中高层管理人员绩效考核办法

对于中层管理人员：

由直接上级进行考核，采用360的话就是要上级、下属、同级人员以及被评估者自己进行考核了。

考核办法采用KPI、BSC、360均可，不知道你说的中层管理人员是属于行政人员还是技术类的管理人员，告诉你三者的优点缺点，你自己看情况进行取舍吧。

一．360度综合考核

360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的实行360度考核要注意以下事项

1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。

2．考核实行匿名考核。为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。

3．考核一定是基于胜任特征。胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。

我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。

360度考核的优点主要有：

1．减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。

2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理。 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。

3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。

高层管理人员绩效考核表 考核类型___________

考核指标 评价标准 自我

评分 民 主

评议分 总经理

评 分 内 容 分值 A B C D

工作业绩 工作任务 20 超额完成(20-18) 完成(17-14) 基本完成(13-10) 未完成（9-0）

业务发展 8 思路明确，管理创新，实施后富有成效(8-6) 思路明确，效果一般(5-0)

工作效率 6 处理工作干净利索，富有成效，保持工作速度和工作质量 (6-0分)

工作秩序 6 工作方法正确，能及时发现问题主动妥善解决，改进工作状况 (6-0分)

工作能力 决策能力 10 正确理解上级的指示，制定切实可行的方案，并不断改善 (10-0分)

管理能力 10 具全局观念，有效地领导和管理下属，团结协作 (10-0分)

协调能力 5 所辖部门与公司各有关部门的关系协作是否良好 (5-0分)

5 本部门与政府相关部门关系与协作是否良好 (5-0分)

工作态度 敬业精神 5 对本职工作敬业受业，自觉履行职责，任劳任怨 (5-0分)

纪律性 5 严格遵守工作纪律和规定，对同事及外界人士礼貌热情 (5-0分)

责任感 5 忠于职守，敢于承担责任，对上级、公司负责 (5-0分)

协作性 5 能够听取相关部门或员工的意见，和谐相处，齐心协力做好工作 (5-0分)

综合素质 品德 4 严守职业道德、社会公德 (4-0分)

修养 3 注重仪表、仪容、言谈举止行为得体 (3-0分)

忠实度 3 对公司忠诚 (3-0分)

中层管理⼈员薪酬分配及考核办法

中层管理⼈员薪酬分配及考核办法为适应市场要求，强化管理，建⽴和完善中层管理⼈员绩效考核体系和激励约束机制，特制定本办法。

⼀、中层管理⼈员薪酬分配的原则1、坚持⼯资总额客观调控原则；

2、与公司整体效益挂钩的原则；

3、按劳取酬、按贡献⼤⼩取酬、按责任轻重取酬的原则。

⼆、薪酬分配模式

中层管理⼈员实⾏模拟年薪制，其薪酬⽔平由公司⾼层确定。1、薪酬结构

中层管理⼈员⽉浮动薪酬＝模拟年薪基数×0.6/12×职务系数×(部门绩效系数+个⼈⽉度绩效考核系数)/2-考核

中层管理⼈员年绩效薪酬＝（模拟年薪基数×0.4+年度⽬标奖）×职务系数×个⼈年度绩效考核系数2、职务系数：

1.0：中层正职；副总⼯程师。

0.9：机关部室中层正职；正职书记。

0.8：中层副职。

3、部门绩效系数

由企业管理部根据经济责任制确定。4、个⼈绩效考核系数

由⼈⼒资源部根据绩效考核程序确定中层管理⼈员⽉度及年度绩效考核系数。

三、薪酬分配考核1、考核标准

A档：

（1）全⾯完成或超额完成本单位⽣产经营计划指标；

（2）在管理、技术创新上有突出事例；

（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保等敏感事件发⽣；

（4）班⼦成员合作互补好，⾻⼲队伍建设优秀；

（5）爱岗敬业，⼯作激情⾼；办事雷厉风⾏，效果好；

（6）⽆廉洁作风问题。B档：

（1）有⼀项主要指标只完成85%（部室90%）以上，有⼀项次要指标只完成85%以上；

（2）在管理、技术创新上⽆突出事例，完成了下达的⼯作任务；

（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保等敏感事件发⽣；

（4）班⼦成员合作互补⽐较好，⾻⼲队伍建设较优秀；

（5）爱岗敬业，⼯作激情较⾼；办事雷厉风⾏，效果较好；（6）⽆廉洁作风问题。C档：

（1）有两项主要指标只完成70%（部室80%）以上；

（2）在管理、技术创新上有⽆突出事例，基本完成了下达的⼯作任务；

（3）分⼯负责单位或专业线⽆重⼤安全、环保事件发⽣；

（4）班⼦成员合作互补体现⼀般，⾻⼲队伍建设平庸；

管理人员绩效考核管理办法

一、 总则

（一）目的

为了公司能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进公司预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。

（二）适用范围

本办法适用于公司所有在职的管理人员。

（三）绩效考核原则

1. 公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。

2. 客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。

3. 开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。

4. 差别原则：考核结果分卓越、良好、较好、一般、较差五个等级，并对考核分数按照强制分配的原则进行区分。

5. 发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。

（四）绩效考核层次

员工绩效考核采用二维考核的方式，即部门、区域公司考核与个人考核相结合，个人的年终考核成绩受部门、区域公司绩效和个人绩效双重影响。绩效考核的目的是鼓励部门及区域公司内部的团队合作，共同努力。

1. 部门、区域公司考核。针对部门、区域公司绩效的整体考核，考核的结果与部门内所有员工的年终奖金挂钩。

2. 个人考核。针对个人的绩效表现进行的考核，个人考核的结果与部门、区域公司考核结果相结合，对个人的绩效薪酬、奖金产生影响。

（五）绩效考核领导小组

为了组织、实施、监督部门及区域公司、员工的绩效考核工作，特成立绩效考核领导小组，其组成成员及各成员职责详见下表：

职位 成员构成 职责

组 长 总经理 负责提出绩效考核的总体要求，并对考核结果进行审核。

副组长 总经理助理 负责监督考评过程，处理考评中出现的突发事件，并负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评。