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组织行为学重点内容管理者的职能：计划组织领导（指挥协调）控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能1、从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2、识别并对比三种基本的管理角色。
答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
（1）人际角色。
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息角色。
管理的三个维度 管理作为⼀个过程，由三个维度构成。
⼀是⼯作维度。
在⼯作维度层⾯，主要包括计划、组织、领导、控制等环节。
⼯作维度是在特定条件下管理者意念和能⼒的集合，是管理者意识变化、管理执⾏与反馈的具体过程。
这个过程的特点是⾮常依赖管理者和执⾏者的感觉，有管理即时性、局部性、随意性的⼀⾯。
⼆是制度维度。
在制度维度层⾯，组织主要依靠制度进⾏管理。
通过建⽴规章制度、培养制度意识、严格执⾏制度，对组织的管理者和被管理者进⾏约束、激励，提⾼管理效率，推进管理⽬标的实现。
这个维度表现出管理的稳定性和全局性。
三是精神维度。
在精神维度层⾯，组织是通过⾃⾝及管理者特有⽽稳定的精神特质、价值观与管理理念进⾏管理。
这些精神要素通过传播与渲染进⼊相关者（管理者、被管理者及其他相关者）的深层次意识当中，形成持久、有效的组织理念，从⽽为组织发展提供⼀以贯之的推动⼒。
精神维度经常表现出管理的长期性、稳定性与柔韧性。
不同维度呈显性并成为主导时，就会表现为不同的管理境界。
若⼯作维度呈显性，则为指令管理；若制度维度呈显性，则为规范管理；若精神维度占主导，则为理念管理。
其中，指令管理以灵活性见长，⽽规范性、科学性较差；规范管理以规范性见长，⽽灵活性、柔韧性不⾜；理念管理则可去⼆者之不⾜⽽集其长处于⼀体。
在指令管理中，领导者的作⽤⼗分突出，是组织中最重要的价值判断者、规划者和管理者，他⼀旦失去作⽤，组织将遭遇难以想象的困难；在规范管理中，领导者是制度的制定者与执⾏者，同时也是组织的协调者，⽽制度是组织的⽀柱；在理念管理中，组织形成稳定、持久的价值观、管理理念，理念和品牌形象成为组织的核⼼竞争⼒，领导者甚⾄于制度都不再是组织绩效的决定因素。
在理念管理中，指令管理与规范管理的思想、⽅式、⼿段同样存在，但不突出；⼯作维度、制度维度与精神维度依然是管理在三个⽅⾯的投影，但已被组织的精神理念融合与提升。
理念管理以其稳定的价值观、持续⾰新的管理模式、柔性变化的管理⽅法，以及⼈本主义的协调机制，可使组织获得长期稳定的发展。
管理者应该具备的技能管理者的技能包含四个维度，10个技术，具体如下：管理者如果要想成功有效地问开展管理工作，需要提升自己的能力，包含管理自我、管理他人、管理团队和管理业务。
只有掌握了这四个维度的技能，才能有效的开展工作。
1、管理自我包含三个技术角色认知和定位：管理者要清醒的认识到自己的角色，把握好怎么跟上级、下级和同级交流配合。
把握好自己的角色。
管理者的自我认知：管理者要认识到不同的人有不同的沟通风格，不要要求千人一面，而是千人千面。
认清自己的优势和弱势，强化优势，弥补弱势。
管理者的效能管理：时间管理是管理者自我管理的核心，务必要掌握。
分清什么是大事、什么是急事，急事不见得是大事，大事不见得是急事。
2、管理他人包含三个技术工作委派：管理者再能干，时间和精力都是有限的，有必要把大目标拆分成小目标，同时才有合理的方式分配给不通水平的员工，才能保证计划目标的有效达成。
教练式辅导：员工的岗位技能是由经理教会的，所以经理要在日常的工作中对员工不太擅长的工作加以辅导，提升员工的工作技能，从而提升员工的工作效率。
员工激励：员工总有心情不好的时候，总有欲望不能满足的时候，所以，是不是的工作意愿不高，经理要掌握必要的员工激励技巧，保证员工适时满血复活。
3、管理团队包含两个技术跨部门沟通：随着经理的职务的提升，由原来管理员工变成管理团队，这样就需要经理掌握必要的跨部门管控的技术。
4D卓越团队：团队建设是经理必修的必杀技，如果经理不能提升自己经理人员培养的能力，是不成功不成熟的经理。
4、管理业务包含两个技术绩效管理：绩效管理是企业战略落地的工具，绩效管理是一门技术，包含绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈改进四个方面，经理务必要掌握。
问题分析与解决：发现问题、分析问题、解决问题是经理的必备技能。
以上的技能都需要学习，不会天生具备。
如何判断一个人是否具有管理能力？
人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。
为什么这么说？因为只要我们在社会上有一个角色，就得承担责任；一旦承担责任，就涉及到管理了。
所谓管理，在某种程度下就是要取得结果的。
你承担这个责任，你就需要取得结果。
首先，你必须得管自己；
其次，你必须承担的责任。
当然，通常我们所说的「管理者」，是指组织中的管理者。
从这方面来讲，我们怎么判断一个人是不是具有管理者的素质？
总体上来讲，有三个维度：
第一个维度，对责任、对目标承诺的能力。
（符合价值观责任感）
有时候我们会发现，有些人是具备管理能力的，但是他不能对目标或对责任做承诺。
有时候他遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要。
所以这是一个问题。
第二个维度，能不能发现别人的优点。
（符合价值观团队的卓越）
作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。
德鲁克对管理者的定义我很喜欢，他说“管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。
”
很多人不会当一个好的管理者，很大的原因就是他总是看到别人的缺点。
第三个维度，耐受压力能力和思维方式，也就是个人的基本素质。
（管理思维和承受压力的能力，大清第一宠臣荣禄，就是一个精明能干的人，干才）
一个特别能耐受压力的人，往往很有可能成为一个好的管理者。
同时他不能只是耐受压力他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。
只要有问题，就能有解决方案。
做好管理要掌握的5个维度管理者不是为工作而工作，而是为成果工作。
什么是管理者呢？管理大师彼得·德鲁克说过一句话，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
想要做好管理，并不是一件容易的事情，但是，其实管理只有五个维度，也就是只需要管理“五个人”，就可以做好管理。
一，向下：管理下属。
下属是谁？是直接贯彻你的管理指令的人，对你的业绩起着关键作用。
管理不好下属，是失职。
1：善倾听。
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
—玛丽·凯2：明赏罚。
凡用赏者贵信，用罚者贵必。
3：会用人。
将合适的人请上车，不合适的人请下车。
4：玩感情。
感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。
5：懂授权。
管得少，就是管得好。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇二，向上：管理上司。
上司是谁？是给你提供资源和信任的人。
对你的业绩起着决定作用。
管理不好上司，是失策。
1：勤请示。
请示不是能力不足，而是一种工作态度和对领导的尊重。
2：常沟通。
沟通，既不能多到让领导嫌弃你，也不能少到让领导想起你。
3：多建议。
领导不需要问题的“二传手”，需要的是解决问题的“主攻手”。
4：有格局。
要像老板那样去思考，而不是站在打工者的角度“思考”老板。
5：懂汇报。
不要说差不多，而要用数据和事实说话。
三，水平：管理平级。
平级是谁？是给你的工作提供配合和支持的人。
对你的业绩起着辅佐作用。
管理不好平级，是失误。
1：能合作。
大成功靠和合作，小成功靠个人。
—比尔·盖茨2：会沟通。
管理就是沟通、沟通、再沟通。
—通用电器总裁杰克·韦尔奇3：懂换位。
多站在别人的角度想一想，想不通的事也就通了。
4：少争执。
与同事发生争论、争执、争吵，就是给自己的职场“挖坑”。
5：多担责。
把责任往自己身上揽一点，对方就会退一步。
这招百试不爽。
四，向外：管理相关方。
相关方是谁？是顾客、供应商等外部利益相关者。
对你的业绩起着影响作用。
管理不好相关方，是失着。
