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施工激励约束机制制度范本第一条总则为了规范施工行为，提高施工质量、安全和管理水平，充分调动施工人员的工作积极性和创造性，根据国家有关法律、法规和政策规定，结合本公司实际情况，特制定本激励约束机制制度。
第二条激励原则1. 公平公正：对所有施工人员一视同仁，确保激励机制的公正性和透明度。
2. 奖惩分明：对表现优秀的施工人员给予奖励，对违反规定的行为进行处罚。
3. 绩效挂钩：将激励与施工人员的绩效紧密挂钩，充分体现多劳多得的原则。
4. 持续改进：不断优化激励约束机制，促进施工团队的持续进步。
第三条激励内容1. 质量激励：对完成质量目标优秀的施工人员给予奖金奖励。
2. 安全激励：对实现安全目标的施工人员给予奖金奖励。
3. 进度激励：对提前完成施工任务的施工人员给予奖金奖励。
4. 创新激励：对提出有效创新建议的施工人员给予奖金奖励。
5. 团队激励：对整体表现优秀的施工团队给予奖金奖励。
第四条约束措施1. 质量约束：对违反质量规定，造成质量问题的施工人员，予以处罚。
2. 安全约束：对违反安全规定，造成安全事故的施工人员，予以处罚。
3. 纪律约束：对违反公司纪律，造成不良影响的施工人员，予以处罚。
4. 培训约束：对不参加公司组织的培训，无法胜任岗位工作的施工人员，予以处罚。
第五条激励约束机制的实施1. 制定详细的激励约束方案，明确激励约束的标准和程序。
2. 设立专门的激励约束评价小组，负责对施工人员的绩效进行评估。
3. 定期对施工人员进行激励约束评价，并根据评价结果进行奖励或处罚。
4. 对激励约束评价结果进行公示，接受公司内部及外部的监督。
第六条激励约束机制的调整1. 根据公司发展战略和施工实际情况，适时调整激励约束机制。
2. 定期收集施工人员对激励约束机制的意见和建议，不断完善机制。
3. 对激励约束机制的调整，需经过公司领导审批后方可实施。
第七条附则1. 本制度自发布之日起生效，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
建筑施工项目部绩效考核、激励、惩戒管理制度一、目的本文档旨在建立建筑施工项目部绩效考核、激励、惩戒管理制度，以提高团队成员的工作表现和推动项目的顺利进行。
二、绩效考核1. 考核指标- 质量成果：评估团队完成的工作质量和达成的目标。
- 时间成本：评估团队在预定时间和预算范围内完成工作的能力。
- 协作能力：评估团队成员在合作中的贡献和沟通效能。
- 创新能力：评估团队成员在解决问题和提出改善方案方面的能力。
- 安全意识：评估团队成员在工作中遵守安全操作规范的意识和行为。
2. 考核流程- 设定目标：通过与团队成员共同制定具体、可量化的目标来确保工作方向和重点。
- 收集数据：定期收集与考核指标相关的数据，并进行整理和记录。
- 绩效评估：根据收集到的数据，进行绩效评估并给予相应的评价。
- 反馈和改进：针对绩效评估结果，及时向团队成员提供反馈，共同制定改进计划。
三、激励措施1. 奖励制度- 绩效奖金：根据团队成员的绩效评估结果，给予相应的奖金激励。
- 荣誉称号：对于表现优秀的团队成员，根据实际情况给予相应的荣誉称号。
2. 职业发展支持- 培训机会：提供适时的培训机会，帮助团队成员提升专业技能和综合素质。
- 晋升机制：建立公平的晋升机制，鼓励团队成员在工作中展现出色的表现。
四、惩戒措施1. 纪律处分- 书面警告：对于工作不达标或违反规定的行为，给予书面警告。
- 处分通报：对于严重违反规定的行为，进行处分通报，并按规定进行相应处理。
2. 绩效下降处理- 调整责任：对于长期绩效下降的团队成员，进行岗位职责调整，以促进改善和成长。
- 绩效改进计划：与绩效下降的团队成员共同制定改进计划，并予以跟踪和支持。
五、补充条款1. 文明礼貌：团队成员在工作中应保持文明礼貌，互相尊重和合作。
2. 公平公正：考核、激励、惩戒管理应公平公正，不偏袒和歧视任何团队成员。
3. 更新制度：根据实际情况和项目需求，对本制度进行定期评估和更新。
工程项目的奖励与激励机制为了更好地激发项目团队成员的积极性和创造性，提高项目执行效率和质量，特制定本奖励与激励机制。
一、奖励原则1. 公平、公正、公开：确保奖励与激励机制对所有团队成员公平，评选过程公正，结果公开。
2. 绩效导向：以团队成员在项目中的实际表现和贡献为奖励依据。
3. 多元化：结合不同类型和层次的奖励，满足团队成员的不同需求。
二、奖励内容1. 奖金：根据团队成员在项目中的表现和贡献，给予一定金额的奖金。
2. 晋升机会：表现优秀的团队成员将获得晋升的机会。
3. 培训发展：提供专业培训、技能提升等机会，助力团队成员成长。
4. 荣誉证书：对获奖团队成员颁发荣誉证书，以表彰其突出贡献。
三、奖励条件1. 项目成功完成：项目按时、按质量完成，团队成员无重大失误。
2. 个人表现优秀：在工作中积极进取，具有良好的团队协作精神和沟通能力。
3. 创新成果：在项目过程中提出有效创新方案，对项目产生积极影响。
4. 节约成本：在项目执行过程中，有效控制成本，实现节约。
四、激励措施1. 定期评估：项目周期内进行定期评估，对表现优秀的团队成员给予奖励。
2. 动态调整：根据项目进展和团队成员表现，适时调整奖励标准。
3. 个性化激励：针对团队成员的个性化需求，提供相应激励措施。
4. 团队建设：组织团队活动，增强团队凝聚力，激发团队活力。
五、奖励与激励机制的实施流程1. 制定奖励与激励方案：根据项目特点和团队成员需求，制定具体的奖励与激励方案。
2. 公布奖励标准：将奖励标准提前告知团队成员，确保透明度。
3. 评选与奖励：项目结束后，根据评选标准对团队成员进行评选，并给予相应奖励。
4. 反馈与改进：收集团队成员对奖励与激励机制的意见和建议，不断优化和完善。
通过本奖励与激励机制的实施，我们希望激发项目团队成员的积极性和创造性，提高项目执行效率和质量，为实现我国工程建设事业的持续发展贡献力量。
建筑公司员工激励管理制度1. 引言建筑公司员工激励管理制度是一项关系到公司员工积极性和工作表现的重要制度。
通过设立有效的激励机制，可以提高员工的工作动力和创造力，增加工作效率，促进公司的发展。
2. 指导原则建立员工激励管理制度应遵循以下原则：2.1 公平性激励制度应公平、公正地对待所有员工，避免偏袒和歧视现象。
奖励与员工的工作表现和贡献成果相匹配。
2.2 透明度激励制度的具体内容和标准应对员工透明，让员工清楚地了解如何获得奖励和晋升机会。
制度执行过程应公开、公示。
2.3 长期性激励制度应具有长期性，不仅关注眼前的工作任务和目标，还要鼓励员工发展长期职业规划，提供持续的激励机会。
2.4 多样性激励制度应根据员工不同的角色、职责和贡献方式，设计多种激励方式，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
3. 激励机制建筑公司员工激励管理制度可以包括以下方面的内容：3.1 薪酬激励建立基于绩效的薪酬体系，将员工的工作表现与薪水直接挂钩。
设立奖金、年终奖等额外奖励，激励员工为公司取得优异业绩。
3.2 晋升机会为员工提供晋升通道和发展机会。
设立明确的晋升标准和评估体系，根据员工的能力和贡献，提供晋升机会，激发员工的积极性和上进心。
3.3 培训发展建立完善的培训发展体系，为员工提供持续的研究和成长机会。
组织内外培训课程，提供专业知识和技能的提升，帮助员工拓展职业发展道路。
3.4 团队合作激励设立团队合作奖励机制，鼓励员工积极参与团队合作，共同完成项目和任务。
奖励机制可以包括团队奖金、团队活动等，增强集体荣誉感。
4. 落实与评估建筑公司员工激励管理制度的执行和效果评估是制度成功的关键。
应建立监督机制，确保激励制度的落实情况，并定期评估激励措施的有效性和员工满意度。
5. 结论建立建筑公司员工激励管理制度对于提高员工积极性和工作表现至关重要。
通过公平、透明、长期且多样化的激励机制，可以激发员工的工作动力，促进公司的持续发展。
施工队伍的激励与奖惩机制施工队伍是建筑领域中的核心力量，他们的激励与奖惩机制直接关系到项目的质量和效率。
本文将从不同角度论述施工队伍的激励与奖惩机制，以期对如何提高施工队伍的士气和工作效率提供一些启示。
一、价值观建设施工队伍作为一支团队，要有共同的价值观念和目标。
通过正面引导和教育培训，激励队员们树立正确的工作态度和价值观。
比如，鼓励团队成员互相帮助、相互理解、取长补短。
确立团队精神，让每个人都能感受到自己的价值和意义。
二、培训提升施工行业的技术和工艺不断发展，对队员的技能水平提出了更高的要求。
施工队伍应设立培训计划，定期进行技能培训和专业知识的学习。
通过提升队员的技术水平和知识能力，激励他们在工作中追求卓越，不断提高效率和质量。
三、绩效考核绩效考核是激励与奖惩的重要手段。
施工队伍的成员应根据其工作表现和完成情况进行评估，根据评估结果奖励或处罚。
奖励可以是薪资增加、晋升、荣誉表彰等，而处罚可以是扣减薪资、降职甚至解雇等。
确保奖惩制度的公平公正性，同时也能激励队员们积极主动地提高工作表现。
四、团队合作施工队伍的成功与否离不开团队合作。
建立一种积极向上的团队氛围，鼓励队员之间相互配合、互相支持。
通过组织团队活动、举办工会活动等，增强团队凝聚力和归属感。
同时，要注重团队内部的沟通和协调，及时解决问题，避免矛盾和不满情绪的产生。
五、奖励制度建立合理的奖励制度，是有效激励施工队伍的重要举措。
奖励制度可以包括团队和个人两个层面。
团队奖励可以是项目完成度的奖励、质量评比的奖励等。
个人奖励可以是岗位技能考核的优胜奖励、工作表现突出的奖励等。
通过奖励制度的建立，可以激发施工队伍的工作积极性和创造力。
六、责任追究除了奖励机制，对队员的失职行为也应有严格的惩罚制度。
对于工程质量问题、安全问题等，应进行责任追究，追究相应责任人的责任。
通过严格的责任追究制度，可以警示和约束队员的行为，确保项目的顺利进行。
七、良好待遇施工队伍的成员在艰苦的工作环境下付出辛勤努力，应得到一定的物质回报。
建筑企业项目的人员得激励约束机制在建筑企业项目中，人员的激励约束机制起着至关重要的作用。
激励约束机制是指通过激励和约束手段，激发人员积极性，以提高其工作质量和效率，并确保项目的顺利进行。
一个有效的激励约束机制将能够促使人员全力以赴地投入到项目中，增加他们的工作动力和工作满意度，提高企业的整体绩效和竞争力。
首先，激励约束机制在建筑企业项目中应该明确目标，并制定相应的激励政策。
目标设定是保障项目顺利进行的基础，可以帮助人员明确工作目标和任务，明确工作内容和时间安排，从而更好地投入工作。
在设定激励政策时，建筑企业可采取多种方式，如设定考核指标，设立奖励机制，提供晋升机会等，以增加人员的工作动力。
其次，激励约束机制还应该关注人员的个人发展和培训。
在建筑企业项目中，人员的专业素养和技能对项目的成功至关重要。
因此，企业应该注重培养和发展人员的能力，提供各种培训和学习机会，以提高其专业素质，增强其工作能力。
同时，建筑企业可以设置晋升通道，提供晋升机会和发展空间，鼓励人员在项目中不断学习和进步，从而激励他们更加努力地工作。
此外，激励约束机制应该注重团队合作和沟通。
建筑企业项目是一个复杂的协作过程，需要各个部门和人员之间的紧密合作和有效沟通。
因此，企业可以通过设置团队激励机制，鼓励人员之间的相互合作和协作，增强团队的凝聚力和合作意识。
同时，建筑企业应该提供良好的沟通平台和机制，及时解决问题和矛盾，保持团队的稳定和和谐。
最后，激励约束机制应该注重保障人员的权益和福利。
在建筑企业项目中，人员的工作环境和福利待遇对其工作积极性和工作效果有举足轻重的影响。
因此，建筑企业应该提供良好的工作环境和福利待遇，为人员创造良好的工作氛围和条件，激励他们更加努力地工作。
同时，建筑企业还应该关注人员的身心健康，提供相应的保障和关爱，确保人员能够全身心地投入到工作中。
综上所述，建筑企业项目的人员激励约束机制是确保项目顺利进行的重要手段。
建筑公司员工激励机制方案建筑行业是一个高度依赖人力资源的行业，员工的积极性和效率直接影响着公司的发展和利润。
因此，建筑公司需要建立一个科学合理的员工激励机制，以激发员工的工作热情和创造力，提高公司的整体竞争力。
下面是一个员工激励机制方案，总结如下：一、薪酬激励1. 提供具有竞争力的基本工资：建筑公司应该为员工提供具有竞争力的基本工资，确保员工的基本生活需求得到满足，并能够吸引和留住优秀的人才。
2. 绩效奖金制度：建立科学的绩效评估标准，根据员工的工作表现给予相应的绩效奖金。
这不仅可以激励员工积极工作，提升工作效率，还能够让员工感受到自己的价值，进一步提高工作质量。
3. 提供股权激励机制：对于有潜力的员工，可以考虑为其提供股权激励，让员工成为公司的股东之一，使员工对公司的发展更加有归属感和责任感。
二、培训和晋升机会1. 培训机会：建筑行业技术日新月异，建立培训制度，为员工提供持续学习和发展的机会，提高员工的专业水平和技能。
2. 晋升机制：建立明确的晋升制度，制定晋升条件和标准，使员工明确晋升途径，增加晋升的公平性和透明度，激励员工不断提升自己的能力。
三、鼓励创新和团队合作1. 创新奖励：建立创新奖励机制，鼓励员工提出创新点子和解决方案，对于被采纳的创新项目进行奖励，激励员工积极探索和尝试。
2. 团队合作：成立团队，并为团队合作设立奖励机制，鼓励员工之间积极合作，提高工作效率和成果。
四、工作环境和福利待遇1. 良好的工作环境：提供舒适、安全的工作环境，确保员工能够在良好的办公条件下工作，为员工创造良好的工作氛围和办公环境。
2. 健康保障和福利待遇：建立健全的员工福利制度，提供完善的医疗保险和其他福利待遇，关心员工的身心健康，提高员工对公司的归属感和忠诚度。
以上是一个建筑公司员工激励机制方案的简要介绍，通过合理的薪酬奖励、培训和晋升机会、鼓励创新和团队合作以及良好的工作环境和福利待遇，可以激发员工的工作热情和创造力，提升公司的整体竞争力。
建筑工地管理团队最好的激励机制建筑工地管理团队是一个关键的管理团队，他们负责监督和协调建筑工程的各个方面，以确保项目按时、按质完成。
因此，他们的激励机制对于提高团队效能和员工士气至关重要。
在建筑工地管理团队中，以下是一些最佳的激励机制。
1.提供公平和有竞争力的薪酬：薪酬是员工最重要的激励之一。
工资水平应该公平合理，能够反映员工责任、贡献和业绩。
此外，根据员工的表现和工作量，还可以提供奖励、绩效奖金和年终奖金等额外的激励措施。
2.提供职业发展机会：建筑工地管理团队的员工对于职业发展有很高的期望。
为了激励他们提高工作绩效，雇主可以提供培训和发展机会，帮助他们获得新的技能和知识。
此外，提供晋升和转岗机会，以及参与决策过程和项目规划的机会，可以激励员工更有动力地工作。
3.建立良好的工作环境：一个良好的工作环境对激励员工至关重要。
提供舒适的办公设施和工作条件，确保员工有一个安全、健康和适合工作的环境。
此外，建立一个支持性和团队合作的工作文化，鼓励员工积极参与和分享意见，可以提高团队的凝聚力和士气。
4.重视员工的意见和建议：员工是建筑工地管理团队内的重要资源，他们通常拥有丰富的经验和专业知识。
管理团队应该重视员工的意见和建议，鼓励他们积极参与决策过程和解决问题。
定期组织团队会议和反馈机制，让员工感到自己的贡献被认可和重视，从而激励他们更加投入地工作。
5.建立激励和奖励制度：额外的激励和奖励制度可以激发员工的积极性和动力。
例如，设立年度最佳员工奖、优秀团队奖等，根据员工的工作表现和贡献进行评选和奖励。
此外，建立激励计划和竞赛活动，例如销售激励计划或项目目标奖励等，可以激励员工超越自我，努力追求更高的绩效。
6.实行灵活的工作安排：灵活的工作安排可以让员工更好地平衡工作与生活。
例如，提供弹性工作时间、远程办公或灵活的假期制度等，可以满足员工的个人需求和家庭责任，从而提高他们的工作满意度和效率。
7.建立团队建设活动：团队建设活动可以增强团队凝聚力和合作精神，激励员工共同努力达到共同的目标。
项目人员的激励约束机制—-构想项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。
项目人员作为项目建设的实施主体，对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响项目建设的成果和效果。
形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制 , 建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。
一、项目人员激励约束现状及问题分析项目人员的激励约束与项目经营管理模式密切相关.目前,建筑公司项目经营管理模式主要有两类：⑴、承包模式：承包者是与公司具有劳动关系的自然人，与公司之间是内部承包的契约关系;项目生产要素由公司或承包者配置；公司较少参与项目生产经营,承包者具有相对独立的生产经营权；按承包协议完成上缴后,项目损益由承包者支配和承担。
在这种模式下，项目经理部分为临时性机构和长期性机构两种。
⑵、目标责任制模式：项目经理是公司的员工,与公司之间是授权与被授权的管理关系；项目生产要素由公司配置，公司参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权，按照公司下达的目标责任书、项目建造成本组织施工并接受奖惩。
我们公司采取的就是这种模式，是项目管理的发展方向,但还有很多需要完善之处.不同经营管理模式下的激励约束现状及问题目前的总体状况是，虽然建立了针对项目人员的激励约束机制，但距离建立完善的激励约束机制还任重道远。
二、项目管理特点对激励约束的内在要求建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、造价高)决定了建筑生产的特点（流动性、露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）;建筑生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境影响大、开放的生产组织系统、成本管理难度大)；生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即:明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励.同时不同类型的项目呈现出个性化的要求。
不同类型项目的特点及激励约束重点因此，在建立健全针对项目人员的激励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。
项目人员的激励约束机制--构想项目是建筑公司生产经营的载体，项目管理是建筑公司管理的基石。
项目人员作为项目建设的实施主体，对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响项目建设的成果和效果。
形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制 , 建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。
一、项目人员激励约束现状及问题分析项目人员的激励约束与项目经营管理模式密切相关。
目前，建筑公司项目经营管理模式主要有两类：⑴、承包模式:承包者是与公司具有劳动关系的自然人，与公司之间是内部承包的契约关系；项目生产要素由公司或承包者配置；公司较少参与项目生产经营，承包者具有相对独立的生产经营权；按承包协议完成上缴后，项目损益由承包者支配和承担。
在这种模式下，项目经理部分为临时性机构和长期性机构两种。
⑵、目标责任制模式:项目经理是公司的员工，与公司之间是授权与被授权的管理关系；项目生产要素由公司配置，公司参与项目生产经营，项目经理具有授权范围内的生产经营权，按照公司下达的目标责任书、项目建造成本组织施工并接受奖惩。
我们公司采取的就是这种模式，是项目管理的发展方向，但还有很多需要完善之处。
不同经营管理模式下的激励约束现状及问题目前的总体状况是，虽然建立了针对项目人员的激励约束机制，但距离建立完善的激励约束机制还任重道远。
二、项目管理特点对激励约束的内在要求建筑产品的特点（固定性、多样性、体积大、造价高）决定了建筑生产的特点（流动性、露天性、定制生产、生产工艺复杂、生产周期长、生产成本高）；建筑生产的特点决定了生产组织的特点（团队因项目而变、需要连续均衡生产、业主全程参与、受自然环境影响大、开放的生产组织系统、成本管理难度大）；生产组织的特点对激励约束机制提出了五项基本要求，即：明确目标、充分授权、过程控制、量化考核、及时激励。
同时不同类型的项目呈现出个性化的要求。
不同类型项目的特点及激励约束重点因此，在建立健全针对项目人员的激励约束机制时，既要考虑共性，又要关注特性。
三、基于激励约束框架体系的激励约束机制设计建筑公司激励约束机制的基本框架体系包括六个方面，即：公司治理结构、目标管理体系、业绩考核体系、激励约束方式（手段）、职业发展通道、公司文化建设。
下面针对目标责任制模式，从上述六个方面来构建激励约束机制。
1、公司治理结构与项目直接相关的主要有两个方面：内部授权体系和议事决策规则。
内部授权体系，主要解决激励问题。
即：如何对项目进行有效、适度地授权，做到既强化总部管理，又调动项目积极性，这涉及到项目与总部的管理界面划分。
在承包模式下，项目定位为利润中心，公司较少参与项目生产经营，因此几乎将所有权限都授予项目经理。
在目标责任制模式下，公司参与项目生产经营，通常将分包选择、材料采购、资金使用、人员奖惩等权限上移到总部层面。
这时的项目应该定位为成本中心。
但现实是很多公司在集权的同时，仍然把具体的事务、责任压给项目，造成责任与权力不对等，由此产生一系列问题。
解决的办法是：按照事项、额度授权，做到责任与权力的统一。
例：某公司房建项目授权表议事决策规则，主要解决约束问题。
即：如何确保项目班子特别是项目经理在规定范围内正确使用权力。
在上述例表中，虽然公司将预算范围内单笔金额不超过500万元的支付权授予项目，但项目经理只能单独决策100万元以内的付款，对于100万元至500万元的，要作为项目部的重大事项提交项目办公会决策。
为确保项目办公会不流于形式，变成“举手会”，公司需要对项目办公会的召开时间、审议事项、提案提交、表决方式等进行详细规定。
同时，还要设计特殊情况下的处理机制，即：一旦项目内部未达成一致，但项目经理坚持认为应该实施时，要遵循“遇反对意见由上一级决策”的原则，将该事项提交公司总部决策。
这样，既能鼓励发表不同意见，又能避免事情议而不决。
2、目标管理体系目标可以成为激励员工努力工作的主要动力源之一，前提是：目标具体且可接受；目标与绩效密切相关；目标要分解；及时反馈。
公司应该如何对项目进行目标管理呢？首先，确定项目目标。
目前大多数建筑公司的做法是：通过向项目下达利润、工期、质量、安全、费用等指标，作为管理和考核项目的依据。
虽然指标是目标管理体系的重要组成部分，但不能将指标等同于目标。
在不同的环境和情况下，项目管理的主要目标（任务）是不同的。
例如：在开拓一个新市场、新区域时，主要目标是确保履约，积累业绩，而不是强调利润；对于长期合作的大业主，过于追求利润最大化，将损坏双方的合作关系；对于创业绩、创品牌的项目，公司不应强调“开源节流”，而应加大投入，确保在工程创优、科技进步等方面取得重要成果。
因此，离开了目标谈指标，将会导致项目部的目标与公司期望目标的不一致，进而损害公司的整体利益。
通常，项目目标由合同目标、经济目标、管理目标、科技目标、人才培养目标等组成，每类目标由具体的细化指标来支撑。
公司应该根据项目的具体情况，在确定主要目标（任务）后，统筹权衡其他目标，形成最优的目标和指标组合。
项目目标及细化指标其次，编制项目策划。
项目策划，是公司在投标前、施工前、竣工前等三个时间节点，分别对项目施工全过程进行的总体考虑和安排。
其中，施工前的项目策划最为重要。
项目策划包括管理策划、成本策划、技术策划和激励约束策划四个方面，形成项目管理策划书、项目建造成本书、项目实施性施组和项目目标管理责任书四类文件。
项目策划分类及主要内容标价分离：这是准确评价项目生产经营成果的关键性工作。
标价分离的目的是将项目营销利润与项目施工利润分开。
对于一般的承包项目，项目利润由两部分构成：项目利润=项目营销利润+项目施工利润。
项目营销利润是由市场人员创造的，与营销质量密切相关。
当业主合同签订后，这个合同本身有多少利润就已经客观存在，但数值上可能是正、是负、是零（即：合同价与正常施工成本存在着大于、小于或等于三种情况）。
由于项目先天有“肥瘦”之分，如果不把这部分利润分离出来，对于营销团队与项目团队，以及不同项目团队都是不公平的。
项目施工利润是由项目人员创造的，与项目管理水平密切相关。
在数值上也可能是正、是负、是零（即：实际施工成本与正常施工成本存在着小于、大于或等于三种情况）。
也就是说，无论项目最终是“赚”是“赔”，只要将实际施工成本控制在正常施工成本之内，项目团队都应该获得奖励。
因此，通过标价分离剔除先天的“肥瘦”因素，才能为准确评价项目管理水平建立统一的度量衡。
具体说，就是以项目合同价为参考，以公司内部定额为统一尺度，结合相关生产要素的市场价格，测算出正常施工成本，然后根据项目管理的主要目标（任务）进行调整，形成向项目部下达的项目建造成本。
第三，及时反馈目标实现情况。
目标制订后，执行是关键。
公司从上到下都应该养成按照目标和计划开展工作、检查工作、反馈情况、进行整改的工作习惯。
要定期在公司和项目两个层面召开生产经营分析会，对目标完成情况进行检索和改进，加强过程控制。
3、业绩考核体系包括指标设定、考核程序、考核标准、考核方法等内容。
其中重点是指标设定。
目前，基于内外部的需求与要求，公司参与项目生产经营的深度、广度不断加大，这是提升核心竞争能力的必由之路。
但问题是，有些建筑公司对项目下达的考核指标越来越多，内容越来越繁杂。
所谓业绩，是指重要的功劳和成果。
对项目的业绩考核，应该是对项目部功劳和成果的考核，而不应是对职能部门要求实现程度的考核。
公司不能把要求当管理，把考核当管理，把业绩考核变成“要求考核”。
从强化管理的角度看，公司对项目提出更广、更细的要求是必要的，但一定要区别对待目标类指标和考核类指标。
简单说，上述“项目目标及细化指标”表中列出的细分指标都可以作为目标类指标，在项目管理策划书中明确，要求项目做到；但只有属于“重要的功劳和成果”的指标才应作为考核类指标，在项目目标责任书中明确和下达。
通常，考核类指标只应包括：收入、利润、业主满意度、工程创优、科技创新、人才培养等。
那么，其他目标类指标如何落实呢？在实践中，可以对所有项目开展定期性（一般每季度一次）的全面检查，监督项目对目标类指标的实现情况。
检查结果除了做正常应用（例如：公布大排名、表彰等）以外，还应与超额利润奖、项目人员职级晋升等挂钩。
在选定考核指标后，需要确定指标基数。
这是一件复杂而困难的事情，特别是利润指标，需要公司做好三项工作：一是标价分离，相对准确地确定基数；二是根据条件变化，适时调整基数；三是及时掌握生产要素市场价格，持续完善公司内部定额。
在实践中，项目经常遇到边界条件不确定的情况（例如：边设计边施工，已经开工但合同未签，材料、设备选型迟迟不定等），公司应遵循“先下达后完善”的原则，不能久拖不决。
同时，随着内外部环境的变化，适时按照预先确定的条件和原则（在项目建造成本书中明确）对基数进行调整；总的原则是：凡是不应由项目团队承担责任的事项，应该调整；反之则不应调整。
例如因主材价格波动导致成本变化，可行的做法是：波动在5%以内时不调整，波动超过5%时调整；但公司可以设立奖励措施，鼓励项目从业主处获得补偿。
4、激励约束方式（手段）激励方式包括：薪酬激励、福利激励、工作激励、培训激励、参与管理、职业发展、带薪休假、荣誉激励、情感激励、股权激励等形式；约束方式包括：市场约束、法律约束、行政约束、制度约束、道德约束、纪律约束、舆论约束等形式。
薪酬激励也需要详细设计。
5、职业发展通道。
一个项目干得好坏，主要看项目班子特别是项目经理。
但行业的现状是：几乎每家公司都缺少优秀的项目经理、项目总工和骨干人员。
有些公司甚至为投标发愁，导致挂名现象十分普遍。
究其原因，根源是项目人员缺少发展空间，优秀的项目人员纷纷转入行政岗位。
解决办法是：按照专业线构建“宽幅式”的职业发展通道，通过正常的职级晋升，使项目人员能够获得与同级次行政岗位人员相同的薪酬和待遇。
6、公司文化建设。
公司文化在激励约束方面主要发挥两个作用：营造良好和谐的工作氛围、影响员工的行为模式和思维模式。
项目要注重打造项目文化，既要崇尚竞争精神，坚持以业绩论英雄，又要坚持以人为本，强调合作、友爱、共赢。
受到关爱的员工，能够激发出更大的内在动力和更强的自我约束力。
针对项目人员的奖酬模式设计薪酬激励是重要的激励约束方式。
薪酬包括工资、奖金和津贴等。
在目标责任制模式下，工资形式主要有基础工资、岗位工资制两种；奖金形式有工期奖、质量奖、安全奖、创优奖、绩效奖（绩效工资）、年终奖、超额利润奖等；津贴包括施工津贴、特殊岗位津贴、持证津贴、特殊津贴等。
绩效工资。
与项目绩效和个人绩效挂钩。
通常，项目绩效与产值挂钩，个人绩效与个人考核挂钩。
⑴项目绩效与产值不能只是简单的线性关系，而要考虑开工、竣工与施工高峰期的特点，避免因产值过低或过高出现“头尾过低、中间过高”的问题。
