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Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏工作评价系统海氏工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。
第一张表是供技能水平评价用的，见表1—2。
第二张表是用来评定解决问题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
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据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏评估体系(Hay Group)公司内部岗位相对排序分析目前公司内部实际薪酬水平结合外部市场薪酬水平制定薪酬对策目录Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
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Hay_group海氏三要素评估法Hay_group海氏三要素评估法是一种用于评估员工绩效的方法。
该方法基于海氏三要素模型，即能力、动机和机会。
通过评估员工在这三个方面的表现，可以更全面地了解员工的工作表现和潜力。
在使用Hay_group海氏三要素评估法时，首先需要明确评估的目的和范围。
可以根据具体的岗位要求和组织的需求来确定评估的内容和指标。
接下来，需要采集相关的数据和信息，包括员工的工作表现、能力和动机的情况，以及员工所面临的机会和环境因素。
评估员工的能力可以通过多种方式进行，例如通过观察员工的工作表现、进行工作样本分析或者使用能力测试工具。
在评估员工的动机时，可以通过个人面谈、问卷调查或者参考员工的自我评估来了解员工的动机水平和动机来源。
评估员工的机会和环境因素时，可以考虑员工所处的工作环境、组织文化和支持系统等因素。
在评估完成后，需要对采集到的数据进行分析和解读。
可以使用统计方法和比较分析来确定员工在能力、动机和机会方面的得分和绩效水平。
根据评估结果，可以制定相应的发展计划和培训方案，以提升员工的绩效和潜力。
Hay_group海氏三要素评估法的优点在于它综合考虑了员工的能力、动机和机会，可以更全面地了解员工的工作表现和潜力。
它能够匡助组织识别出绩效较高的员工，并为他们提供相应的发展机会和奖励措施。
同时，它也可以匡助组织发现绩效较低的员工，并采取相应的改进措施。
然而，Hay_group海氏三要素评估法也存在一些局限性。
首先，评估结果可能受到主观因素的影响，例如评估者的偏见或者个人喜好。
此外，该方法也可能忽略了其他重要的因素，例如员工的个性特点和团队合作能力。
因此，在使用该评估方法时，需要结合其他评估工具和方法，以获得更全面和准确的评估结果。
总之，Hay_group海氏三要素评估法是一种综合考虑员工能力、动机和机会的评估方法。
通过评估员工在这三个方面的表现，可以更全面地了解员工的工作表现和潜力，并为其提供相应的发展机会和奖励措施。
海氏系统法(Hay Group)海氏评估体系(Hay Group)2009年4月目录Hay group的海氏系统法 (4)海氏(Hay Group)三要素评估法 (5)因素图例 (8)因素描述 (9)技能水平 (10)解决问题的能力 (14)承担的职务责任 (16)利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例 (21)Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay 在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
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体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
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“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：1、“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
2、“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
3、“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
因素图例因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2●管理决窍●人际技能解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。
为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。
因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。
因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。
该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。
该岗位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。
因此该岗位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。
职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。
根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”。
该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。
该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。
技能和解决问题的能力与责任并重。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。
即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。
根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳60%=1680.8产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳30%=432.448小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳50%=137.875根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。
评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。
