个人绩效考核操作说明

请简述绩效工资的操作规程绩效工资是一种根据员工绩效表现来确定员工工资水平的薪酬体系，它有明确的操作规程来确定绩效工资的核算方法和计算流程。

下面将从以下几个方面对绩效工资的操作规程进行简述。

一、绩效考核指标的设定绩效工资的核算需要确定一组科学合理的绩效考核指标。

一般来说，绩效指标分为定性指标和定量指标。

定性指标如员工的工作态度、团队合作等可以通过定性评价来进行考核；定量指标如工作完成率、客户满意度等则可通过统计数据来进行评估。

绩效指标的设定应具体明确，避免主观性太强，以便能够准确反映员工的绩效水平。

二、绩效考核周期的确定绩效工资的考核周期一般是按年度进行。

在每个考核周期开始前，应向员工明确告知考核的时间节点，包括考核开始时间和结束时间。

同时，还需要告知员工有关考核指标、考核标准、评估流程等相关信息，以便员工了解自己的绩效评价标准。

三、绩效考核流程的安排绩效考核需要有明确的流程和步骤，一般包括绩效目标设定、绩效数据收集、绩效评价、结果展示和反馈等环节。

在绩效目标设定阶段，员工和主管应共同确定明确的目标和任务，并在考核周期结束时进行核对。

绩效数据收集阶段，可以通过日常工作记录、绩效评价表、客户满意度调查等多种方式来收集评价数据。

在绩效评价阶段，需要主管对员工的绩效数据进行评估和打分，同时也可以通过员工自评和同事评价等方式获取多维度的评价。

最后，在结果展示和反馈阶段，需要将评价结果向员工透明展示，并给予必要的反馈和指导。

四、绩效工资核算方法的确定绩效工资核算方法可以根据企业的具体情况和薪酬体系来确定。

一般来说，可以采用线性比例法、五级评价法、等级制法等进行核算。

线性比例法是根据绩效评价结果的直接得分与绩效工资水平的直接映射关系进行计算；五级评价法是将绩效评价结果分为优秀、良好、合格、亚合格和不合格五个等级，每个等级对应一定的绩效工资水平；等级制法则是根据不同等级的员工设置不同的薪资档次。

五、反馈和调整机制的建立绩效工资核算后，应将结果向员工透明展示，并给予必要的反馈和指导。

简单绩效考核方案怎么做（万能模板7篇）方案对可能出现的风险和意外情况进行了充分的预估，并制定了相应的应对措施，能够有效地降低风险。

下面给大家整理一些简单绩效考核方案怎么做，方便大家学习怎么写简单绩效考核方案怎么做。

简单绩效考核方案怎么做篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍、并构成以考核为核心导向的人才管理机制、2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。

另有下列状况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。

下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。

1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。

这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。

同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。

2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。

这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。

在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。

3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。

选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。

同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。

4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。

面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。

5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。

这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。

记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。

二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。

下面是一个薪酬分配体系的操作手册。

1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。

员工绩效考核操作指引万昌公司员工绩效考核操作指引万昌公司员工绩效（MBO）考核操作指引、月度计划制定：员工按部门工作要求每月月底填制下月的工作计划。

（）工作计划样表见《万昌集团公司员工绩效管理制度》附录计划表中各项目的填写要求如表所示：表：月度工作计划的构成说明工作内容解释与说明员工基本信息主要包括员工姓名、职位、所属公司部门评价周期按照会计月度核算周期作为业绩回顾周期工作内容员工工作职责范围内的工作任务或项目分配权重按照工作重要程度从高到低进行排序工作任务项目不超过十项主要任务的权重为领导交办任务权重为。

主要任务项目的权重由员工自主分配领导交办任务权重由各部门根据工作性质及员工职位层级进行约定目标承诺员工在确定期限内预计任务项目所要实现的阶段性成果或效果预计完成时间能够在明确日期完成的注明具体日期否则预计完成时间为上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目标任务所要采取的步骤及需要寻求的资源支援（）员工填制工作任务计划。

以行政人事部招聘人事专员为例在月底填制月份的工作计划如表所示：表：招聘人事专员月工作计划（示意）被考核者姓名***所属部门行政人事部职位名称招聘人事专员考核者姓名考核者职位评价周期年月工作内容指标权重目标承诺预计完成时间主要工作措施、组织开展月招聘工作根据各部门需求按要求及时招聘非管理人员。

下旬）发布招聘信息）筛选简历开展面试和笔试工作）组织各部门参与人员复试、组织开展公司月培训工作按公司培训计划组织开展月员工培训工作确保培训质量。

下旬）根据月度培训计划安排各项培训）培训效果评估）更新员工培训档案、组织开发内部培训教材组织开发生产部胶印车间员工培训教材。

中旬）与车间主任沟通确定车间培训内容需求）收集、整理现有培训资料）组织胶印车间员工原因完善培训教材）审核修订培训教材归档、修订广东生产公司招聘制度根据人力资源管理中心指导意见修订本公司的招聘制度送集团总部审批跟进审批进度直至制度审批通过。

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员工每月绩效考核方案8篇员工每月绩效考核方案1一、考核对象餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长二、考核内容与标准1、问题发生率（月）（1）范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准（如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等）视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。

（2）计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。

计算公式：班组问题发生人（次）X100%班组当月总人数注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的平均值。

（3）应达标准：10人以上的班组不超过20%（不足1次按1次计算），10人以内的班组不超过2人（次）。

2、工作落实情况（月）餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。

3、全员销售（月）（1）餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。

（2）计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20%扣1分，每超额任务20%加1分。

4、经营指标达标率（月）（1）为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标（营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率）。

（2）计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。

5、员工满意率（季）（1）员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。

（2）计算方法：每季度进行一次计算公式：员工满意项目总数%项目总数项目总数=参与问卷人数X项目数注：员工参与问卷调查按班组人数的30%比例进行（3）应达指标：员工满意率不低于85%（4）奖罚规则：员工满意率在85%—76%扣1分，85%—90%加1分，依此类推。

员工个人绩效考核方案怎么写七篇绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容，以下是小编整理的员工个人绩效考核方案怎么写七篇，欢迎阅读与收藏。

【篇一】员工个人绩效考核方案怎么写为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有张可循，根据公司《关于落实绩效考核工作意见的通知》的文件精神，特制定本考核方案。

本考核方案适用用生产一、二车间。

以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。

每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行，40分以上进行末位淘汰。

本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。

每部分的具体内容如下：一、工作表现1.上班迟到、早退扣2分/次；2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；3.串岗、脱岗、离岗超过20分钟，扣4分/次；4.在岗位上睡岗扣6分/次；脱离岗位睡岗扣10分/次；5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣4分/次；6.除取样外，无故呆在车间分析室扣4分/次；7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣5分/次；8.不写请假条，无故旷工扣6分/次；9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣4分/次；10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣6分/次。

二、业务技能1.不按规定摆放物料扣2分/次；2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣3分/次；4.对本岗位的消防器材不会使用扣3分/次；5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣2分/次；6.公司和车间组织的考试不合格扣6分/次；7.因操作失误造成物料损失扣8分/次；8.对本岗位的操作法不熟悉扣6分/次。

三、执行制度1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣6分/次；2.存在跑、冒、滴、漏现象扣2分/次；3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次；4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣3分/次；5.在上班时发现上班前饮酒扣6分/次；酗酒的扣8分/次；6.易燃易爆物品未按规定摆放扣4分/次；7.拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保学习及培训扣4分/次；8.私自带儿童及外人进入生产区扣6分/次；9.交接-班不清楚扣6分/次；10.无特殊原因换班吃饭时间超过30分钟扣2分/次；超过40分钟扣4分/次。

绩效考核的正态分布与实际操作（人资中心翟大羽）正态分布是概率论中最重要的一种分布，也是自然界事物最常见的一种分布状态，又名高斯分布，是一个在数学、物理及工程等领域都非常有用的数理工具，在统计学的许多方面有着重大的影响力，教育学统计规律表明，学生的智力水平、包括学习能力、实践动手能力等都呈正态分布。

人类的许多活动规律均服从正态分布，正态分布的事物具有稳定性，具有良好的发展方向等特点，人们的工作能力和绩效成绩也将遵循这一分布规律。

为此，绩效考核的正态分布与实际操作对于HR来说就尤为重要，现就正态分布的操作方法与大家分享。

一、绩效考核正态分布方式各个部门同等职位人数的差异性，决定着绩效考核正态分布方式的不同性和变化性。

基于这点，把绩效考核正态分布方式分为单期正态分布和并期正态分布。

1、单期正态分布“单期”顾名思义就是指在一个单个期间内，这里的单期是以一个月为时间段。

由于正态分布对数量的约束性，单期正态分布在人数上至少达到4人才能满足单期正态分布数量的条件。

一般地，人数能够满足单期正态分布数量时，在实际的操作中就要尽可能的采取单期正态分布的绩效考核方式。

这就是说，当被考核的团体人数达到4人（含4人）以上时，就可以采取单期正态分布的方式。

2、并期正态分布“并期”顾名思义就是合在一起，并排着的几个期间。

这里的并期一般是以一个季度为时间段（3个月）。

但也有3个人2个月并期的情况，从考核的实践来看，当考核的人数为3人时，被考核群体往往更愿意组织对本人采用3个月季度并期而不愿意2个月并期的方法，因为那样做似乎有利于被考核群体。

一般地，并期正态分布是在人数不够进行单期正态分布数量条件时，采取的一种正态分布方式。

这就是说，当被考核的团体人数在2人或3人时，就必须采取并期正态分布的方式。

3、考核对象数量为1时的考核方式由于正态分布必须满足其数量条件，所以当存在考核数量为1的情况时，就不可能采取正态分布方式，也就是不能用单期或并期的正态分布方式。

龙湖绩效考核具体操作说明龙湖绩效考核具体操作说明：一、绩效考核流程1.指标制定在每个考核周期开始前，各部门负责人会与员工一起制定具体的绩效指标。

指标应根据岗位职责、工作内容和公司战略目标来确定。

2.评估期间绩效考核周期一般为一年，从每年的1月1日开始，到12月31日结束。

在这段期间内，员工需要完成自己的工作任务，并与上级、同事和下属进行良好的沟通合作。

3.绩效评估在考核周期结束后，上级主管会根据员工的实际表现进行评估，评估内容包括工作成绩、工作态度、团队合作等方面。

评估结果将以评分形式进行记录，形成绩效评估报告。

4.绩效面谈根据评估结果，上级主管会与员工进行一对一的绩效面谈，对员工的工作表现进行详细的反馈和讨论。

面谈内容包括评估结果、优秀表现的肯定、存在问题的指出等。

5.绩效奖励或惩罚根据绩效评估结果，员工可能获得奖金、晋升、岗位调整等奖励，也可能面临减薪、降级或解雇等惩罚。

奖励和惩罚将根据员工的绩效表现和公司政策来决定。

二、绩效指标设定1.工作目标每个员工在考核周期内需要制定具体可量化的工作目标，以确保工作计划的明确性和可执行性。

目标可以根据具体岗位要求和部门目标来确定。

2.工作质量衡量员工工作质量的指标可以包括错误率、准时率、客户满意度等。

不同岗位可能有不同的质量要求，要根据实际情况进行设定。

3.工作效率衡量员工工作效率的指标可以包括任务完成时间、工作量、效率提升等。

要求员工能够在合理的时间内完成工作，提高工作效率。

4.团队合作衡量员工团队合作能力的指标可以包括与同事的良好沟通、帮助他人解决问题、参与团队活动等。

团队合作是企业发展的重要支撑，员工需具备良好的团队合作能力。

三、绩效评估标准1.优秀（90-100分）工作完成出色，超过预期目标，表现积极主动，工作质量高，工作效率高，能够与团队协作，为团队作出重要贡献。

2.良好（80-89分）工作完成符合预期，具备工作所需的基本能力，工作质量良好，工作效率较高，能够与团队协作。

龙湖绩效考核具体操作说明
一、考核目的和意义
龙湖作为一个领先的房地产开发企业，在提高管理水平和员工绩效方面追求卓越。

绩效考核是评估员工工作表现并提供反馈的一种重要工具。

通过绩效考核，龙湖能够识别和奖励优秀员工，同时也能够发现并改进工作中存在的问题，推动企业不断发展。

二、考核对象和周期
1. 考核对象：所有在职员工，包括全职员工、合同员工和临时员工。

2. 考核周期：一般为一年，具体时间以公司公布为准。

考核周期内，员工应至少接受一次正式的绩效考核。

三、考核指标
1. 目标达成：员工的目标要求与实际达成情况进行比较。

目标可以是团队目标、部门目标或个人目标，根据员工的职位和工作内容确定。

2. 工作质量和效率：评估员工在日常工作中所采取的方法和策略，以及完成工作的质量和效率。

3. 专业能力：评估员工在相关领域的知识、技能和经验。

4. 合作与沟通：评估员工在团队合作和与他人沟通方面的表现。

5. 创新与改进：评估员工在工作中提出创新和改进的能力。

四、考核方法和步骤
1. 考核方法
（1）自评：员工先对自己的工作表现进行自我评估，填写绩效考核表。

（2）主管评估：员工的直接上级填写主管评估表，对员工的工作表现进行评估。

（3）同事评估：员工的同事填写同事评估表，对员工的工作表现进行评估。

（4）360度评估：通过向员工的上级、下级和同事征求反馈，
获得更全面的评估结果。

绩效考核个人说明
绩效考核个人说明是一种由员工对自己在一定考核周期内的工作表现、完成任务情况、业绩成果、能力提升、团队协作、自我反思及未来发展规划等方面的详细描述和分析。

具体内容可能包括：
1. 工作完成情况：列出自己负责的主要工作任务及其完成情况，如项目进度、达成的业绩指标等。

2. 业绩亮点与成果：阐述在考核期内取得的关键性成绩或突破，包括但不限于业务增长、成本节约、创新举措等。

3. 能力发展与提升：描述自己在专业技能、管理能力、沟通协调等方面的成长进步，并提供相关的学习培训经历和效果验证。

4. 团队协作与贡献：讲述在团队合作中的角色扮演，如何协同他人完成工作，以及对团队氛围和整体效能的积极影响。

5. 自我评价与反思：对自己的工作态度、行为表现进行客观评价，同时对存在的不足之处进行深入剖析，提出改进措施。

6. 未来规划与目标设定：基于当前的工作状态和个人职业发展计划，设定下一阶段的工作重点和职业发展目标。

员工年度绩效考核范本绩效考核是对员工进行激励的手段。

通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。

下面作者给大家带来员工年度绩效考核范本5篇，希望大家能够喜欢。

员工年度绩效考核范本1一、考评原则。

遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。

二、考核对象：全体员工(不含公司总经理)。

三、考评组织：考评小组成员由等同志组成。

考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。

四、考评方法：(一)考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。

(二)员工年度综合考评。

结合研究员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。

即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分_60%+综合表现考评得分_40%。

1、工作业绩考评资料：即《20__年度目标管理考核办法》。

2、综合表现考评资料。

主要考核员工工作态度(15%)、工作本事(25%)、忠诚度(15分)、团队精神(15%)、创造性(15%)、组织纪律(15%)等方面情景(详见：员工年终考评表)。

3、综合表现考评权重。

员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。

4、汇算计分。

人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。

(三)、公布考评结果，发放年终奖。

年度综合考评结果分为A、优：90分以上;B、良：80-89分;C、合格：60-79;D、不合格：60分以下。

考评结果为A者，全额发放年终考评奖;考评结果为B者，发放年终考评奖的90%;考评结果为C者，发放年终考评奖的 60%;考评结果为D者，不予发放年终考评奖。

五、相关事项规定：(一)考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。

(二)年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。

目录第一部分总则 (1)一、考核目的 (1)二、考核原则 (1)第二部分被评价人使用说明 (2)一、登录系统 (2)二、设置个人KPI (2)三、设置绩效改进计划和个人发展计划（PIP） (3)四、邀请同僚评价 (4)五、个人自述 (5)六、与上级沟通绩效评估结果并确认 (5)七、评价同僚 (6)第一部分总则优信绩效考核采用EPM（企业绩效管理）系统操作，现就操作要点说明如下：一、考核目的科学的评价与总结员工绩效，更好地激励员工发挥个人能力，挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展。

二、考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性与定量考核相结合；3.客观、公平、公正；4.多角度考核。

第二部分被评价人使用说明一、登录系统1、登录EPM系统（）。

用户名为员工邮箱前缀，密码同邮箱登录密码，如下图所示：2、进入系统点击【绩效】，再点击【我的任务】，进入操作界面，如下图所示：二、设置个人KPI1、点击【未完成KPI填报】进入KPI填报页面添加一项KPI，需标出此项KPI的【权重】、【重要性】与【紧急度】的等级，如下图所示，点击右侧按钮选择等级标准，完成后点击【添加】。

在设置KPI时请注意以下几点：1)明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；2)衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；3)可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；4)实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察；5)时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限；6)注意控制KPI数量：一般常规情况下，在5项左右为宜；2、KPI添加后随时可以对添加的KPI进行删除或修改操作。

点击【修改】进入已添加的KPI的修改界面，修改完成后点击完成修改。

目录第一章总则1、1绩效考核意义1、2绩效考核目的1、3绩效考核原则1、4绩效考核周期1、5绩效考核对象1、6绩效考核流程第二章绩效考核综述2、1绩效考核综述2、2绩效考核指标2、3绩效考核指标变更第三章绩效考核评分第四章绩效评估与绩效应用4、1月度绩效考核评估与应用4、2年度绩效考核评估与应用第五章绩效考核申诉5、1申诉条件5、2申诉处理第六章其他第七章附则第一章总则绩效考核不是为考核而进行的考核。

它所要解决的问题就是保障基康人持续不断的工作改进和个人能力的提升。

它的意义是深远的，它是推动基康事业不断发展（可持续发展）的动力。

实行它的宗旨就是为了进一步建立和优化公司的价值体系，强化基康事业的核心理念与价值观，保障无论员工个体、部门、项目团队乃至公司的发展统一。

1、2绩效考核目的绩效考核的根本目的在于将每一位员工的成长和部门完成本职工作的能力转化为公司绩效不断改进和提高。

目前，我们的考核主要针对以下三个方面:•设定绩效指标•评估过去绩效•改善目前绩效今后，我们将陆续引入以下的考核目的,帮助每一位基康员工的进步与成长•评估培训发展需要•协助计划职业生涯•评估未来发展潜能1、3绩效考核原则公开原则:考核过程公开化、制度化客观原则：评价建立在事实基础上沟通原则:考核过程中，考核者与被考核者需充分沟通保密原则：部分考核过程文件和数据需要保密,例如满意度调查项目等1、4绩效考核的周期绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核月度考核：部门每月10号之前提交部门普通员工月度绩效考核成绩季度考核：1）部门每季度第一个月10号之前提交上一季度部门普通员工季度绩效考核成绩2）人力资源部每季度10号之前负责收集各中心、直属部门负责人上一季度的绩效考核成绩另，营销中心和研发部的部分考核指标放在年度汇总考核。

各中心、部门需按照手册要求及时提交考核成绩，中心、部门绩效完成情况记入中心、部分负责人的考评指标。

1、5绩效考核对象本手册适用于：1、公司各中心、各部门负责人的绩效考核管理；2、公司各中心、各部门普通员工的绩效考核管理。

个人绩效考核实施方案个人绩效考核实施方案篇1一、考核导向本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。

二、目标分解1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表（目标分解的具体步骤见附录，见《绩效考核方案》第5页）。

2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。

三、考核内容1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。

为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。

2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。

1）管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表（1）》。

2）其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（2）》。

3）普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表（3）》。

3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。

四、考核分值1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。

2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%。

3、普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。

五、考核方式及操作步骤1、被考核者均采用自评、直接上级（第一考核者）评分、隔级上级（第二考核者）评分相结合的方式考核。

绩效考核排序操作说明一、副总经理以上（含）干部的考核排序1.副总经理以上干部（含）根据业绩表现进行综合评定，季度考核中各评定等级不作比例限制，年末将作统一排序，具体参见«副总经理以上（含）干部绩效考核方案。

2.副总经理以上干部（含）的综合评定等级共分6级，各综合等级定义如下：A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

A－：出色－超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。

B＋：良好－完全符合岗位常规要求面达成工作目标，并有所超越。

B：合格－符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。

B－：有所不足－基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺。

C：难以胜任－作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。

3.各等级对应Q值：二、处级经理以下（含）员工的考核排序要求关于考核排序工作有两个方案供部门选择：方案一：1.排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A－、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，从A －到B－只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、C、D进行定性描述如下：A：非常杰出－就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值。

C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。

2.分布比例等级对应Q值各等级对应比例和Q值如下表所示：在此方案下，公司对部门B-以下各等级的比例不作具体规定；方案二：1.排序等级处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、C、D，在季度绩效考核中，从A-到C 只是表示在小组中的相对位置，没有等级定义；对A、D的定性描述XX案一。

2.分布比例各等级对应比例和Q值如下表所示：上述两个方案，在季度和年度考核中，部门可以自由选择。

●部门可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；●在部门内处级经理人数达到10人时，经理小组和员工小组可以采用不同的方案；不论是哪个方案，以下内容相同：●对绩效考核中被评为C以下（含）的员工，部门应在«季度述职/考核表»中做相应说明；●对于考核成绩为A的员工，应作单独书面说明，经部门主管VP和HR主管SVP审核后，报公司总裁审批。

绩效考核流程绩效考核是企业管理中的一项重要工作，它可以对员工的工作表现、能力水平和贡献进行评价和激励，帮助企业更好地推动组织发展和个人成长。

绩效考核分为月度和年度两个周期，下面将详细介绍绩效考核的流程。

一、月度绩效考核流程1.设定绩效目标：每月开始前，根据员工的职责和岗位要求，设定具体可量化的绩效目标，确保目标的合理性和明确性。

2.工作计划制定：员工根据设定的绩效目标，制定每月的工作计划，明确工作重点和时间安排。

3.工作执行和记录：员工按照工作计划执行工作，不断留意工作进度和效果，及时记录、整理工作成果和经验。

4.月度评估和反馈：每月结束时，上级领导对员工的工作进展和成果进行评估，给予及时、明确的反馈，包括肯定成绩、指出问题和提出建议。

5.结果总结和记录：员工根据上级领导的评估和反馈，总结个人的工作成绩和经验教训，记录下来，为后续的工作和评估提供参考。

二、年度绩效考核流程1.设定年度绩效目标：每年初，根据企业发展战略和员工发展需求，设定年度绩效目标，明确长期、中期和短期目标，确保目标的连贯性和可操作性。

2.中期评估和调整：每半年进行一次中期评估，在此期间对员工的工作表现进行评估和调整，清楚了解工作进展和问题，及时调整目标和策略。

3.工作推进和记录：员工根据年度绩效目标，持续推进工作，不断记录成果和经验，及时沟通协调各个环节和关键点。

4.年度评估和总结：每年末，通过绩效考核对员工的工作全年全面评估，综合考虑绩效目标完成情况、工作态度和职业素养等方面的表现，给予及时、全面的评价。

5.结果反馈和激励：根据年度评估结果，对员工进行反馈，明确优点和问题，并给予激励和激励计划，包括奖励、晋升、培训等，激发员工发展的积极性和主动性。

三、绩效考核的具体操作过程1.制定评估指标：根据岗位职责和企业需要，制定能够量化和评估的指标，明确衡量绩效的标准和方法。

2.数据收集和分析：收集员工的工作数据和绩效指标，进行分析和比较，找出问题和改进的空间。

目标管理（MBO）绩效考核法操作指南（一）目标管理（MBO）概述1、目标管理的（MBO）的涵义目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。

建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。

这些发现包括如下内容：①目标特性。

对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。

②目标难度和可接受性。

通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。

但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。

③反馈。

如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。

④与建立目标有关的其他因素。

研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。

此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。

2、目标管理的程序⑴初步在最高层设置目标设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。

在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。

⑵明确组织的作用在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。

例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。

⑶下属人员目标的设置在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。

上级领导人的作用在这里是极其重要的。

他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。