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案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30 多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6 年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
管理学案例分析总结含答案.doc第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化应当如何去适应这些变化2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的你觉得他具有这些技能吗试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好答案1 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例一玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施答作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成23 年。
案例分析案例1：上海印染工业公司的决策方法海1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。
问题：1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？2．这种方法的特点有哪些？3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？参考答案：（答案仅供参考。
案例分析只要言之有理，就可以得分。
）1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲法。
2．特尔菲法的特点：（1）匿名性。
特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。
（2）多轮反馈。
通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。
（3）统计性。
对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。
3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题。
（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性。
（3）调查表问题设计的明确、有针对性。
不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。
（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。
案例2：升任公司总裁后的思考问题：1、认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁要胜任总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你认为他有这些技能吗？3、如果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才能使公司有更好的发展？参考答案：1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
三一文库（）〔管理学基础案例分析参考 34100字〕管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。
在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。
在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在，郭宁又被提升为公司的总裁。
他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。
想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？案例分析要点：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
1、试从管理职能的角度分析比尔的工作。
2、试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1—2的各项内容。
案例分析要点：由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。
运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。
1你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？案例分析要点1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
电大工商管理《管理案例分析》升任总裁后的思考升任总裁后的思考案例内容：郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。
他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。
但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。
到了现在，郭宁又被提升为总裁。
他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。
因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！试回答以下问题1．你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？2．从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。
有关案例内容的思考：从装配部门助理监督、到装配部经理、再到规划副总裁、生产副总裁、乃至最终成为总裁，郭宁这20年工作岗位的变化无疑是代表了很多优秀管理者的成功历程。
回顾案例，不难发现郭宁的20可以大体上分为三个阶段。
第一阶段，他的工作介于操作者和基层管理者之间，主要进行执行性、程序性强的监督类具体工作；第二阶段，他变成中层管理者，此时他参与了规范制度的设计与修订，日常的会议与汇报也纳入工作日程，他的工作变得既程序化又随机化；在第三阶段，郭宁成为公司的高级管理人员，职能决策好工作协调成为其工作中必不可少的方面，而工作的随机性也大大增强。
在郭宁的管理历程中，其用于计划、组织、控制职能的时间在逐渐增强，而领导时间则在慢慢减少中。
由案例可以看出，当其在任主力监督伊始，他是手忙脚乱的。
由于大学的专业及其全方位的理论教学，他缺乏工作经验，缺少装配的基本知识，每天忙碌且无效率。
然而它能逐渐摆脱困境胜任工作，乃至半年以后就能独立承担监督工作，与他的认真好学及监督长的主动指点密不可分。
一方面，单位工作手册的学习表现了郭宁对相关技术知识的关注，而他作为技术监督最重要的工作正是需要具备技术知识的作业管理。
另一方面，郭宁也要帮助监督长对作业情况进行监督控制，这是种控制职能，个人经验有着重要意义，而此时监督长对他的指点则恰当的起到点拨经验的作用。
后来，当郭宁荣升为为装配部经理时，他自己首先意识到“自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。
”他从原来的直接监督变成了从监督长那儿了解情况；从原来的只关心当天的装配工作变为更需要的是数周工作计划。
当然，其在任时，修订工作手册无疑是他最重要的工作了。
作为一个管理者，创新在工作中的作用是毋庸置疑。
工作手册是装配工作计划的重要组成部分，而郭宁也正是抓住了在工作中发现的手册过时这一点，及时修订，将创新融入了他的部门管理中。
虽然修订了整整一年当时间，但是修订的过程不仅仅是一个简单的更新过程，也是一个发现问题解决问题的过程。
郭宁就利用了修订过程，发现了“要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作”。
然后他因此而访问、学习、并将新的工作方法由融入到修订之中。
不得不说，郭宁是个聪明的管理者。
他知道对于自己来讲，工作手册是他日后的管理标准；他知道对于每一个他一样的中层管理者来讲，协调所在部门与其他平行部门、与公司中提发展的关系是必须的。
而他的聪明管理也不知表现于此。
他在这些年中明了了作为管理者要如何分配工作、如何指导工作、如何激励他人工作。
最终，竞选上副总裁的郭宁凭借着以前的管理经验，加上迅速的适应能力，逐渐走进了管理核心，乃至成为总裁。
20年管理历程，风风雨雨。
郭宁的管理生涯中，每一次转变都至关重要。
从一开始担任基层管理者，主要起到带领职工完成既定任务，气模范带头作用；继而担任中层管理者，即转配部经理，首先了解高层管理者的思路和想法，然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进。
随着他职位的升迁，管理职责在不断的扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门间的协作到整个企业的进步。
这其中，以其在中层管理者的六年对他最为重要，因为装配部经理这一个中层管理者是唯一一个锻炼了他所需的包括技术技能、人际技能和概念技能在内的全部三种管理技能。
细细分析则发现，郭宁担任过的各层次的管理者在培养管理技能方面不相同，在其他诸如管理职能、管理角色等方面都各有优劣。
首先，在不同的工作岗位应该培养并最终拥有的不同的基本素质与重要技能。
当他作为装配助理监督时，需要的是技术与人文技能。
成为装配部经理人文、技术与概念管理技能都必不可少。
而对于规划副总裁或是生产副总裁，人文与概念管理技能十分重要。
最终坐在总裁位置上，概念与人文技能就发挥着重要作用了。
其次，从管理职能方面讲，他作为助理监督时，他的作业管理，主要体现的是控制职能以及帮助监督长对作业情况进行的监督控制。
在担任装配部经理时，他不仅需要关心装配工作的情况，但此时并非直接监督作业人员，而是从监督长那里了解装配工作的状况；他也在修订工作手册时行使了组织职能；他也增加了做出数周乃至数月的计划的计划职能；并且也他更好地指导下属工作还体现了他的领导职能。
而在担任规划工作的副总裁和负责生产工作副总裁时，计划组织领导和控制的只能也都涉及其中，只是负责规划工作时，侧重于计划职能，负责生产工作时则更侧重组织职能。
最终在担任总裁时，郭宁将统筹全局，涉及计划、组织、领导、控制等各种职能，而不只是其中一个或几个职能。
最后，从管理角色的角度分析。
在郭宁从事助理监督的时候，他主要承担的是监听者和传播者的角色，从作业人员处获得装配情况的信息，整合将它向监督长报告。
在郭宁担任装配部经理时，他扮演的主要是企业家、传播者、联络者、领导者的角色。
他的工作手册的修订体现的是企业家制定“改进方案”，作为联络者则体现在他去别的厂进行访问，学习新的工作方法；传播者角色则是他参加的会议和向上级进行报告时的角色；对自己的下属进行合理的工作分配，指导下属让下属的工作做的更好，则体现他作为领导的角色。
在郭宁担任规划的副总裁好生产副总裁时，他主要扮演的是决策方面的角色。
而成为总裁后的他，主要扮演的是一个更为广泛的角色。
回顾案例，郭宁说，他知道一个人当上公司最高主管职位之时，应该自信自己已有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平，其实，做好总裁，郭宁所具有的优势和条件并不少，他在大学毕业后一直具有坚实的再学习的能力；他一直在公司工作，对公司的内部条件和外部环境了解比较清楚；而其长期从事技术工作，也具有公司经营事业领域的核心能力，除此之外，他也有做好自己份内工作的强烈欲望和敬业的精神，也掌握了管理理论，具有长时期的管理实践，更具有创新思维意识、创新精神和创新工作的能力。
不过，当上总裁后，郭宁的变化是必须的，也是必然的。
一、从管理的范围看，过去郭宁从事的都是比较局部或是某一特定的领域的管理活动，制定的计划是比较具体的短期的局部计划。
当郭宁当上总裁之后，作为整个公司的最高领导者，他的着眼点不能是仅仅是具体的短期的目标，也不能局限于某一特定的部门或领域，他必然要从整个公司的长远利益、从宏观的角度进行经营管理。
这对他的全局的把握能力提出了一定的要求。
二、从决策方面的自主性和最终的决策能力方面看，过去在他担任助理监督时，当他遇到问题时，可以由监督长替他解决，同样在他担任装配部经理以及后来的绘画副总裁及生产副总裁时，也都有上级可以反馈问题，并由上级做出决策，他只负责执行即可，但是当他成为总裁后，作为公司的最高领导者，他成为最终的决策人，必须解决由下级回馈的无法解决的问题，并进行指导工作。
这也对郭宁的自主决策和分析能力有了更高的要求。
三，从接触的管理者层次看。
在郭宁当上总裁后，作为最高主管，郭宁的决策首先传达到的是与他隶属统一集的高层管理者们。
而另一方面，高层管理者也是他获得公司运作信息的主要来源。
而在郭宁过去的活动中，他的对象是他的下级。
因此，对于即将担任总裁的郭宁而言，与属于同一级的管理者们建立良好的沟通工作机制是十分必要的。
总而言之，对于一个公司的总裁来讲，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人及沟通能力。
郭宁一步步从助理监督走在总裁的位置上，无疑是成功管理者的典型代表。
他的管理职能管理技能都在工作中逐渐提升。
只要他能改变态度，完成管理角色的重新定位，相信他的总裁生涯也一定能取得成功。
