法和工作流程，发现并形成自己的核心竞争力，创造优势，追求卓越，逐步将公司转变为学习型企业。
通过企业内部各单位积极对标，不断改进，保证企业实现或超过预期的计划目标。
三、对标管理活动中主要遵循的原则
1、坚持实事求是的原则。
标杆企业和标杆值的选择要充分考虑对方和本单位的实际情况，所处内外环境，特别是政策环境和装备水平等，对自己的弱项，通过什么样的管理措施赶超对方，如何保持自身的优势，思路要切实可行，工作措施要与本单位的生产经营管理及目标相结合。
2、坚持同业对标、主体实施的原则。
公司所属各二级公司，二级公司中较为重要的、易于对标的相对独立的管理系统或部分，均可作为对标活动的实施主体，直接与同行业、同系统进行对标。
3、坚持分层管理的原则。
公司直接管理二级公司的对标活动，二级公司负责下属单位、部门间的对标活动。
4、坚持多方位对标的原则。
对标可采取与历史最好水平比，进行自身与自身的对标；与公司内部单位中的先进对标，与行业内先进企业进行对标，与国际先进水平进行对标。
四、对标管理的实施范围及时间安排
国有煤炭企业对标活动实施范围可包括三个层面。
一是集团公司层面。
即集团公司与省内、省外先进煤炭企业进行对标。
二是集团公司分支机构、全资子公司、控股子公司层面。
要与省内、省外同类先
进企业进行对标。
三是二级公司的下属单位层面。
是指煤矿类区队等，公司内较为重要的易于对标的相对独立的管理系统或部分。
对标活动时间安排。
集团公司对标活动时间安排分两个阶段。
第一阶段为准备阶段。
该阶段主要是宣传发动、准备资料，公司与二级公司要利用各种媒体进行宣传，各二级公司要成立相应的机构，制定符合自身实际情况的实施办法，构建指标数据库，选定标杆企业和标杆值。
第二阶段为正式实施阶段，各单位要将对标管理纳入日常管理之中，集团公司每季进行一次调度，解决对标活动中遇到的问题，组织对标活动经验交流会，年终将对标活动开展情况进行评估，并纳入业绩考核。
五、具体实施
（一）组织领导
为保证对标管理工作有效开展，将各项措施落到实处，必须加强领导。
集团公司应成立对标管理工作领导小组，由集团公司主要领导担任组长，党政班子成员为副组长，集团公司相关部门负责人为成员。
而领导小组下设办公室，由具体负责实施对标管理的业务部门组成。
该办公室具体负责集团公司层面的战略对标，同时负责对所属单位的对标管理工作进行监督、指导、总结、推广经验、考核、表彰先进、鞭策落后等日常工作。
集团公司所属单位也应成立相应的机构，负责组织实施本单位的对标管理工作。
（二）指标体系的确定
1、煤炭生产单位的对标指标，包括一类指标、二类指标、自选
指标，其中一类指标、二类指标由集团公司统一确定。
一类指标：原煤产量、销售收入、利润总额、人均利润、人均效率、吨煤利润、平均售价、制造成本。
二类指标：原煤电耗、全员效率、回采工效率、掘进工效率、生产掘进率、开拓掘进率、精煤产率、块煤产率。
自选指标：可选3-4个。
2、非煤单位和基建单位对标指标的设定，分别由集团公司非煤管理部门进行组织认定。
（三）标杆单位、标杆值的确定及实施
煤炭生产单位、非煤单位的内部指标分别以本单位历史最好水平，集团公司最先进单位的最先进水平为标杆值。
外部指标即行业先进值，由集团公司实施对标管理的部门确认。
标杆单位及标杆值、差距形成原因分析及改进赶超措施应由各煤炭生产单位于每年年底前经公司职能部门审核确认后报集团公司对标管理办公室，由对标管理办公室整理成册，并于次年1月上旬予以公布。
（四）对标管理的考核奖惩
公司对所属单位对标管理工作实行百分制考核，并进行单项奖励。
对标管理工作评价（工作组织实施、标杆单位及标杆值的设定、实施措施等）20分，对标指标完成结果80分。
煤炭生产单位的计分办法及考核由对标管理办公室负责。
非煤单位的计分办法及考核分别由集团公司非煤管理部门负责，并报对标管理办公室。
六、结束语
对标管理只是一种管理手段，而不是保治百病的灵丹妙药，每个企业的情况不同，面临的问题不同，采取的改进措施也不同，各单位在实施过程中密切联系实际。
不要把对标管理当作短期行为，搞一阵风，被动应付；不要认为对标管理只是业务部门的事，而不发动广大员工参与；也不要脱离企业实际，片面追求指标数据传递统计报送，忽略了对业务流程的梳理对比和优化分析；在学习先进企业成功经验的同时，还要提升企业创新意识，打造自身的核心竞争力。
