公司关键岗位后备人才开发培养方案

公司关键岗位后备人才开发培养方案概述在当今竞争激烈的商业环境中，公司需要不断培养和发展关键岗位的后备人才，以确保公司在面临人员流动或业务变化时能够顺利过渡。

本文将分析关键岗位后备人才开发培养的必要性，并提出一个包括培养目标、培养路径和培养方法的方案。

引言关键岗位后备人才是指已经被认可和识别为具备在公司关键岗位上出色表现的潜在人才。

他们不仅在关键岗位上表现出色，还具备适应不同业务场景和不同管理的潜力。

因此，培养关键岗位后备人才是公司的一个重要任务。

培养目标1.提升管理能力：将关键岗位后备人才培养成为具备领导能力和团队管理能力的人才。

2.培养跨部门合作能力：培养关键岗位后备人才具备跨部门协作和项目管理的能力，使其能够更好地应对日益复杂的业务环境。

3.建立挑战意识和创新精神：激发关键岗位后备人才的挑战意识和创新精神，培养其解决问题和推动变革的能力。

培养路径1.岗位轮岗：将关键岗位后备人才在相关岗位之间轮岗，以拓宽其业务视野和经验，提升其业务能力。

2.跨部门培养：安排关键岗位后备人才在不同部门进行实习，了解公司各个部门的运作和业务，加强跨部门合作能力。

3.项目管理培训：为关键岗位后备人才提供项目管理培训，培养其团队协调和项目推进的能力。

4.外部学习机会：鼓励关键岗位后备人才参加外部的专业培训和行业交流活动，提升其专业知识和行业认知。

培养方法1.提供导师制度：为每位关键岗位后备人才分配一位导师，指导他们在成长中遇到的问题和挑战。

2.定期评估和反馈：定期评估关键岗位后备人才的发展情况，并提供及时反馈和指导。

3.建立培养激励机制：为关键岗位后备人才设立目标和奖励，激励他们在培养过程中有所突破和进步。

4.培养交流平台：定期组织关键岗位后备人才之间的交流活动，分享经验和学习心得。

5.项目驱动的学习：将培养重点放在实际项目上，通过项目驱动的学习提升关键岗位后备人才的综合能力。

结论通过制定关键岗位后备人才开发培养方案，公司可以培养和发展出具备领导能力、跨部门合作能力和创新精神的人才。

关键岗位后备人才培养与开发管理方案1.目的通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。

2. 关键岗位概念及范围关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。

关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。

关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

3.操作原则具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。

长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。

动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。

4.人才梯队建设4.1 人才盘点各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。

4.2 选拔与评估根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。

评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》）A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。

B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。

C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。

D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。

4.2提名由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。

4.3 备案将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。

4.4培养方案研发的后备人才实行导师制的培养方式。

关键岗位后备人才培养方案关键岗位后备人才培养方案是指为了满足企业关键岗位的需求，提前选拔、培养和储备人才，以保障企业业务的持续性和稳定性。

关键岗位通常是指对企业运行或核心业务发展至关重要的岗位，如高级管理层、技术专家、销售总监等。

下面是一个包括选拨、培养和储备三个方面的关键岗位后备人才培养方案。

一、选拨1.确定关键岗位：根据企业目标和战略规划，确定关键岗位的数量和类型。

2.制定选拨标准：根据关键岗位的职责和要求，制定相关的选拔标准和能力模型，例如拥有专业知识、技术能力、领导力、沟通能力等。

3.选拔流程：设立选拔流程，包括简历筛选、笔试、面试、能力测试和综合评估等环节，通过对各项测试的分析结果，选择出合格的候选人。

二、培养1.制定培养计划：根据选出的后备人才的实际情况，制定个人培养计划，包括学习课程、培训项目、实习和岗位轮岗等。

2.导师制度：为每位后备人才配备专业的导师，进行定期的指导和辅导，提供实践经验和行业内的秘诀，以加速其发展和提高其能力。

3.培训项目：为后备人才提供必要的培训项目，包括基础知识的学习、专业技能的培养、沟通和领导力的提升等，扩展其知识面和能力范围。

4.实习和轮岗：安排后备人才在各个关键岗位进行实习和轮岗，使其全面了解企业的运营和管理模式，增强实际操作能力和团队合作精神。

三、储备1.储备激励：制定储备人才激励政策，包括薪资待遇、晋升机会和职业发展规划等，以保持其积极性和忠诚度，同时激励其他员工努力工作。

2.建立储备池：建立后备人才储备池，为关键岗位的变动和突发情况提供及时的替补人选，确保岗位的平稳过渡。

3.定期评估：定期对储备人才的培养效果和潜力进行评估，包括能力发展、工作表现、反馈意见等，为其制定个性化的职业发展规划。

通过以上的关键岗位后备人才培养方案，企业能够在岗位空缺或变动时，快速调动合适的人员填补岗位，确保关键岗位的正常运营，同时也能够为员工提供发展的机会和激励，提高员工的忠诚度和积极性。

太原智海集团有限公司关键岗位人才储备与培养方案人力文化部2006．12．18关键岗位人才储备与培养方案为了解决集团发展中的后备人才问题，特制订人才储备与培养方案。

一、人才储备的目的集团中高层管理人员、队站长（车间主任）、高级专业技术人才、重要岗位人员。

经过一至两年的努力，形成集团门类齐全、配置合理，管理人员与专业技术人员相结合的人才团队。

二、人才储备的方法三、储备岗位的选择根据集团的实际情况，从企业稳定的大局出发，对储备岗位选择限定在下列范围：1、流动性大的重要岗位；2、现在岗人员年龄偏大、学历过低的岗位；3、现在岗人员管理能力、专业技术能力不适应的岗位；4、面对变革长时间心理抵触、适应力差、学习力差，掉队人员；5、稀缺的高级专业技术岗位。

四、人才储备的职责划分人才储备是确保企业长期稳定发展的战略性措施，是各级管理人员的首要职责之一。

集团对储备工作实行直接上级负责制。

具体职责划分是：补员。

人力文化部储备职责：人力文化部是人才储备的归口管理部门，主要负责储备政策的制定，人才储备的统一组织实施，储备档案的建立，储备人才的业绩跟踪，储备人才的招聘，培养措施的组织实施，配合各副总对储备对象进行选择、培养、鉴定、淘汰、补员。

五、储备标准1、高层：符合岗位职务说明书任职资格要求。

年龄，30—50岁；学历：最低本科，最佳研究生；八年以上本职务工作经验，业绩突出；有出色的管理才能；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习。

2、中层：符合岗位职务说明书任职资格要求。

外部招聘储备要求：年龄25—45岁；学历，最低专科，最佳本科；专业对口；五年以上本职务工作经验，业绩突出；有较强的管理能力；认同智海文化；理念先进，知识新颖；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；善于学习，有培养价值。

内部储备要求：年龄25—35岁；学历，最低中专，最佳大专或本科；二年以上队站长、车间主任职务工作经验，业绩突出；有较强的管理能力；有出色的执行力；敢于管理、善于管理；有献身事业的精神与团队精神；工作表现突出，善于学习，有培养价值。

公司后备人才发展计划方案一、计划背景。

咱公司就像一艘大船，在商海的浪潮里航行，想要一直乘风破浪，那可不能没有充足的“水手”储备。

所以呢，搞一个后备人才发展计划，那是必须的，这就好比给咱的大船打造一个人才“军火库”，随时能拿出厉害的家伙事儿应对各种挑战。

二、目标。

1. 短期目标（1 2年）挖掘出公司内部有潜力的员工，至少找出20个“好苗子”。

这些人就像是藏在石头里的美玉，咱得把他们找出来，打磨打磨。

让这些后备人才对公司的核心业务有更深入的了解，就像让他们把公司的业务地图刻在脑子里一样，每个角落都清楚。

2. 中期目标（3 5年）至少有10个后备人才能够在公司的重要岗位上独当一面，成为部门里的“顶梁柱”，不管是销售部门的业绩攻坚，还是技术部门的难题破解，都能轻松应对。

让后备人才之间形成良好的协作氛围，就像一群超级英雄，各自有本事，还能一起组队打大怪兽。

从后备人才里培养出3 5个能够进入公司高层管理团队的精英，他们就像公司的“大脑”，能带领大家朝着更远大的目标前进。

三、选拔标准。

1. 工作业绩。

那些在自己岗位上就像小太阳一样，持续发光发热，总能超额完成任务的员工，肯定是优先考虑的。

比如说销售岗位的，每个月的销售额都像火箭一样往上蹿的；或者是生产岗位的，产品合格率高得吓人的。

2. 学习能力。

看员工是不是那种像海绵一样，对新知识、新技能有超强吸收能力的人。

就像有的员工今天学会了新的软件操作，明天就能教给其他同事，这就是学习能力强的表现。

3. 团队协作精神。

那些在团队里就像润滑油一样的员工，能够和各种性格的同事愉快合作，从不计较个人得失，遇到问题大家一起扛的，这种人必须纳入后备人才库。

4. 创新思维。

要是有员工总能想出一些新奇的点子，像在产品推广上有独特的创意，或者在工作流程优化上有让人眼前一亮的想法，那也是我们要找的后备人才。

四、选拔流程。

1. 员工自荐。

2. 部门推荐。

各个部门的负责人也得发挥作用，他们就像星探一样，在自己的部门里发掘那些低调但有实力的员工。

经验分享
组织导师和后备人才进行经验分享和交流，促进 共同成长。
激励与考核机制
目标设定
为后备人才设定明确的短期和 长期目标，激发其积极性和动
力。
绩效考核
定期对后备人才的绩效进行考 核，评估其培训成果和工作表 现。
奖惩措施
根据考核结果，对表现优秀的 后备人才给予奖励，对表现不 佳者进行惩罚或调整培养计划 。
岗位晋升需求
针对企业岗位晋升通道， 分析后备人才在不同职业 发展阶段所需具备的能力 和素质。
个人成长需求
了解后备人才的个人职业 规划和成长需求，结合企 业实际情况，为其制定个 性化的培养计划。
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培养目标与原则
培养目标设定
提升员工专业技能
通过系统培训和实践锻炼，使员 工掌握所在岗位的核心技能和专
评估方法
可采用360度反馈、绩效 考核、能力测试等多种方 法对后备人才进行全面评 估。
评估内容
包括知识、技能、能力、 态度等方面的评估，以及 针对不同岗位的特殊要求 进行评估。
评估结果
将评估结果进行分类汇总 ，明确后备人才的优势和 不足，为后续培养计划提 供依据。
后备人才发展需求
企业战略发展需求
分析企业战略发展目标对 后备人才的需求，明确未 来一段时间内后备人才的 发展方向和重点。
业知识。
培养领导力
培养员工具备领导才能和团队协作 精神，为晋升至更高层次的管理岗 位打下基础。
增强综合素质
提高员工的沟通能力、创新能力、 解决问题的能力等综合素质，以适 应不断变化的市场环境和企业需求 。
培养原则及策略
01
02
03
04
个性化培养
根据员工的个人特点和职业规 划，制定个性化的培养计划，

关键岗位后备人才培养方案公司关键岗位后备人才开发培养方案为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。

第一条目标和宗旨本方案的目标和宗旨是为了建设优秀的后备人才队伍，确保关键岗位人才需求的满足，促进公司的可持续发展。

第二条原则一）人才储备原则：公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障关键岗位人才需求的满足。

二）德才兼备原则：后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和研究创新能力。

三）公平竞争原则：公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供研究、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划。

四）动态管理原则：公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣。

五）全面激励原则：公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。

第三条关键岗位的概念与范围关键岗位是指其职责的履行对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理有着重要的作用。

关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员和财务人员。

关键岗位的人员任免由XXX提出意见，经公司经理办公会议讨论，由总经理决定。

第四条后备人才的资格条件后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。

第五条后备人才的权利和义务后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。

后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。

第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。

公司后备人才培训方案总则一、目的建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键职位的继任者和储备人才选拔计划和工作轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养及开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才,为了建立我们公司。

公司的人才梯队为公司的可持续发展提供人才资本支持。

二、培训目标始终坚持“专业培训及综合培训同步”的人才培养方针，即培养专家型技术人才和综合管理人才。

专家型技术人员是指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人员，综合管理人员是指在其工作领域内具有全面知识和较高管理水平的人员。

三、主要内容1。

后备人才的选拔;2、工作轮换;3.兼职工作;4、人才部署;6、人员培训考核;7、晋升及淘汰。

四。

适用范围公司所有员工后备人才的选拔一、目的通过科学的评估，精心挑选和选拔具有真正领导力潜力的后备人才，以确立公司的用人和人才提升理念。

两个。

选择标准(1)知识经验及绩效:知识全面、经验丰富、成绩突出、综合素质较强、令人信服的人才(2)主要资质:1)沟通能力;2)分析判断能力;3 .策划组织能力;4)管理控制能力;5)应急能力;6)执行能力;7)创新能力;8)领导能力;9)决策能力;10)人际关系能力;11)团队合作能力;12)压力的能力。

注意:1。

后备人才分类:管理、财务、营销、技术。

2、对各类人员的资格要求初步确定，具体要求是基于用人部门的理念。

可以作出适当的调整。

(三)综合素质和潜力1。

人格特质2。

职业取向3.综合能力4所示。

心理测试三。

选择工具1、通过个人资料分析基本情况。

2、通过问卷调查和访谈的方式对关键任职资格进行分析。

3、综合素质和潜力可以通过一些评价软件进行评价。

四。

后备人才的选拔后备人才主要是指为适应未来发展变化而由各部门储备的能够替代某些中高级职位的具有培养潜力的人才。

一般来说，每个关键职位的继任者都应选出1至2名候选人。

五。

后备人才选拔过程各部门提交候选人名单储备人才人力资源——人力资源组织的一个综合评价列表提交——人力资源计划的总体培训计划储备人才,培训项目的实施,培训效果的反馈。

关键岗位后备人才培养与开发管理方案一、背景分析随着经济的快速发展和产业结构的调整，企业对关键岗位后备人才的需求越来越迫切。

关键岗位后备人才是指企业重要岗位的补充人员，对于企业的持续发展和业务稳定具有重要意义。

因此，建立一套科学有效的关键岗位后备人才培养与开发管理方案对于企业的发展具有重要意义。

二、目标设定1.建立稳定的关键岗位后备人才储备库，确保关键岗位的人员补充。

2.提升后备人才的综合素质和专业能力，为企业的发展提供有力支持。

3.培养后备人才的管理和领导能力，提高公司的整体管理水平。

三、方案设计方案一：培养计划1.人才储备选拔阶段：（1）建立人才储备库，通过内部选拔、外部引进等方式筛选人才。

（2）设立选拔标准和程序，通过能力测试、面试等多个环节选拔人才。

2.培养计划阶段：（1）对于入选的后备人才，制定个性化的培养计划，根据岗位需要和个人发展定位，确定具体培养内容和时间表。

（2）开展岗位轮岗培训，让后备人才全面了解公司业务和流程，提高综合素质。

（3）组织专业培训，提升后备人才的专业知识和技能。

（4）轮岗实践，将后备人才安排到不同的关键岗位进行实践锻炼。

（5）导师制度，为后备人才指定导师，帮助其进行专业和领导能力的培养。

3.发展计划阶段：（1）定期评估后备人才的发展情况，根据评估结果进行调整和指导。

（2）制定晋升计划，为后备人才提供晋升机会和发展空间。

（3）提供跨部门交流和学习的机会，培养后备人才的综合管理能力。

方案二：激励机制1.薪资激励：对于入选后备人才，给予相应的岗位津贴和奖金，激励其积极性和投入度。

2.晋升机会：为后备人才制定晋升计划，提供晋升机会和发展空间，激励其不断学习和提升能力。

3.学习培训补贴：为后备人才提供学习培训的经费支持，鼓励其参加相关培训和学习活动。

4.荣誉表彰：对于在岗位轮岗实践中表现突出的后备人才进行表彰，并通过内部媒体宣传，提高他们的声望和影响力。

四、方案实施1.建立相关岗位和职责，明确负责人和具体执行人员。

企业后备人才的培养方案企业后备人才的培养方案（精选6篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，就不得不需要事先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。

方案应该怎么制定呢？下面是小编为大家收集的企业后备人才的培养方案（精选6篇），希望能够帮助到大家。

企业后备人才的培养方案篇1一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。

企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。

导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。

另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。

究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。

在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

第二，缺乏长远人才培养规划。

通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。

第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。

企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。

一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

**公司后备人才选拔与培养方案一、“人才梯队资源池”建设1、入池人选来源公司内部优秀管理类员工和外部招聘引入。

2、入池标准2.1基本条件2.2素质能力评估指标3、选拔工具3.1《关键人才推荐表》 3.2《管理人员能力评价表》3.3核心员工访谈并对访谈结果进行分析总结 3.4《职业倾向自我评价测试问卷》 4、资源池建设工作流程5、资源池调整周期：年度6、 池容量条件审核•人事部根据基本条件及专业条件进行初审；素质评估•人事部进行素质及职业素养的评估，平级及上级作为评价对象并直接输出分值；核心员工访谈•人事部针对各部门主管级以上员工进行面对面访谈，了解其基本的管理能力及管理意愿；部门修订•人事部初步搭建人才资源池，反馈至部门修订、确认。

人才梯队资源池的容量，按照关键岗位与储备人员以1 : （1-2）配比进行入池人选储备。

7、进退机制：“宽进严升，流动退出”7.1宽进：符合入池标准的即可（见上文2）；7.2严升：符合晋升选拔机制（见《管理干部提拔办法》）；7.3退出：后备人才库进行年度考核评估，对后备人才主要考核一年以来的工作表现、培养结果及进步情况，考核内容如下：后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升和培训机会给予优先考虑，考评成绩为“良好”的，可以给予适当的培训和轮岗机会帮助其提升能力，考评成绩为“不合格”或有以下情况之一者退出人才库：●个人年度绩效成绩为D或E级较差者；●年度素质能力评估分数低于80分者；●年度职级评定级别降低者或不变者；●年度培训课时数主管级少于30课时、经理级少于20课时者；●资源池“人满为患”，入池的标准相应提高，或有外部更优秀的人员可替代池内相对较差者；同时，资源池也是一个开放、包容的系统，一轮退出的人，改进后还有可能再进来。

二、建立配套的人才培养机制人才培养不等于对人才进行培训。

培养的方式包括在岗教练和岗外培训两大类。

在岗教练包括过程指导、任务锻炼和岗位轮换等模式；岗外培训又包括内部培训、外部培训及自我学习等模式。

关键岗位后备人才培养方案关键岗位的后备人才培养方案是组织对关键岗位职务具备发展潜力的人员进行针对性培养，以确保企业的可持续发展和稳定运营。

这一培养方案旨在为关键岗位人员提供培训、发展和发掘潜力的机会，使其能够胜任岗位，并具备升迁和接替关键岗位的潜力和能力。

本文将从培养方案的设计、培养内容和培养方法等方面介绍关键岗位后备人才培养方案。

一、培养方案的设计1.明确培养目标：明确关键岗位的要求和职责，确定后备人才培养的目标，如提升关键岗位人员的岗位能力、发展其领导力和战略思维等。

2.识别潜力人员：通过绩效评估、能力测试和面试等方式，识别出具备发展潜力的人员作为后备人才进行培养。

3.制定培养计划：根据岗位职责和培养目标，制定个别和整体的培养计划，明确培养内容、培训形式、培养时间和培养开支等。

二、培养内容1.岗位技能培养：根据岗位职责，注重培养后备人才的专业技能和工作能力，通过培训和实践锻炼提升其岗位素质。

2.领导能力培养：加强后备人才的领导能力培养，包括团队管理、决策能力、沟通能力等方面的培养，以便更好地胜任关键岗位。

3.战略思维培养：提升后备人才的战略思维和创新能力，培养其对企业发展的敏感性和前瞻性，使其能够为企业提供战略性的支持和决策。

三、培养方法1.岗位轮岗：通过安排后备人才在关键岗位的不同岗位间进行轮岗，使其全面了解岗位的职责和工作流程，提升综合工作能力。

2.重点培养项目：制定具体的培养项目和计划，通过课程培训、研讨会、外派交流等方式，提升后备人才的专业技能和领导能力。

3.导师辅导：指定经验丰富的领导或专家作为后备人才的导师，提供专业指导和辅导，帮助他们在工作中迅速成长。

4.项目驱动：通过安排一些关键项目或挑战性任务，给予后备人才锻炼和成长的机会，提升其能力和经验。

四、评估和反馈1.定期评估：定期对后备人才进行评估，评估其培训效果和成长情况，并根据评估结果调整培养计划和方法。

2.个别辅导：根据评估结果，为后备人才提供个别辅导和发展建议，帮助他们解决问题和制定个人发展计划。

《后备人才培养方案》总则一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

二、培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

三、主要内容1、后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

四、适用范围公司全体员工后备人才的甄选一、目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，1以树立公司用人及人才晋升理念。

二、甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试三、甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。

四、后备人才甄选后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。

一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。

五、后备人才甄选程序各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织2对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

关键岗位后备人才培养与开发管理方案关键岗位后备人才培养与开发管理方案1.目的通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。

2. 关键岗位概念及范围关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。

关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。

关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

3.操作原则具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。

长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。

动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。

4.人才梯队建设4.1 人才盘点各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。

4.2 选拔与评估根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。

评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》）A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。

B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。

C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。

D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。

4.2提名由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。

4.3 备案将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。

关键岗位后备人才培养方案随着企业竞争的日益激烈和不断发展的变化环境，对拥有关键技能和知识的员工的需求也日益增加。

为了确保企业的持续发展和竞争力，关键岗位的后备人才培养显得尤为重要。

以下是一个关键岗位后备人才培养方案。

1.定义关键岗位：首先，需要对企业的关键岗位进行明确定义，这些岗位通常是对企业的战略实施至关重要的岗位，例如高级管理层、技术专家、市场营销负责人等。

通过明确这些关键岗位，我们可以更好地了解培养的方向和目标。

2.挖掘潜在人才：在企业内部，需要找到潜在的关键岗位后备人才。

这些人才通常是已经在企业内部具有一定经验和技能的员工，他们有潜力发展成为关键岗位的人才储备。

通过对员工的综合评估和潜力发现，可以确定后备人才名单。

3.制定个性化培养计划：针对每个后备人才，需要根据其个人发展需求和企业战略需求，制定个性化的培养计划。

这包括提供工作经历和项目的机会，提供培训和学习的机会，以及导师和教练的指导等。

通过个性化的培养计划，可以更好地满足每个后备人才的需求，帮助其提高技能和知识，并为承担关键岗位做好准备。

4.跨部门培养：为了让后备人才更全面地了解企业的运作和不同领域的知识，需要进行跨部门的培养。

通过将后备人才安排到不同的部门和项目中，在不同的环境中学习和工作，可以培养综合素质和跨领域的能力。

这将使他们在未来承担关键岗位时更具竞争力和适应力。

5.培养领导能力：关键岗位通常需要拥有领导能力和决策能力的人才。

因此，后备人才培养方案应注重培养他们的领导能力。

可以通过培训课程、领导力发展项目和参与战略决策等方式提高后备人才的领导能力。

此外，可以邀请公司高级领导或外部专家给他们提供指导和反馈。

6.考核和反馈：关键岗位后备人才培养方案应设置考核和反馈机制。

定期对后备人才进行评估和反馈，了解他们的发展情况和进展，并根据评估结果进行调整。

同时，还可以通过组织内外的认证考试，对后备人才的技能和知识进行考核，以确保他们具备胜任关键岗位的能力。

生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌河南新飞电器有限公司职业生涯管理手册生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌目录章节主题页码1.0介绍1.1 手册的目的和范围1.2 手册的使用2.0 职业生涯管理概述2.1定义2.2适用范围2.3目的2.4原则3.0 后备人才培养3.1 目的3.2 角色与定义3.2.1 角色3.2.2 定义3.3 培养方式3.3.1 指导人方案3.3.2 指导人给予后备人才的指导3.4 培训方案3.5 委托培养方案3.6 甄选条件3.6.1 基本条件生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌3.6.2 专业管理3.6.3 研发技术3.6.4 市场销售3.7 甄选流程3.8 实施4.0轮岗4.1 轮岗对象及目的4.2 轮岗周期4.3 轮岗模式4.4 轮岗比例4.5 轮岗与晋升的关系4.6 轮岗审批4.7 轮岗人员管理5.0 发展和晋升5.1 目的5.2 职系5.3 职业生涯发展途径5.4 岗位等级发展5.5 职业生涯依据性5.6 同一职系内职务生降5.7 职务晋升和转换5.8 调整时间5.9 确定新进员工级别生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌6.0 职业资格聘任6.1 目的6.2 范围6.3 资格申报6.3.1 评审条件6.3.2 评审费用6.3.3 评审流程6.4 资格聘任6.4.1 聘任流程6.4.2 聘任政策6.4.3 聘任条件6.4.3 资格津贴生效日期2007-3-1 编号手册页数20修订日期批准首席营运官起草人力资源部黎辉煌第一章介绍1．1 手册的目的和范围本手册包含公司现行所有的人力资源政策、流程、规章和条款，手册未提及部分请遵照中华人民共和国相关法律、法规执行。

本手册经首席营运官批准后生效，手册适用于公司所有员工。

后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。

（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。

（五）适用范围1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。

2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。