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供应链战略分析框架一、前言供应链战略是企业成功的基石之一。
然而，随着消费者需求的不断变化和全球市场的竞争加剧，供应链战略的制定变得越来越重要，越来越困难。
为了帮助企业制定和实施有效的供应链战略，本文将介绍一个供应链战略分析框架，以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
二、供应链战略分析框架2.1、战略制定在制定供应链战略时，企业需要考虑以下几个因素：2.1.1、商业目标企业的商业目标应该是制定供应链战略的首要考虑因素。
商业目标应该描述企业想要实现的具体目标，例如，企业希望增加销售额、提高产品质量或降低成本。
2.1.2、市场情况企业应该对市场进行深入的分析，以了解市场趋势、竞争对手和消费者需求。
这样一来，企业就能够制定出符合市场需求的供应链战略。
2.1.3、产品定位在设计供应链战略时，企业应该仔细考虑产品定位。
这涉及到产品功能、品质、价格和市场定位等因素。
基于产品定位，企业可以确定其供应链战略和物流策略。
2.2、战略执行2.2.1、供应商和合作伙伴管理成功的供应链战略需要有效的供应商和合作伙伴。
因此，企业应该根据自身需求筛选供应商，并与之建立长期的合作伙伴关系。
2.2.2、物流和配送物流和配送是供应链战略的关键。
企业应该优化其物流和配送流程，以降低成本、提高效率和服务质量。
2.2.3、库存管理企业应该采取有效的库存管理策略，以在保证客户需求的同时，最大程度地降低库存成本。
2.2.4、决策支持系统企业应该建立先进的决策支持系统，以提供实时的信息和数据，帮助企业制定和实施有效的供应链战略。
三、供应链战略的制定和实施是企业获得成功的关键。
本文介绍了一个完整的供应链战略分析框架，帮助企业制定和实施有效的供应链战略，以在全球市场竞争中脱颖而出。
供应链管理分析模型1. SCOR模型（供应链操作参考模型）：SCOR模型是由供应链管理协会（Supply Chain Council）开发的一种供应链管理分析框架。
它包含了一个综合的供应链流程模型，涵盖规划、采购、制造、交付和返修等方面。
SCOR模型可帮助企业识别和消除供应链中的瓶颈，提高供应链的可靠性和灵活性。
2. Bullwhip效应模型：Bullwhip效应指的是供应链上出现的需求波动和信息扭曲现象。
这种现象会导致供应链的库存水平不稳定、产能利用率下降和交付延迟等问题。
Bullwhip效应模型可以帮助企业分析和预测需求变化，优化库存管理和生产计划，从而减少Bullwhip效应的影响。
3.EOQ模型（经济订货批量模型）：EOQ模型是根据供应链中的订货成本和持有成本等因素，确定最优订货批量的模型。
通过使用EOQ模型，企业可以平衡订货成本和持有成本之间的关系，避免过高或过低的库存水平，减少库存损失和资金占用。
4.RFID技术应用模型：射频识别（RFID）技术可以实时追踪和监控供应链中的物流流动和库存变化。
RFID技术应用模型可以帮助企业实现供应链的可见性和追踪能力，提高物流效率和准确性。
通过使用RFID技术，企业可以更好地管理库存、跟踪产品流向和优化交付过程。
5.敏捷供应链模型：敏捷供应链是一种具有快速响应能力和灵活调整能力的供应链模式。
敏捷供应链模型可以帮助企业实现根据市场需求快速调整生产计划、缩短交货周期和提高客户满意度的目标。
敏捷供应链模型侧重于信息的及时共享和合作伙伴的协同作业，以更好地适应市场的变化和客户的需求。
综上所述，供应链管理分析模型是供应链管理的重要工具，能够帮助企业识别和解决供应链中的问题，提升供应链的绩效和运作效率。
企业可以根据实际情况选择合适的模型，并结合实际数据和情况进行分析和优化。
供应链战略分析框架供应链是指将原材料、零部件、组件和成品从供应商通过各个环节以达到最终消费者的过程。
供应链战略分析框架是指为了有效地管理和优化供应链而进行的战略分析。
1.环境分析首先，进行环境分析可以帮助识别供应链所面临的外部环境因素。
这些因素包括政治、经济、社会和技术等。
政治因素可能会影响到进出口政策，经济因素可能会影响到原材料和运输成本，社会因素可能会影响到消费者需求，技术因素可能会影响到生产效率等。
了解这些因素有助于制定对应的供应链战略。
2.供应链网络设计在供应链战略分析中，需要对供应链的网络进行设计。
这包括选择供应商、确定仓库和配送中心的位置、建立物流运输网络等。
供应链网络设计将直接影响到物流成本、交货时间和服务水平等。
3.产品组合和库存策略产品组合和库存策略是供应链战略中的重要方面。
可以通过分析市场需求和产品特性来确定产品组合，以满足消费者的需求。
此外，还需要制定库存策略，包括安全库存和订货点策略，以确保供应链的流畅运作。
4.供应商管理供应商管理是供应链战略中的一个关键方面。
可以通过进行供应商评估和选择来确保供应商的质量和可靠性。
同时，还需要建立供应商绩效评估体系，并与供应商进行合作，以提高整个供应链的效率和灵活性。
5.信息技术支持信息技术在供应链战略中起着至关重要的作用。
可以通过实施供应链管理系统和物流系统来优化供应链流程。
此外，还可以利用大数据和物联网技术来实时监控和分析供应链数据，以便及时做出决策。
6.性能评估和持续改进最后，供应链战略分析需要建立性能评估和持续改进的机制。
可以通过制定关键绩效指标来评估供应链的绩效，并及时采取措施进行改进。
这样可以不断优化供应链的效率和适应性，以应对变化的市场需求和竞争环境。
总之，供应链战略分析框架是一个系统的管理工具，可以帮助企业识别和解决供应链中的问题，并制定相应的战略来提高供应链的效率和竞争力。
通过对环境分析、供应链网络设计、产品组合和库存策略、供应商管理、信息技术支持以及性能评估和持续改进等方面的分析，可以制定出更加合理和可行的供应链战略。
供应链战略分析框架第一节供应链概述一．什么是供应链？供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。
供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。
在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。
供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流动，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。
供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。
供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。
在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
供应链的成功是根据供应链营利来定义的，而不是根据单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)任何供应链都只有唯一一个收入来源：顾客。
顾客是供应链中唯一真正的现金流入点，所有其它的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织都是独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。
事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流动都会产生成本。
因此，对这些流动的有效管理是供应链成功的关键。
供应链管理就是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的管理来获得最大供应链营利。
二．供应链决策层次成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策，这些决策，根据其频度和影响的时间跨度，可分为三个阶段：1. 供应链战略(或设计)在这个阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。
这些决策通常也称为战略供应链决策。
公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，根据不同交货行程采用的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。
供应链金融框架规划一、明确供应链金融的目标和原则在进行供应链金融框架规划时，要明确供应链金融的目标和原则。
供应链金融的核心目标是优化企业供应链的资金运作，提高整个供应链的运作效率和竞争力。
具体来说，就是要通过金融手段，实现供应链中资金的高效流动，降低资金成本，提高资金利用效率。
同时，供应链金融还应遵循风险可控、合规经营的原则，确保金融活动的安全和合规。
二、深入了解供应链各环节的资金需求供应链金融的有效实施，需要深入了解供应链各环节的资金需求。
具体来说，就是要对供应链中的各个环节，如采购、生产、销售等，进行详细的资金需求分析，确定各环节的资金缺口和资金需求特点。
在此基础上，针对不同的资金需求，制定相应的金融解决方案，以满足供应链各环节的融资需求。
三、选择合适的金融工具和产品供应链金融框架规划的关键环节是选择合适的金融工具和产品。
在选择金融工具和产品时，应充分考虑供应链的特点和资金需求，选择具有针对性和灵活性的金融工具和产品。
例如，可以考虑使用保理、融资租赁、供应链融资等金融工具和产品，以满足不同环节的融资需求。
四、构建多元化的融资渠道供应链金融框架规划的另一重要内容是构建多元化的融资渠道。
在融资渠道的选择上，既要充分利用传统的银行信贷等融资渠道，也要积极探索互联网金融、产业基金等新型融资渠道。
通过构建多元化的融资渠道，提高供应链金融的融资效率和成功率。
五、建立健全风险管理体系供应链金融作为一种金融活动，风险管理是不可忽视的重要环节。
在进行供应链金融框架规划时，要建立健全的风险管理体系，对供应链金融活动的各个环节进行全面的风险评估和监控，确保供应链金融的安全和合规。
六、加强供应链金融的信息化建设供应链金融的信息化建设是提高供应链金融运作效率的重要手段。
通过建立供应链金融信息平台，实现供应链金融相关信息的实时共享和传递，提高供应链金融的运作效率和透明度。
七、完善供应链金融的政策法规环境供应链金融作为一种创新型的金融模式，具有广阔的市场前景和应用空间。
连载深讲20张框架图系统化梳理“战略的四大类型”产品型战略图2.1.5产品型战略之竞争战略思考框架产品层次战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略。
集团在运用产品型战略时，可以从三个维度进行思考和构建：首先确定战略的竞争领域；其次是明确如何进行竞争；最后是对战略的时间把握，战略实施必须有时间节点进行把控，在规定的时间内要达到既定的战略目标。
产品型战略的核心是围绕着产品的三层次业务增长阶梯：拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。
图2.1.6：三层次业务产品型战略大致分为五个层次：产品力型战略、产品价值型战略、客户中心型战略、一体化解决方案型战略及核心能力型战略。
图2.1.7：产品型战略五个梯次产品力型是最低层次的战略类型，其重点突出产品的物理属性，比如使用功能、价格便宜、包装吸引等。
产品价值型在产品力的基础上，重点突出产品的精神属性，比如产品给消费者带来的满足感、产品的文化内涵、身份象征等。
客户中心型则是重点突出从消费者角度出发设计公司的产品，公司关注的要素从产品本身逐渐扩大到其他要素上。
一体化解决方案型重点突出产品的体系性，即围绕客户需求提供系统的产品服务。
核心能力型是战略的产品层出的最高境界，已经升华到集团核心能力的层面，能够为集团带来巨大的竞争优势及利润。
商业模式型战略图2.1.8：商业模式模型商业模式型战略通过构筑生态链，对产品与服务的系统化设计与创新，为客户提供更大更深更有价值的产品或解决方案，以及一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务。
企业从产品型战略上升到商业模式型战略，其实是从单纯的产品制造者，变成了通过结构制造利润。
商业模式重点思考内部公司和产品间，外部供应链、利益相关者间如何构成关联网。
商业模式思维，使得实现战略的手段更加多样化，战略思考空间与差异性更大，获利空间也更大。
商业模式型战略的设计通常包含发现利润区、设计盈利模型、打造合作结构、构筑合作控制力共四步。
供应链公司管理框架应包括以下几个主要部分：1. 战略与愿景：首先，公司需要明确其供应链战略，确定长期目标和愿景。
这应该基于公司的使命、目标以及在市场中的角色和定位。
2. 组织结构：设计合理的组织结构以支持战略。
考虑设立跨部门团队，包括采购、生产、物流、库存管理、客户服务等角色，这样可以有效地沟通、协调和执行。
3. 流程管理：优化流程以减少不必要的步骤，提高效率。
这可能包括采购、生产、物流、库存控制、订单处理等流程。
同时，需要定期审查和改进流程，以适应变化的环境和需求。
4. 信息技术：信息技术的运用在供应链管理中起着关键作用。
公司需要建立一个集成的信息系统，以实现数据共享和实时更新，从而提高决策的准确性和效率。
5. 风险与质量管理：供应链管理涉及许多不确定因素，包括供应商的可靠性、物流的稳定性等。
因此，需要建立一套风险管理和质量管理机制，以应对潜在问题并保持业务稳定性。
6. 人力资源管理：一个优秀的团队是成功的基础。
需要提供培训和发展机会，以激励员工提高技能和知识，同时建立良好的工作环境，以提高员工满意度和忠诚度。
7. 合作伙伴关系：供应链是一个跨组织的网络，因此建立和维护与供应商、物流公司和其他合作伙伴的关系至关重要。
需要明确各方责任、期望和合作方式，以确保长期合作的稳定性。
8. 持续改进：供应链管理是一个持续改进的过程。
定期评估供应链的表现，收集和分析数据，以识别潜在的改进领域。
根据评估结果，制定和实施改进措施。
通过遵循这些框架，供应链公司可以更好地管理其供应链，提高效率，降低成本，并更好地满足客户需求。
这将有助于公司在竞争激烈的市场中取得成功。
希望以上回答对您有所帮助。
供应链战略分析框架供应链战略分析框架1：简介供应链战略分析是一种战略管理工具，用于评估和优化组织供应链的绩效和竞争力。
本文档将介绍供应链战略分析的各个要素和方法，帮助组织制定有效的供应链战略。
2：供应链目标设定2.1 确定供应链目标和愿景2.2 确定供应链的关键绩效指标和目标3：供应链环境分析3.1 宏观环境分析3.1.1 经济环境分析3.1.2 政治和法律环境分析3.1.3 社会文化环境分析3.1.4 技术环境分析3.2 竞争环境分析3.2.1 行业竞争对手分析3.2.2 供应链竞争对手分析3.3 内部环境分析3.3.1 组织结构分析3.3.2 内部资源分析4：供应链定位和战略选择4.1 供应链定位分析4.2 供应链战略选择4.2.1 成本领先战略4.2.2 差异化战略4.2.3 增长战略4.2.4 合作伙伴关系战略4.2.5 客户导向战略4.2.6 集成性战略5：供应链绩效评估5.1 供应链绩效指标选择5.2 绩效评估方法5.2.1 供应链成本评估5.2.2 供应链质量评估5.2.3 供应链响应能力评估5.2.4 供应链灵活性评估附件：附件1：供应链目标设定表格附件2：供应链环境分析报告附件3：供应链定位和战略选择矩阵附件4：供应链绩效评估报告法律名词及注释：1：合同：双方协商一致签署的具有法律效力的文件，明确双方的权利和义务。
2：知识产权：指由个人或实体创造的知识成果，如专利、商标、著作权等。
3：不正当竞争：企业通过不正当手段获取商业利益、损害其他竞争者合法权益的行为。
供应链战略分析框架第一节供应链概述一．什么是供应链？供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动。
供应链不仅包括制造商和零件/原材料供应商，也包括批发/分销商，零售商和客户本身。
在一个组织内部，供应链涵盖实现客户需求的所有职能，包括新产品开发，采购，生产，分销，财务和客户服务等等。
供应链是动态的，其中包含了信息，产品和资金在供应链各组织之间的流淌，供应链的每个组织环节执行不同的流程，与供应链的其它组织相互作用。
供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大。
供应链的价值是指最终产品销售给客户带来的收入与供应链满足客户需求所支付的总成本之差，供应链营利(supply chain profitability)是指整个供应链各组织所共享的总利润。
在大多数商业供应链中，供应链的价值与供应链营利紧密相关，供应链营利越高，供应链也就越成功。
供应链的成功是依照供应链营利来定义的，而不是依照单个组织的利润来评测(侧重单个组织的营利通常导致整个供应链营利减少)任何供应链都只有唯独一个收入来源：顾客。
顾客是供应链中唯独真正的现金流入点，所有其它的现金流淌只只是是发生在供应链中的资金交换(假定供应链各组织差不多上独立的实体)，这种现金交换增加供应链的成本。
事实上，供应链中所有信息、物料和资金的流淌都会产生成本。
因此，对这些流淌的有效治理是供应链成功的关键。
供应链治理确实是通过对供应链各组织之间信息流、物流和资金流的治理来获得最大供应链营利。
二．供应链决策层次成功的供应链治理需要制定与信息、物料和资金流淌相关的各种决策，这些决策，依照其频度和阻碍的时刻跨度，可分为三个时期：1. 供应链战略(或设计)在那个时期，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置，以及供应链的每个环节(组织)执行什么样的流程。
这些决策通常也称为战略供应链决策。
公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力，在各个地点制造或存放的产品，依照不同交货行程采纳的运输模式，以及将要使用的信息系统的类型。
公司必须保证供应链配置支持其在这一时期的战略目标。
2. 供应链打算在供应链配置确定之后，公司需要有相应的供应链打算，也即要制定一整套操纵短期运作的运营政策，这一时期的决策必须满足既定战略供应链配置的约束。
打算从推测来年(或时刻跨度为三个月到一年)的市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，打算库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定(以防缺货)，以及促销时刻和规模等有关政策。
3. 供应链运作这一时期的决策时刻是周或天，公司依照既定的供应链打算做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链打算。
在这一时期，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时刻表，和发出补货订单。
由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。
因此，运作决策的目的确实是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和打算政策的约束下取得最优性能。
供应链的设计、打算和运作对整个供应链营利和成功有着重大阻碍。
三．供应链流程观供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。
有两种不同的方式来观看发生在供应链中的流程：1. 周期的观点(Cycle view)供应链中的流程被分成一系列的周期，每一个流程周期都发生在供应链中两个相邻组织的接口。
关于一个由供应商，制造商，分销商，零售商和客户组成的典型供应链，整个供应链流程可分为如图1所示四个流程周期：客户订单周期，补货周期，制造周期和采购周期；这四个流程周期如图2所示。
流程周期的观点在考虑供应链运营决策(operational decisions)时专门有用，因为它清晰地指明了供应链各成员组织的作用和责任。
图1 供应链流程周期a 客户定单周期b 补货周期c 制造周期d 采购周期图2 客户定单、补货、制造、采购周期2. 推/拉的观点(Push/Pull view)供应链中的所有流程可分为两类，取决于流程的运作是对客户订单的响应依旧对客户订单的期望。
拉式流程从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的。
推式流程是从推测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做推测。
图3 Dell供应链的推/拉流程供应链中的推/拉边界(push/pull boundary)是供应链推式流程和拉式流程的分离点。
以Dell公司为例，其个人运算机装配的起点是推/拉边界。
在PC装配之前的所有流程差不多上推式流程，而装配流程及其之后的所有流程都始于响应客户订单，因而是拉式流程。
图3 给出了Dell供应链的推/拉流程。
推/拉的观点对制定有关供应链设计的战略决策专门有用，例如供应链治理中延迟产品差异(Postpone)的战略就专门好地表达了这一观点; 通过对产品设计流程的改进，使推/拉边界尽可能延后，便可在充分利用规模经济的同时实现大规模定制( Mass customization).第二节供应链与公司竞争战略的吻合一．竞争战略和供应链战略公司的竞争战略定义了公司妄图通过其产品和服务来满足的一组顾客需求。
例如Dell的订单制造模式，其竞争战略强调合理价格下的客户化和多品种，客户要等一周左右的时刻才能得到他们的产品。
相比之下，另一些顾客则乐意到PC零售商处，在销售人员的关心下，当天买回一台Compaq 运算机。
Dell的顾客通过在线采购，侧重的是品种和客户化。
因此，一个公司的竞争战略是基于客户的优先考虑来定义的，它瞄准了一个或多个顾客段，并通过其产品和服务来满足这些顾客的需求。
为了执行公司的竞争战略，公司的价值链，从新产品开发，经营销，生产，分销，到服务，以及财务，会计，信息，人事等辅助职能都要发挥作用，每个职能部门必须制定各自相应的战略。
公司的价值链如图4所示。
从价值链的观点来看，供应链战略指明了生产，分销和服务所要做好的工作。
供应链战略包括传统的供应商战略，生产战略和物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策差不多上供图4 公司的价值链应链战略的一部分。
二．实现战略吻合任何公司要获得成功，其供应链战略和竞争战略必须相吻合。
战略吻合(Strategic fit)意味着竞争和供应链战略具有相同的目标，竞争战略所要满足的客户优先(Customer priorities)和供应链战略所要建立的供应链能力之间要保持一致。
实现战略吻合是上面提到的供应链设计时期所要考虑的一个关键问题。
公司的所有职能都会对公司的价值链的成功与否产生阻碍。
这些职能必须相互配合，任何单独的职能都不能确保整个价值链的成功，但任何单独的职能的失败都将导致公司的价值链的失败。
公司的成功与失败同下面两点紧密相关：1．各职能战略要和竞争战略和谐、吻合，所有职能战略要相互支持并关心公司实现其竞争战略的目标。
2．各职能部门必须恰当地组织其业务流程和资源，成功执行它们的职能战略。
为了进一步说明战略吻合的概念，我们仍以Dell运算机为例。
Dell的竞争战略是以合理的价格提供多品种的客制化产品；顾客能从上千种可能的PC配置中作出选择。
就供应链战略而言，PC 制造商能够有所选择。
例如，在效率/响应谱的一端，公司能够有一个有效的供应链，通过限制种类和利用经济规模，把能力集中在生产低成本的PC上。
在另一端，公司能够有一个高度柔性和快速响应的供应链，专长于生产种类繁多的产品；在这种情形下，其产品成本会比效率供应链中的成本更高。
两种供应链战略差不多上可行的，然而却都不吻合Dell的竞争战略; 一个强调柔性和响应同时成本不专门高的供应链战略才与Dell提供大量客户化产品的竞争战略更好地吻合。
这种战略吻合的思想也延伸到Dell其他职能的战略中，例如，它的新产品开发战略应当注重设计易于客户化的产品，包括设计多种产品的共同平台和使用通用零部件。
为了取得战略吻合，一个公司必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段(Customer segments)需求的能力。
要做到这一点，有三个差不多步骤：1．明白得顾客：公司必须了解每个既定顾客段的客户需求，这些需求有助于公司制定期望成本和服务水平要求。
2．明白得供应链：供应链类型专门多，每一种都被设计来专门好地执行不同的任务，公司必须明白得它的供应链将被设计来完成什么样的工作。
3．实现战略吻合：假如供应链运作与期望的顾客需求之间存在不吻合，公司或是重构供应链来支持竞争战略，或是更换竞争战略。
第一步：明白得顾客要明白得顾客，公司必须了解所服务的顾客段的需要。
总的来说，不同顾客段的顾客需求会随下面几个属性而变：·每一次所需的数量。
例如，修复生产线所需的紧急材料定单总是较小，而建设新生产线所需的材料定单总是较大。
·顾客能同意的响应时刻。
紧急定单所能容忍的响应时刻较短，而新建定单所能容忍的响应时刻往往较长。
·需求的产品品种。
假如从单一供应商那儿能够得到所有修理所需的配件，紧急定单的顾客往往情愿付出较高的额外费用，而新建定单的顾客却不。
·要求的服务水平。
紧急定单的顾客期望商品具有专门高的可用性，假如有些部件不是赶忙可用的，他（她）就会到别处采购；而新建定单的顾客却不一定。
·产品的价格。
新建定单的顾客往往对价格较为敏锐，而紧急定单的顾客则不那么敏锐。
·期望的产品革新率。
高档百货商店的顾客期望更多的新产品和新颖的服装设计；而象沃尔玛（Wal-Mart）这种日用超级商场的顾客对革新产品则不太敏锐。
同一顾客段的顾客倾向于具有相同的需求特性，而不同顾客段的顾客的需求特性差别较大。
尽管上面我们差不多描述了顾客需求随之变化的许多属性，我们仍需要一个关键的衡量指标来捕捉所有这些属性的变化，然后用那个指标来关心定义最适合公司的供应链。
乍看起来，每种顾客需求看起来应不同看待；但实际上，它们都能被转变成“隐含需求不确定性”这一衡量指标。
隐性需求不确定性（Implied demand uncertainty）是供应链必须满足的那部分需求所存在的不确定性。
需求不确定性反映消费者对产品（总）需求的不确定性，而隐性需求不确定性则是供应链在给定它必须满足的那部分需求和顾客期望的属性时所包含的不确定性。
例如，钢材需求在种类和数量上都会表现出一定的不确定性；钢材服务中心供应许多品种的钢材，提早期只有一周；小型钢厂只供应少数品种的钢材，却需要专门长的提早期；综合钢厂则要求数月的提早期。
在这三种情形下，物理产品差不多上相同的，但供应链则要面对不同的隐性需求不确定性。
钢材服务中心由于品种多提早期短，具有最高的隐性需求不确定性；到服务中心采购的顾客量小时刻急。
