管理决策分析 第二章 确定型决策分析
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管理决策分析第二版第6章多目标决策分析.pptx页数:198
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管理决策分析第二版第三章贝叶斯决策分析页数:74
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管理决策分析第二版第5章贝叶斯决策分析页数:75
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第一章 决策分析概论页数:27
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确定型决策分析
REPORT
确定型决策分析
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
目录
CONTENTS
• 确定型决策分析概述 • 确定型决策分析的方法 • 确定型决策分析的步骤 • 确定型决策分析的应用案例 • 确定型决策分析的局限性与改进建议
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
投资决策分析
评估投资项目
对投资项目进行全面的评估，包括市场需求、技术可 行性、经济效益等。
确定投资规模
根据评估结果，确定合适的投资规模，以实现最大的 经济效益。
制定投资计划
制定具体的投资计划，包括资金筹措、项目实施、风 险控制等。
资源分配问题
确定资源需求
根据企业战略和业务需求，确定各类资源的具体需求量。
04
确定型决策分析的应用 案例
生产计划制定
确定生产目标
根据市场需求、企业战略和资源 状况，制定具体的生产目标，如 产量、品种、质量等。
制定生产计划
根据生产目标，制定详细的生产 计划，包括生产流程、工艺路线、 设备配置、原材料采购等。
优化资源配置
根据生产计划，合理配置人力、 物力、财力等资源，确保生产过 程的顺利进行。
应用场景
适用于比较不同方案之间的成本、收益和风险等 方面。
步骤
计算差量、分析差量结果、选择最优方案。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
确定型决策分析的步骤
确定目标与问题
明确决策的目标
首先需要清晰地定义决策的目标，这是决策分析的出发点。
确定型决策分析
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
目录
CONTENTS
• 确定型决策分析概述 • 确定型决策分析的方法 • 确定型决策分析的步骤 • 确定型决策分析的应用案例 • 确定型决策分析的局限性与改进建议
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
投资决策分析
评估投资项目
对投资项目进行全面的评估，包括市场需求、技术可 行性、经济效益等。
确定投资规模
根据评估结果，确定合适的投资规模，以实现最大的 经济效益。
制定投资计划
制定具体的投资计划，包括资金筹措、项目实施、风 险控制等。
资源分配问题
确定资源需求
根据企业战略和业务需求，确定各类资源的具体需求量。
04
确定型决策分析的应用 案例
生产计划制定
确定生产目标
根据市场需求、企业战略和资源 状况，制定具体的生产目标，如 产量、品种、质量等。
制定生产计划
根据生产目标，制定详细的生产 计划，包括生产流程、工艺路线、 设备配置、原材料采购等。
优化资源配置
根据生产计划，合理配置人力、 物力、财力等资源，确保生产过 程的顺利进行。
应用场景
适用于比较不同方案之间的成本、收益和风险等 方面。
步骤
计算差量、分析差量结果、选择最优方案。
REPORT
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DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
确定型决策分析的步骤
确定目标与问题
明确决策的目标
首先需要清晰地定义决策的目标，这是决策分析的出发点。
管理中确定型决策
管理中确定型决策管理中确定型决策是指基于明确的目标和详尽的信息，采取一种逻辑、结构化的方法做出决策的过程。
确定型决策在管理实践中非常常见，并且在不同层级的组织中都有着重要的作用。
本文将探讨管理中确定型决策的定义、特征、优势、挑战以及应用等方面。
确定型决策的特征•目标明确：在确定型决策中，决策者往往知道他们要达到的目标是什么，这帮助他们在制定决策时更加专注和明确。
•信息充分：确定型决策基于充分的信息，这些信息可以是定量的数据、统计分析或者专业知识等，有助于做出合理的决策。
•逻辑严谨：确定型决策依赖于逻辑推理和分析，决策者需要根据事实和数据来制定决策方案。
•结果可预测：由于确定型决策基于充分信息和逻辑推理，因此它的结果是可以预测的，决策者可以对决策的后果做出较为准确的判断。
确定型决策的优势确定型决策相比于不确定型决策有着一些显著的优势：1.效率高：由于确定型决策基于充分的信息和逻辑推理，因此决策过程更为高效。
2.准确性高：通过确定型决策可以做出更为准确的决策，因为基于充分信息和逻辑分析。
3.风险控制好：由于确定型决策结果可预测，因此决策者可以更好地控制决策所带来的风险。
确定型决策的挑战尽管确定型决策有诸多优势，但也存在一些挑战：1.信息获取成本高：获取充分信息可能需要耗费大量人力、财力和时间成本。
2.信息不确定性：即使信息看似充分，也可能存在不确定性，这会影响到决策的准确性。
3.忽略创新：确定型决策过于注重逻辑和数据，容易忽略新思路和创新性的解决方案。
确定型决策的应用确定型决策在各个管理领域和组织层级中都有着广泛的应用：•战略决策：在制定组织的长期发展战略时，需要做出一系列确定型决策，例如产业分析、竞争对手分析等。
•运营决策：在日常的业务运营中，需要做出一些确定型决策，例如生产计划、库存管理等。
•人力资源决策：人力资源管理中也需要做出一些确定型决策，例如员工绩效评估、培训计划等。
结语管理中确定型决策是一种重要的决策方法，它在管理实践中发挥着重要作用。
决策理论与方法-大纲
《决策理论与方法》教学大纲课程编号：071424A课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课专业必修课□专业选修课□学科基础课总学时：64讲课学时：48实验（上机）学时：16学分：4适用对象：信息管理与信息系统先修课程：管理学、经济学、统计学、高等数学、运筹学一、教学目标决策理论与方法是管理科学专业和信息管理与信息系统专业的专业主干课程。
通过该课程的学习，使学生掌握决策分析的基本理论和基本方法以及仿真技术在决策分析中的应用，能够灵活运用所学知识建立相关的决策模型和仿真模型并求解，培养学生从实践中发现问题、提出问题、分析问题和解决问题的能力和团队协作精神，提高学生的创新能力和综合素质。
具体包括以下五方面：1、熟练掌握本课程的基本概念和基本原理。
其中，决策原理涵盖：确定型决策分析、风险型决策分析、不确定型决策分析、多目标决策分析、序贯决策分析、竞争型决策分析和决策支持系统等；仿真原理涵盖：蒙特卡洛仿真、基于Matlab随机数的产生、离散系统仿真、连续系统仿真、系统动力学及其应用等。
2、熟练掌握本课程的基本方法和基本模型。
本课程主要包含决策模型和仿真模型两部分。
其中，决策模型包括确定型决策、风险型决策、不确定型决策、多目标决策、序贯决策，仿真模型包括离散系统仿真、连续系统仿真。
3、掌握本课程主要实验的基本原理和基本技能，灵活运用和操作各种相关的决策软件和仿真软件。
决策软件包括Eviews、SPSS、Excel等，仿真软件包括Vensim、Matlab等。
通过实验，巩固课程所学的概念和原理，训练学生对软件的熟练操作和运用能力。
4、培养学生综合运用本课程所学的决策理论、模型方法和仿真技术解决实际问题的能力，包括提出问题、分析问题和解决问题的能力，实践动手能力以及创新能力等。
5、训练学生的科学素养、团队合作意识和探索精神。
二、教学内容及其与毕业要求的对应关系（黑体，小四号字）依据人才培养方案和课程教学目标，提出“问题引导、理论阐析、模型教学、实践强化”的教学设计理念；重点：确定型决策分析、风险型决策分析、不确定型决策分析、多目标决策分析和序贯决策分析；系统仿真的概念、离散和连续系统仿真；系统动力学建模原理和方法。
管理学第二章决策与计划
（三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
决策理论与方法2
决策变量的期望值包括三类： 损失期望值（成本、投资等） 收益期望值（利润、产值等） 机会期望值（机会收益、机会损失等） 把每个方案的期望值求出来加以比较选优的方法， 即为期望值决策准则。
2、案例分析
例：某化工厂为扩大生产能力，拟定了三种扩建方案以供决策： （1）大型扩建，如产品销路好，可获利200万元，销路差则亏损60万元； （2）中型扩建，如产品销路好，可获利150万元，销路差可获利20万元； （3）小型扩建，产品销路好，可获利100万元，销路差可获利60万元。根 据历史资料，为了产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，试做 出最佳扩建方案决策。
（3）折中准则 折中准则既非完全乐观，也非完全悲观，其基 本思路是假设各行动方案既不会出现最好的条件结 果值，也不会出现最坏的条件结果值，而是出现最 好结果值和最坏结果值之间的某个折衷值，再从各 方案的折中值中选出一个最大者，对应的方案即为 最满意方案。
（4）遗憾准则（min-max准则） 遗憾准则也称为最小遗憾值准则或最小机会损 失准则。通常人们在选择方案的过程中，如果舍优 取劣，就会感到遗憾。所谓遗憾值，就是在一定的 自然状态下没有取到最好的方案而带来的机会损失。
三、风险型决策准则
（一）期望值准则
1、基本原理
一个决策方案aj的期望值，就是它在不同自然状态 下的损益值（或机会损益值）乘上相对应的发生概率之 和。即E(aj) =∑p（θi）vij E(ai) ——方案aj的期望值 vij ——方案aj在自然状态θi下的损益值 p（θi）——自然状态θi发生的概率
例：某企业拟定了3个生产方案，方案一（a1）为 新建两条生产线，方案二（a2）为新建一条生产线， 方案三（a3）为扩建原有生产线，改进老产品。在 市场预测的基础上，估计了各个方案在市场需求的 不同情况下的条件收益值如下表（净现值，单位： 万元），但市场不同需求状态的概率未能测定，如 何进行决策分析？ 收益（万元） （a1） （a2） （a3） 需求大 需求中 需求小
第二章 确定性决策分析
第二节 现金流量及货币的时间价值与计算 • （三）货币的时间价值 • 货币的时间价值，是指货币经历一定时 间的投资和再投资所增加的价值，也称资 金的时间价值。
第二节 现金流量及货币的时间价值与计算 • 二、货币时间价值的计算 • （一）复利终值 • 已知期初一次投入的现值为P，年利率为i， 则n年末的终值为：
A F
i F ( A / F , i , n) (1 i)n 1
n G 1 i 1 F n ＝G F / G, i, n i i
G
P
1 i n in 1 P G 2 ＝G( P / G, i, n) n i 1 i
第三节 盈亏决策分析
• （一）盈亏平衡分析的应用条件 • （1）项目分析期的产量等于其销售量，亦即假 定其生产的全部产品都能销售出去; • （2）项目的变动成本与产销量成正比例变化; • （3）项目分析期内的固定成本总额不随产销量 的变化而改变; • （4）项目的销售收入是销售量的线性函数。即 产量变化时，假定销售价格不变，从而销售收入 是销售量的线性函数; • （5）项目所生产的产品和产品结构在一定时期 内保持不变。否则，随着产品品种和结构的变化， 收益和成本会相应变化，从而使盈亏平衡点处于 不断变化之中，难以进行盈亏平衡分析。
第二节 现金流量及货币的时间价值与计算 • • • • • P1=100000(P/A , 15%, 8) =448730（元） P2= (A/G , 15%, 8) (P/A , 15%, 8) =3000×2.78×4.487=37422（元） 因此P1-P2 =448730-37422=4113089（元） A= (P/A , 15%, 8) =411308×0.2229=91680 （元）
管理学第二、五章思考题及案例分析参考答案 (1)
第二章决策与计划思考题参考答案简答题：1.什么是决策？决策的原则和依据是什么？答：所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策的基本原则：（1）系统原则。
应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。
（2）信息原则。
信息是决策的基础。
（3）可行性原则。
决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。
（4）满意原则。
由于决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。
2.战略决策、战术决策和业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？答：战略决策,是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。
一般多由高层次决策者作出。
战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策,以战略决策规定的目标为决策标准。
战略决策是涉及企业发展全局方面的问题,是确定企业发展的经营目标投资方向和生产规模等方面的决策,其重点是解决企业与外部环境的关系问题,属于长期决策。
而战术决策是针对企业具体化的问题。
如生产控制,销售网络等。
其重点是解决企业内部的经营管理问题,属于短期性决策。
业务决策是企业某一项具体业务的战术决策。
程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。
这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。
它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。
非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。
这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。
它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。
3.决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？答：决策过程包括发现问题、建立目标、形成备选方案、备选方案比选、执行方案和评估决策方案6个步骤。
第二章确定型决策
S：产品销售收入； C：产品生产总成本； L: 产品总利润； Q：产品生产量（销售 量）； Cv：产品可变成本 V：单位产品变动成本； P：单位产品价格； QE：盈亏平衡时的产量。
• 从上面的假设可知： • S=PQ • C=F+Cv • L=S-C • =PQ-F-Cv • =PQ-F-VQ • 在项目盈亏平衡时，总利润L=0，即 • PQ-F-VQ=0 F Q • 这时的Q为盈亏平衡点，用QE表示， E P V •
2、现金流量的估计
• 投资决策中最重要也是最难的一步就是现 金流量的估计。它既涉及很多变量，也涉 及很多部门，既受很多客观因素的影响， 也受很多主观因素的影响。因此，在决策 时应尽量做到： （1）与其他相关部门保持协调和一致； （2）每个参与估计的人员使用统一的经济 假设和标准； （3）在估计中没有稳定性偏差。
• 先付年金现值
P A ( P / A, i, n) (1 i ) A ( P / A, i, n 1) A A(( P / A, i, n 1) 1)
[例2-6]某企业租用一设备，在10年中每年年初 要支付租金5000元，年利息率为8％，问这些租 金的现值是多少? V0＝5 000×（P/A，8%，10）×(1+8％) ＝5 000×6.71 ×1.08 ＝36 234(元) 或 V0＝5 000×（（P/A，8%，9）+1) ＝5 000×(6.247+1) ＝36 235(元)
10%
=120×(P/A，10%，5) =120×3.7908=455(元)
（4）先付年金终值与现值的计算 先付年金又称为预付年金，是指一定时期内每 期期初等额的系列收付款项。预付年金与普通年 金）的差别仅在于收付款的时间不同。
• 从上面的假设可知： • S=PQ • C=F+Cv • L=S-C • =PQ-F-Cv • =PQ-F-VQ • 在项目盈亏平衡时，总利润L=0，即 • PQ-F-VQ=0 F Q • 这时的Q为盈亏平衡点，用QE表示， E P V •
2、现金流量的估计
• 投资决策中最重要也是最难的一步就是现 金流量的估计。它既涉及很多变量，也涉 及很多部门，既受很多客观因素的影响， 也受很多主观因素的影响。因此，在决策 时应尽量做到： （1）与其他相关部门保持协调和一致； （2）每个参与估计的人员使用统一的经济 假设和标准； （3）在估计中没有稳定性偏差。
• 先付年金现值
P A ( P / A, i, n) (1 i ) A ( P / A, i, n 1) A A(( P / A, i, n 1) 1)
[例2-6]某企业租用一设备，在10年中每年年初 要支付租金5000元，年利息率为8％，问这些租 金的现值是多少? V0＝5 000×（P/A，8%，10）×(1+8％) ＝5 000×6.71 ×1.08 ＝36 234(元) 或 V0＝5 000×（（P/A，8%，9）+1) ＝5 000×(6.247+1) ＝36 235(元)
10%
=120×(P/A，10%，5) =120×3.7908=455(元)
（4）先付年金终值与现值的计算 先付年金又称为预付年金，是指一定时期内每 期期初等额的系列收付款项。预付年金与普通年 金）的差别仅在于收付款的时间不同。
决策分析方法和技术
计算出来。
33
确定性决策的特点
• 一般都能用数学表达式描述 • 目标函数确定，可求出最优解 • 常用方法为运筹学的各种方法： • 线性规划 • 动态规划 • 盈亏平衡分析法等
34
②随机性情况（重点）：
• 也称风险性情况，即由一个方案可能引起 几个结局中的一个，但各种结局以一定的 概率发生。
• 主要应用于产品开发、技术改造、风险投 资等决策问题。
1
学习本章要求掌握以下内容：
• 会画出一个实际问题的决策树 • 掌握最优期望益损值决策准则和最大期望效用值
决策准则 • 了解完全情报及其价值的概念 • 会使用Bayes公式 • 了解效用曲线的含义 • 掌握非确定决策的若干方法 • 了解多目标决策、多属性效用、多属性决策 • 了解群决策、冲突分析
2
20
3、数据透视表/图
• 所谓透视表，实际上就是一个三维数据表 格(Multi-dimension table)，让数据沿三个 不同的坐标轴排列，当试图研究不同数据 之间的关系时，透视表使用起来非常方便， 通过它可以从不同角度对数据进行分析， 从而为决策者提供浓缩信息作为参考。
21
• 熟练运用Excel的都知道它的透视表功能， 通过该功能，可以完成对数据的筛选、排 序和分类汇总等工作。
圆图、箭型图等。 • 如图2.2所示。
10
图2.2 条型图表
11
• 区域图表（Area） • 用于表示不同数据系列之间的对比关系，
强调随时间变化的幅度，同时也显示各数 据系列与整体的比例关系。 • 如图2.3所示。
12
图2.3 区域图表
13
• 饼型图表（Pie） • 用于表示各个数据之间的比例分配关系。 • 饼型图表还可以制作成分离型饼图，它可
33
确定性决策的特点
• 一般都能用数学表达式描述 • 目标函数确定，可求出最优解 • 常用方法为运筹学的各种方法： • 线性规划 • 动态规划 • 盈亏平衡分析法等
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②随机性情况（重点）：
• 也称风险性情况，即由一个方案可能引起 几个结局中的一个，但各种结局以一定的 概率发生。
• 主要应用于产品开发、技术改造、风险投 资等决策问题。
1
学习本章要求掌握以下内容：
• 会画出一个实际问题的决策树 • 掌握最优期望益损值决策准则和最大期望效用值
决策准则 • 了解完全情报及其价值的概念 • 会使用Bayes公式 • 了解效用曲线的含义 • 掌握非确定决策的若干方法 • 了解多目标决策、多属性效用、多属性决策 • 了解群决策、冲突分析
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3、数据透视表/图
• 所谓透视表，实际上就是一个三维数据表 格(Multi-dimension table)，让数据沿三个 不同的坐标轴排列，当试图研究不同数据 之间的关系时，透视表使用起来非常方便， 通过它可以从不同角度对数据进行分析， 从而为决策者提供浓缩信息作为参考。
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• 熟练运用Excel的都知道它的透视表功能， 通过该功能，可以完成对数据的筛选、排 序和分类汇总等工作。
圆图、箭型图等。 • 如图2.2所示。
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图2.2 条型图表
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• 区域图表（Area） • 用于表示不同数据系列之间的对比关系，
强调随时间变化的幅度，同时也显示各数 据系列与整体的比例关系。 • 如图2.3所示。
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图2.3 区域图表
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• 饼型图表（Pie） • 用于表示各个数据之间的比例分配关系。 • 饼型图表还可以制作成分离型饼图，它可
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0.36 500元/件 180元/件 0.40
C
0.5 200元/件 100元/件 0.12
产品结构决策
解：计算方案一的综合边际贡献率RM1，
R1M 0 .1 8 1 1 5 1 0 .5 0 0 .3 6 0 .3 2 0 .50 .472
方案一的综合盈亏平衡销售额为：
R1E R FM 06.407 0212.7 11 8万 6 元
第二章 确定性决策分析
广西大学数学与信息科学学院 运筹管理系
确定型决策问题必须具备的条件：
（1）存在一个明确的决策目标； （2）只有一个明确的自然状态； （3）存在可供决策者选择的多个行动方案； （4）可求得各方案在确定状态下的损益值。
§2.1 盈亏决策分析
2.1.1 盈亏决策分析的基本原理 盈亏平衡点
第四步：计算各种产品的盈亏平衡销售额；
RiE REi
第五步：计算各种产品的盈亏平衡销售量；
R iE
q iE pi
经营杠杆系数
问：产销量变动百分之一时导致销售利润变 动了百分之多少？
定义：经营杠杆系数 r 是销售利润对产销量 的弹性。
单一产品结构的情形
r dL q g dq L L
标 FL目 m
标
目 销标 售利 R 额 目润 标F1Lv目
标 FL目 m
标
p
p
边际贡献（贡献毛益）分析
边际贡献（贡献毛益）
指销售收入与变动成本的差额，记作g。
g=R－Cv=p·q－v·q=(p－v)·q 单位边际贡献（单位贡献毛益）
产品单价与单位变动成本之差，记作m 。
指项目在正常生产条件下，项目的利润为零 的那一点，即项目的收入等于支出的那一点。 此时，项目既不盈利也不亏损。 若生产水平低于盈亏平衡点，则项目亏损； 若生产水平高于盈亏平衡点，则项目盈利。
2.1.1 盈亏决策分析的基本原理
盈亏决策分析 是利用投资项目生产中的产量、成本、利 润三者的关系，通过测算项目达到正常生 产能力后的盈亏平衡点，来考察分析项目 承担风险能力的一种确定性分析方法。
例2-2
如果估计25000瓶难以销售出去，要完成6 万元的目标利润，就必须提高售价或降低 成本。方案：
（1）降低固定成本； （2）降低变动成本； （3）提价。
如果估计只能售出20,000瓶，请提出具体方 案供决策。
例2-2
由
L＝（p－v）·q－F
当q ＝20,000瓶时，要使L＝60,000元，可在 目前基础上采取以下措施之一：
表1 方案一
产品 边际贡献率 单价 边际贡献 售额比
A
11/15 300元/件 220元/件 0.18
B
0.36 500元/件 180元/件 0.5
C
0.5 200元/件 100元/件 0.32
表2 方案二
产品 边际贡献率 单价 边际贡献 售额比
A
11/15 300元/件 220元/件 0.48
B
（1）固定成本总额降低2万元；
（2）每瓶降低变动成本1元；
（3）每瓶提价1元。
产品结构决策
例2-3 设某工厂的固定成本为600万元，生产 A、B、C三种产品，如果该厂维持销售总 额2500万元不变，但产品结构可由三种产 品的售额比9：25：16变为12：10 ：3，两 种方案的有关数据见表1，表2。为使企业 获得较大利润，试对这两种产品结构方案 作出选择。
备更新后的盈利比设备更新前的盈利大，或 亏损小。
当q＜400时，R＜C1，不更新设备方案此时 会发生亏损，R＜380时，R＜C2，更新设备 方案此时会发生亏损。380＜Q＜400时，更 新设备方案盈利，而不更新设备方案亏损。
例2-1结论：
若是产销量q＞380件，则应更新设备； 若q＜300件，则应保留原设备； 若300件＜q＜380件，更新后的成本略低于 更新前的成本，但厂家仍与更新前一样会 有亏损。这就应根据该厂的实际情况作慎 重考虑。
经营杠杆系数
多种产品的情形
设 ri 表示第 i 种产品的经营杠杆系数，则：
r L qi gi i qi L L
全部产品的经营杠杆系数 r 为:
r
n r i
i1
g L
经营杠杆系数
多种产品结构的情形 全部产品的经营杠杆系数 r 表示每一种产 品产销量都往同一方向变动百分之一时， 利润总额变动的百分比。
产品结构决策
解：方案一的边际贡献总额为：
g 1 .5 2 2 .5 1 0 8 4 1 0 0 1 8 0 万 0 1 元 1
方案一的利润总额为：
L1 g1 F58万 0 元
产品结构决策
解：同理可计算出方案二相应的各指标：
RM2＝0.556 R2E＝1079.137万元 g2＝1390万元 L2＝790万元 由此可见，即使总销售额没有提高，但由于 改变了产品的结构，企业的盈亏平衡点和利 润都发生变化，利润由580万元增加到790万 元，净增210万元，故应选择方案二。
而：
g＝RM·R
故有全部产品综合盈亏平衡销售额为：
RE
F RM
多产品的盈亏平衡点的计算
第一步：计算各种产品的销售额占总销售额 的比重αi ；
第二步：计算综合边际贡献率RM；
RMR g in1i RM i
第三步：计算全部产品综合盈亏平衡销售额；
RE RFM
多产品的盈亏平衡点的计算
之比。
n
RM
g R
mi qi
i 1
n
p i
q i
i 1
综合边际贡献率RM
引入αi 表示第 i 种产品的销售额占总销售额 的比重，则有：
RMR g in1i RM i
即：综合边际贡献率RM等于各产品的边际 贡献率以其产品销售额在总销售额中所占比 重为权重的加权平均。
生产规模最优决策
例2-2 某饮料厂生产一种饮料，固定成本4万 元，变动成本每瓶4元，每瓶售价8元。出 售该种饮料的目标利润为6万元，试确定至 少应出售多少瓶？
解： 目 销标 售利 q目 量 标 润 FpLv目标 4008 046000 00
2 5,00瓶 0
R＝p·q
总成本＝固定成本总额＋变动成本总额
C＝F＋Cv
变动成本总额＝单价·单位变动成本 Cv＝v·q
利润＝收入－成本
L＝R－C
L ( p v )q F
单一产品的盈亏平衡点—图解法
R
R＝p·q
利润
C＝F＋v·q
RE
E 总收
变动成本v·q
入R
F
F
固定成本F
O
qE
q1
q
图2-2 盈亏平衡图
产品 A B C
产品 A B C
表1 方案一 销量 单价 边际贡献 售额比 1.5万件 300元/件 220元/件 0.18 2.5万件 500元/件 180元/件 0.5 4万件 200元/件 100元/件 0.32
表2 方案二 销量 单价 边际贡献 售额比 4万件 300元/件 220元/件 0.48 2万件 500元/件 180元/件 0.40 1.5万件 200元/件 100元/件 0.12
2.2 现金流及其时间价值
2.2.1 现金流量的估计 1. 现金流量
指一个投资项目引起的企业现金支出和现 金收入增加的数量。包括：
现金流出量：初始投资额及其他增加的现 金支出
现金流入量：投资项目所增加的现金收入 现金净流量：现金流入量减现金流出量
2.2.1 现金流量的估计
2. 现金流量估计应注意的问题
又称盈亏平衡分析、量本利分析或保本点 分析。
量本得分析的基本假设
（1）项目分析期产销平衡，亦即假定其生产 的全部产品都能销售出去；
（2）项目的总成本可分解为变动成本与固定 成本，是产量的线性函数。变动成本总额 随产销量成正比例变化，固定成本总额不 随产销量的变化而改变；
（3）销售价格不变，从而销售收入是销售量 的线性函数；
多产品的盈亏平衡分析
边际贡献率：边际贡献与销售收入之比。
某产品的边际贡献率RMi 该产品的单位边际贡献与单价之比，或该 产品的边际贡献总额与其销售收入之比。
Hale Waihona Puke RMimi p
gi R
i
i
多产品的盈亏平衡分析
边际贡献率
综合边际贡献率RM
全部产品的边际贡献总额与销售收入总额
R C1
两方案利润的大小。
C2
因为两方案收入相
同，只是成本不
3800 3200
同 ，只需比较其
成本，成本低的方 O
q3
380 400
q
案利润大。
图2-3 设备更新前后的盈亏平衡图
例2-1解：
令 C1=C2，即3200+7q=3800+5q，可得 q3＝300
分析：当q＞300时，R－C2 ＞ R－ C1，即设
G，L，F 的关系与单一产品时相同，即：
L＝G－F
在产品品种结构不变的条件下，如何求出 综合盈亏平衡销售额？ 当产品品种结构不变（即αi不变），各产品 的单价、单位变动成本不变时，RM不变， 可以求出全部产品的综合盈亏平衡销售额。
（四）多产品的盈亏平衡分析
全部产品的盈亏平衡边际贡献总额为：
gE＝F
例2-1解：
设C1，C2为设备更新前后的总成本。则有 R=15·q
设备更新前总成本为： C1=3200+7·q 设备更新后总成本为： C2=3800+5·q 可以求出设备更新前后的盈亏平衡点分别为：
qE1=400（单位） qE2=380（单位）
例2-1解：