案例 8BPR 的影响

企业过程再造（BPR）对我国企业组织的影响当前，面临竞争日益激烈的国际国内市场，我国不少企业的管理者都希望通过精简到足以适应任何竞争价格的组织机构，保持产品和服务在技术上领先的创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，来更加灵活地适应多变的市场环境。

一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、富有竞争性、创造性、高效率、重视顾客和盈利。

但另一方面我国有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和创造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损。

缩小理想与现实的差距关键要解决企业应该如何运作，为什么要这样做等问题。

面对先进技术的发展，国家间行将消失的市场界限以及消费者选择的多样化，要求企业对那些给他们带来过成功的经典目标、方法及基本的组织原则进行重新思考，摒弃那些过时的原则和做法。

我国企业在建立现代企业制度的同时，也应思考这一问题。

是否通过提出新的企业战略、推行新的管理方法或生产过程的自动化（计算机集成制造）就能够解决？回答是否定的！强调战略可能导致对企业日常经营活动根本改变的忽视；推行管理方法往往成为权宜之计；自动化确能使一些工作的效率提高，但不能从根本上提高绩效，应该重新考察企业的工作方式。

在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责。

企业的直线职能式结构建立在狭义的过程之上，在这一过程中人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，很难与其外部客户建立联系。

过细的专业分工与过程分解，使得某一下属的新想法必须历经从其上级始至公司最高层终的漫游，而被扼杀只需一个“不”字！今天的过程设计条件仅在狭小的、可预测的限度内变化。

今天的组织规模不经济不仅表现在直接人工方面，而且表现在由于企业将自然过程过细分工使用于协调与集成工作的管理成本大大增加。

如某一个企业成本高，它可以将其转嫁到消费者身上，而消费者不满意却别无他法。

现在到了以过程为导向来组织企业的时候了。

海默（Hammer）和钱皮（Champy）1993年提出了一种以从头开始创立一个更好的工作方式为主线的企业再造（BusinessReengineering）的思想。

流程再造流程改进流程梳理三者区别联系和案例首先，流程再造(BPR)是对企业现有业务流程的根本变革和重组，以实现业务流程的快速、质量、成本和服务效率的显著提升。

BPR的目标是通过消除无效环节、简化流程和引入新技术，彻底改变企业的业务模式和经营方式，以适应市场的变化和追求更好的竞争力。

BPR的特点是高风险、高成本、高回报，需要企业对组织、技术和人员进行全面的重组和变革。

一个案例是美国联邦快递公司(FedEx)利用互联网技术和全新的物流管理理念进行了流程再造，实现了从传统快递公司到全球物流服务提供商的转变。

其次，流程改进(BPI)是对现有业务流程的优化和改善，以提高企业的效率、质量和客户满意度。

BPI注重在原有流程的基础上进行小规模的改进和调整，以消除浪费和优化资源配置，实现更好的组织运作和业务绩效。

BPI的特点是相对较低的风险和成本，但改进的效果也较为有限。

一个案例是日本丰田汽车公司采用精益生产和六西格玛等管理方法，不断进行流程改进，最终成为世界领先的汽车制造商。

最后，流程梳理(BPM)是对企业业务流程的全面认知和描述，以便于分析、优化和管理。

BPM旨在建立清晰的业务流程模型和流程图，通过识别流程中的瓶颈、冗余和风险点，找到改进的机会，并通过引入技术和管理工具来提高流程的效率和效果。

BPM的特点是注重流程的可视化、分析和管理，需要全员参与和持续改进。

一个案例是沃尔玛公司使用BPM技术和方法对其供应链管理进行了优化，实现了更高的库存周转率和更好的供应链协同。

综上所述，流程再造(BPR)、流程改进(BPI)、流程梳理(BPM)是企业管理中重要的概念。

它们在改进业务流程、提高效率和竞争力方面发挥着重要作用。

企业可以根据自身情况选择不同的方法和工具来实施流程管理和优化，以适应市场的变化和追求更好的业绩。

ＢＰＲ成败浅析[摘要]本文首先介绍了BPR的实施意义，以及BPR的现状。

随后作者在一些企业成功案例的基础上，分析并总结这些企业成功的原因，提出的BPR的关键成功因素。

[关键词]BPR；业务流程再造；ERP；企业资源计划一、实施BPR的意义企业流程再造(BPR)是指从根本重新彻底地分析、设计企业的所有活动并管理相关的企业变革，以追求绩效显著成长的一项活动。

这种新的管理理念对我国来说还是一种不成熟的新的管理思想。

那么实施BPR到底有什么意义呢?1．可以简化组织机构．改变管理流程。

BPR将给企业的组织机构带来变革，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构由“多级管理”转向“扁平化”。

以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。

部门经理的权力受到限制，员工直接服务对象是顾客，而不是“领导”。

2．提高员工在企业中的重要地位。

按照一定流程组成的团队可以跨越许多专业部门，为了一个项目，可以由多部门共同组成一个临时的团队。

这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在出现问题时用户又不知道去找谁的局面。

3．改进人事管理及考核、薪酬制度。

以“流程”为工作重点，改革专业职能及人事管理体制，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别．整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。

4．改进企业管理方式。

BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分现行体制将被打破、重组。

这样就会使企业真正做到一切为了顾客，从而提高运行效率，增强市场竞争力。

企业流程再造一旦实施，能过带来如此惊人的变化，并大大提高企业效率，这对于转型中的中国企业无疑是一个巨大的诱惑。

然而，它却同时被认为是一个陷阱。

对于不能够充分理解并正确实施流程再造的企业来说，一旦跨入这个陷阱，迎接他们的将是“万劫不复”。

二、实施BPR的基本方法对于如何成功得在一个企业中实施BPR，许多学者都有不同的观点。

BPR应用分析（采购流程的改造）案例：（企业背景介绍）福特汽车公司（Ford Motor Company）是世界第一大卡车生产厂家，也是世界第二大汽车生产厂家。

2000年《财富》杂志按销售额评出的世界500家最大企业名单中，福特排名第四。

1999年福特公司的营业收入约为162，558.0百万美元。

福特汽车公司成立于1903年6月16日，那天亨利·福特和11位合伙人在密歇根州递交了成立公司的申请报告。

福特汽车成立后仅几个星期，便向加拿大的一位客户售出了一部A型汽车，从此开始了福特走向世界的伟大历程。

十年之间，福特汽车已经销遍欧洲、南美和亚洲。

福特的产品种类繁多。

轿车方面有以经济多用性著称的Ka，嘉年华和雅仕，有林肯·城市那样宽敞舒适的大型轿车，也有象阿斯顿·马丁和美洲豹之类的华贵汽车。

大众化的中级轿车有在澳大利亚生产的猎鹰，在北美生产的特使和黑貂，还有如蒙迪欧、康拓和水星环宇那样的世界级汽车。

卡车方面，福特可提供从逍遥和F系列皮卡，彩虹、助手、全顺、雅客、信使小货车，银河、稳达和水星村民微型货车，以及Expedition、Navugator、伊普拉、Mountaineer和Maverick多用途运动车，一直到F系列，货车和贸易中型卡车，应有尽有。

福特旗下还拥有美洲豹汽车公司、阿斯顿.马丁.拉贡达公司（Aston Martin Lagonea Ltd），并拥有马自达33.4%的股份和起亚汽车公司近10%的股份。

福特在世界各地30多个国家拥有生产、总装或销售企业。

福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过一万零五百家。

福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。

（企业过程改造背景）福特公司是美国三大汽车巨头之一。

但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着来自日本竞争对手的严峻挑战，美国公司不得不想方设法削减管理费和各种行政开支。

BPR案例分析一、海尔对业务流程再造的理解根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，所谓企业再造，是指“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧性的改善”。

这一定义包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。

“根本”是指企业管理人员必须就企业的运营方式提出一些根本性的问题，如“为什么我们要做我们所做的事情？”、“为什么我们要用现在的工作方法做事情？”，通过提出这些根本性的问题，迫使他们发现目前企业运营中所遵循的规则与假设不但过时、有误，甚至是错误的，从而发现在这些规则与假设下运作的企业流程已经过时了，必须重新再造。

“彻底”是指必须摒弃一切过时的陈规陋习，创造发明出全新的工作方法，对现存的企业流程进入重新构造，而不是肤浅的改变或简单的修补。

“戏剧性”是指流程再造要取得显著的业绩，其目标至少是生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。

“流程”则是指企业为完成某一目标而进行的一系列相关活动的有序集合，是企业再造关注的焦点。

这里引用海尔CEO张瑞敏的一段话来揭示海尔对业务流程再造的理解，以及海尔实施流程再造的决心和信心“世界上一共经历过三次企业管理革命。

第一次是100年前美国泰勒的科学管理。

第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。

虽然日本没有技术优势，但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势：全面质量管理、看板管理等等。

可以概括地说，第一次企业管理革命就是要效率，第二次企业管理革命就是要质量。

但是这两次革命中国都错过了，这也是为什么改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平。

到了现在，第三次企业管理革命来了。

它就是企业流程再造。

这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需要。

对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。

企业流程再造案例企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有流程进行全面的、彻底的改革和重新设计，以提高企业的效率和竞争力。

以下是10个企业流程再造的案例：1. 某电信公司的客户服务流程再造：该公司通过引入自助服务系统和智能语音识别技术，将客户服务流程从传统的人工服务转变为自助服务，大大提高了服务效率和用户体验。

同时，该公司还对客户服务人员的培训进行了优化，提高了服务质量。

2. 某制造企业的生产流程再造：该企业通过采用先进的生产设备和自动化控制系统，实现了生产流程的自动化和智能化。

这不仅提高了生产效率，还减少了人工操作的错误，提高了产品质量。

3. 某零售企业的供应链流程再造：该企业通过与供应商建立紧密的合作关系，共享销售数据和库存信息，实现了供应链的实时协同和优化。

这使得企业能够更快地响应市场需求，减少库存和运营成本。

4. 某银行的贷款审批流程再造：该银行通过引入自动化的信用评估系统和风险管理模型，将贷款审批流程从人工操作转变为自动化决策。

这不仅提高了审批效率，还减少了人为主观因素对审批结果的影响。

5. 某物流公司的配送流程再造：该公司通过引入物联网技术和智能调度系统，实现了对配送车辆的实时监控和路线优化。

这使得企业能够更精确地安排配送计划，减少了运输成本和配送时间。

6. 某医院的就诊流程再造：该医院通过引入电子病历系统和预约挂号平台，实现了就诊流程的电子化和在线化。

患者可以提前预约挂号，医生可以实时查看患者病历，提高了就诊效率和医疗质量。

7. 某酒店的客房清洁流程再造：该酒店通过引入智能客房清洁设备和管理系统，实现了客房清洁流程的自动化和智能化。

这不仅提高了清洁效率，还提升了客房卫生标准，增强了客户满意度。

8. 某保险公司的理赔流程再造：该公司通过引入在线理赔平台和智能核赔系统，实现了理赔流程的简化和加速。

被保险人可以通过手机APP提交理赔申请，保险公司可以实时核赔，大大减少了理赔时间和纸质文件的使用。

BPR推动企业成功应用ERP也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。

我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。

然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。

这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。

在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。

业务流程重组的涵义业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。

它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。

BPR的案例分析1、奥的斯公司奥的斯公司（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。

电梯销售利润受积极周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。

奥的斯公司的售后服务包括维修和保养。

随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。

单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。

计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。

流程型组织与信息技术关系紧密。

尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提供了基础。

奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。

2、海尔集团随着公司业务的扩张，公司的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。

出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。

海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。

再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。

3、福特汽车公司福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。

公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。

按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。