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浅谈新形势下基层医疗卫生机构的成本管理新时代下，基层医疗卫生机构的成本管理成为了一个重要议题。
随着医疗卫生事业的不断发展，社会对基层医疗卫生服务的需求也越来越多样化和个性化。
而基层医疗卫生机构在面对这一新形势下，必须进一步加强成本管理，提高运营效率，以更好地满足民众日益增长的医疗需求。
本文将就新形势下基层医疗卫生机构的成本管理进行探讨，并提出相应的建议。
一、新形势下基层医疗卫生机构的挑战在新的形势下，基层医疗卫生机构面临着诸多挑战，主要包括以下几个方面：1. 财政压力加大：随着人民生活水平的不断提高，医疗卫生事业的投入不断增加，而基层医疗卫生机构的财政来源主要依赖于政府拨款和医保资金，因此其财政压力也在不断增加。
2. 医疗需求多样化：随着人们健康意识的增强和医疗技术的不断发展，人们对基层医疗卫生服务的需求也日益多样化和个性化。
基层医疗卫生机构需要面对更加复杂的医疗需求，同时满足不同群体的医疗需求，这也给成本管理带来了挑战。
3. 经营环境的改变：新形势下，医疗市场竞争加剧，基层医疗卫生机构面临着更大的经营压力。
面对市场的变化，基层医疗卫生机构需要不断提高自身的竞争力，进一步降低成本，提高运营效率。
新形势下，基层医疗卫生机构的成本管理显得尤为重要。
成本管理不仅关系到医疗服务的质量和效率，还关系到基层医疗卫生机构的可持续发展。
针对新形势下基层医疗卫生机构的成本管理，应当从以下几个方面进行思考和实践：1. 强化成本控制意识基层医疗卫生机构在开展工作的过程中，应该树立成本控制意识，将成本管理纳入到机构的整体管理范畴。
在医疗服务的开展过程中，要严格控制各项成本支出，提升资源利用效率。
要采取措施降低和避免不必要的开支，合理安排各项支出，确保医疗服务的开展与成本的控制良性循环。
2. 提高绩效管理水平绩效管理是成本管理的重要手段之一。
通过建立科学合理的工作绩效评价体系，对医疗人员及医疗服务进行绩效评价，激发医务人员的积极性，提高服务质量和效率，降低管理成本。
浅谈公立医院的成本管控作者：李红颖来源：《经营者》 2020年第15期李红颖摘要国家大力推进医药体制改革，使公立医院所处的政策环境和市场环境发生较大的变化。
医保基金打包支付、取消药品加成等政策，在凸显成本精细化管理重要性的同时，倒逼公立医院重视自身的成本管理，建立健全成本管理体系。
基于此，本文首先根据公立医院的内外部环境，分析加强成本控制的迫切性。
再从实际出发，分析现阶段公立医院成本管控中存在的问题，明确医院成本管控的短板。
最后，针对问题提出相应的优化策略。
关键词公立医院成本控制财务管理一、公立医院加强成本管控的重要性成本管理作为财务管理的重要组成部分，和医院的经营效益密切相关。
从实际情况来看，首先，在医疗卫生体制改革的进程中，公立医院原本的收入渠道从药品加成收入、财政补助以及医疗收费三个渠道转变为财政补助和医疗收费两个渠道。
且多数公立医院主要依靠医疗收入维持日常运转，收入空间的缩小对公立医院的发展而言无疑是一个不小的挑战，公立医院不得不加强成本控制。
其次，我国和国际市场的接轨推动了私立医院的发展。
私立医院不断占领公立医院的市场份额，公立医院处在较为激烈的市场竞争环境中，其管理模式、方法等都亟须改进。
另外，严格管控成本也有利于降低居民的医疗费用，让医疗成本透明化，从源头解决“看病难”“看病贵”等问题，便于公立医院更好地承担社会责任。
最后，对医院成本进行深度的分析和解读，能够帮助公立医院及时掌握医院成本费用的支出详情，便于管理者及时发现管理漏洞，减少资源的浪费。
同时，也能进一步了解医院的成本管控理念，完善医院的成本管控方法，为公立医院建立现代科学的管理体系奠定了良好的基础。
二、现阶段公立医院成本管控中存在的问题（一）成本管理机制不健全，成本管理较为片面成本管理涉及成本预决策、成本核算、成本考核等多项内容，但受传统管理模式及意识的影响，公立医院对成本管理的认识还较为传统和片面，多数只强调成本核算的重要性，成本预测、事中控制以及成本考核等方面的工作不到位。
浅谈医院全成本核算与控制摘要:医院实行全成本核算工作是医院迈向综合运营管理中的最基本、最重要的第一步。
医院通过成本核算和分析,提出成本控制措施,降低医疗成本,有效利用人力、物力、财力等资源,提高效率、降低成本,促进医院又好又快发展。
关键词:医院成本核算医院成本核算是管理部门制定宏观的经济管理政策、财政补偿政策、医疗收费定价与医保等政策的科学依据。
随着医疗体制改革的不断深入,医院在宏观上不仅要加强体制、机制的改革,更重要的是要在内部管理中加强全成本核算工作。
1 目前医院成本核算与管理存在的问题(1)目前医院开展的是科室级的核算,实质上是对医院业务活动中的收支进行比较,这种模式不能准确全面地反映医院的成本状况和经营成果。
只是用收入减支出作为科室的结余,计算奖金或业务提成的基础依据,忽略了医院收入的增长而产生的医疗成本的提高。
(2)各医院在成本项目的数据分类及核算业务流程的设计上存在较大差异。
在核算成本项目上,由于核算目的是用于院内奖金分配,所以,有的即便不能构成成项目的损失也相应计入了科室成本;有的应该计入成本项目的开支,则由于分摊困难等原因没有计入,导致成本数据计算失真。
(3)由于在成本项目确认及核算流程的涉及等方面均存在较大差异,缺乏统一性、标准性和可比性,不能找准成本控制的关键原因,表现在科室收入的核算中,业务收入水平不断提高,但成本也明显增长,究竟是人力成本还是材料成本提高,不能从根本上控制与分析,没有科学的成本根据。
为了加强医院成本管理必须实行全成本核算。
医院全成本核算管理的是全面、真实、准确反映医院成本信息,强化成本意识,降低医疗成本,提高医院绩效,增强医院在医疗市场中的竞争力.,实现医院的业务流、资金流、物质流、信息流一体化的整合,全面提升医院的信息化管理水平,深入进行项目成本的核算分析,再到病种成本核算分析,从而为医院经营、管理决策提供准确、完整、及时的重要依据。
2 实施全成本核算要遵循的原则(1)权责发生制原则:按收入和支出是否在本期发生,确认是否作为本期收入和支出的一种方法,与现行会计核算原则是一致的,待摊费用、预提费用、修购基金(折旧)、资产摊销、坏账准备的核算根据费用的受益期确定。
浅谈医院实行成本核算与成本监控的意义随着医疗行业的发展和改革，医疗机构经营管理的复杂性不断增加，越来越多的医院开始实行成本核算与成本监控。
成本核算指通过对医院各项支出进行分析，计算出每项业务的实际成本，从而实现对成本的合理运作。
而成本监控则是在成本核算的基础上，根据医院的财务状况和业务运作情况，实时跟踪各项成本，并对成本进行预算和控制。
那么医院实行成本核算与成本监控究竟有何意义呢？第一、帮助医院提高效益。
医院实行成本核算与成本监控，可以提高医院的经营效率，实现资源的合理调配，降低各项成本支出，有效控制医疗事故和供应链管理等风险，从而提升医院的经济效益，提高医院的竞争力。
第二、提高医疗服务质量。
通过成本核算与成本监控，医院可以实现对各项业务的质量控制，对医疗设备的使用进行合理的配置和更新，对医疗人员的培训进行适当的安排，从而实现医院各项业务的优化，提升医疗服务质量，增强患者的满意度。
第三、助力医疗机构改革和发展。
随着医改的深入，成本核算和成本监控也将成为医院改革的重要一环。
通过认真实行成本核算和成本监控，医院可以实现对各项业务的量化管理和效益评估，从而更好地适应市场的变化，实现医疗机构的可持续发展。
第四、促进医疗资源合理流动。
医院实行成本核算和成本监控，可以实现对各部门、各职能的监督管理，促进医疗资源的有效利用与合理流动，降低医疗资源的浪费，提高医疗资源的利用效率，保障患者的医疗需求得到满足。
总之，成本核算和成本监控是现代医院和医改的必然趋势，对于医院的经营发展和质量提升具有非常重要的意义。
只有不断加强成本核算和成本监控，才能更好地适应市场的变化，提高医疗服务质量，增强医院的竞争力，实现可持续发展。
浅谈医院成本的控制方法文／骆珠凤摘要：伴随着我国新医药卫生体制改革的深入实施，一方面促进了民营医院和股份制医院的快速发展，另一方面为解决“看病难，看病贵”提出了指导性的解决途径，但同时新医改也给医院带来了竞争和管理水平的挑战。
医院如何才能面对其带来的压力和挑战，实现持续稳定发展呢？提升自身的成本控制水平是解决该问题的有效方法。
本文以医院的成本控制为研究对象，通过分析医院成本控制的重要意义，并提出医院成本的管控方法，希望能够对医院的成本管控有所帮助。
关键词：医院；成本控制；意义；方法一、医院成本控制概述医院成本控制主要是指医院根据一个会计年度预先建立的成本控制目标，由成本管控体系在其职权范围内，在各种耗费发生以前和发生过程中，对各种影响成本的因素和条件采用的一系列预防和调节措施，以保障成本控制目标实现的管理行为。
本文主要从微观角度对医院的成本控制加以分析研究，微观的医院成本主要是指医院在进行医疗服务过程中的直接成本和间接成本，主要包括药品费、医疗卫生材料费、人工费、折旧费等。
二、医院成本控制的重要意义(一)医院成本控制可以有效适应新医改的需求2016年新的医药卫生体制改革缩减了财政对医院的经济补偿规模，医院的财政补助收入有所下降，新体制同时要求医药分开核算、分类管理，医院为适应这种新的需求，必须通过实施严格的成本控制，深挖内部潜力，提高公共资源的利用效率，才能弥补财政补助收入下降所带来资金周转问题。
(二)成本控制能够有效提升医院的竞争力，促进医院发展当前，我国医院仍以公立医院占绝大多数，但是新医改实施后，民营医院和股份制医院如雨后春笋，给公立医院带来了相当大的竞争压力。
公立医院只有通过实施成本管控，才能实现医院资源的合理配置，降低运营成本，增加医院的现金流，提高医院的经济效益，提升自身竞争实力。
三、如何在医院建立有效的成本控制体系(一)建立医院的成本控制框架笔者通过实践总结，认为针对当前我国医院的实际情况，建立成本管控体系是最行之有效的成本控制方法。
浅谈医院如何在市场经济条件下建立成本控制体系医院成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。
医院成本控制在医院成本理论和实践中占有十分重要的地位, 它是医院经济管理最为重要和最为有效的手段, 是增加经济效益的最佳途径, 是在市场竞争中求得生存的保障。
1. 成本控制的内容1.1 运用各种成本核算方法预定成本目标医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。
1.2 成本控制活动贯穿成本管理的全过程医院在运行中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。
以保证成本预算目标的实现。
1.3 成本控制活动的范围凡是成本费用发生的部门、科室有关环节、相关部位，都应属于成本控制活动开展的范围。
2. 成本控制的原则2.1 全员参与，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在院领导的带领下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。
成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，所以，成本控制涉及到医院每一个职工，每一个岗位，每个人都负有成本控制责任，是全体职工的共同任务。
只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。
2.2 先进技术与传统做法相结合的原则医院成本控制依据的是快速、准确的信息，因此，要设计合理的数据流程、完善的规章制度，并规范正确的操作。
医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，逐步建立成本核算计算机网络。
成本核算离不开繁杂的基础数据，基础数据的来源还必须依靠传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。
2.3 经济原则医院推行成本控制，其理想是合理使用医疗卫生资源，并获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。
医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。
因此，在成本控制实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源最佳配置和最优的经济效益。
2.4 全面性和责、权、利相结合的原则医院在成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程控制，又要对全部耗费加以控制，同时，还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。
对完成任务好的部门、职工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和职工的积极性。
3. 成本控制的基础工作3.1 广泛宣传,强化职工成本意识。
通过召开中层干部会、职工代表大会等形式,向职工宣传实行成本控制的目的及其重要意义,让职工认识到医院实行成本控制最终目的是有效地利用现有的有限的人力、物力、财力等卫生资源,并进行合理配置,充分发挥其效益,降低成本,使医院的管理提升到更高的档次。
3.2 做好基础工作,确保成本核算工作顺利开展3.2.1 人员培训在提高职工认识的基础上,分部门、分病区举办成本控制知识讲座,所有部门的主任、护士长及部门负责人均参加了讲座。
同时,对核算管理人员进行了全面培训,使其对成本核算的制度及核算方法都了如指掌。
3.2.2 清产核资对各核算单位的固定资产进行全面清查。
包括资产清查、资产登记、价值确认和资产核实等4个方面的内容。
3.2.3 基础数据核对登记为各部门安装水表、电表等计量设施,做好水、电、等基础数据的记录3.2.4 推行物业管理将清洁、保安、洗衣等后勤工作推向社会,医院与物业服务公司签定合约,物业服务公司提供后勤保障,医院对后勤工作的完成情况,按照合同要求进行监督和质控,确保后勤服务优质、高效、低耗。
3.2.5 建立健全相关制度建立健全医院物资、材料的计量、收发、领退和盘点制度及招标采购制度, 成本核算和定额管理制度、水电定额管理和成本核算制度、固定资产管理制度、科室成本核算制度、病人被服和日杂费用包干制度、电话费定额管理制度、车辆使用管理办法、打字复印制度等一系列相关制度。
4.1 加强预算管理是做好成本控制体系的主要保证。
医院预算是医4. 成本控制主要措施院内部控制来保证决策的重要前提，医院预算管理具有全面的控制能力，通常以医院绩效管理为预算目标，以财政拨款和医院的业务收支前景为预算编制基础，在上报上级部门同时，由医院职代会讨论通过确定。
为了防止预算管理、预算执行的随意性，使预算管理不流于形式，医院加大预算管理力度。
一是逐步建立核算与管理并重的成本理念。
把管理放在核算之前，如对新业务新技术的开展在前要研究成本因素，使其能更好地发挥其两个效益。
二是加大成本信息在管理中作用，不断进行成本动态的市场变化，并作出相应的调整物品购置和库存储存量，如仓库物资量随市场变化进行调节，医疗耗材的变化，调整有些项目的开展。
三是加强预算执行管理，对预算外的开支，一般项目不得增加，杜绝各种随意性，可压缩开支减少成本,因此每年收入支出递增成正比(如2009年收入增长29%,而支出增长22%),每年向职代会汇报预决算执行情况.四是强调采购成本，在采购物资前将物资的质量价格进行多家对比,再通过办公会决定,力求就近取材，节约运杂费开支。
4.2 强化用人成本意识是降低运行成本的重要内容医院的人力成是除药品成本外的第一大成本,用人成本是医院成本体系中最重要的一环。
医院根据各科室工作量大小核定工作岗位数, 并制定其应承担的工作及工作量, 与个人绩效挂钩。
实行“因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗”的人事制度,合理配置人力资源, 减少冗员成本支出推行全员聘用制, 减员增效,合并压缩了部分职能科室。
医院因历史原因，近年来退休人员不断增加，而武汉市编制部门并未增编，反在精简整编，为保证各类民政对象的就医需求，医院需要聘用大量的专业技术人员，按照国家卫生部门关于床位与工作人员之比的有关规定计算，为最大限度地降低用工成本，医院结合实际，按照保医疗业务为重点的用人思路，一是提高病区最大容量，在减少一个病区设置下多收治75人，直接减少用工22人，节约经费近100万元。
二是培养综合人才，使一人多能，发挥人的最大效益，如B超和心电图合并为一个岗位，以减少岗位人员。
三是科学设置专业人员岗位，按照满负荷运行法，设置专业人员岗位，少聘专业技术人员约100人，年节约经费400万元。
4.3 加强固定资产管理是成本控制的重要保障医院利用现有的人力资源、设施资源，使各类固定资产发挥最大的社会经济效益是构成成本控制体系的关键。
一是建立固定资产管理三级台帐制度，由财务、总务、各部门三级台帐进行管理，联入武汉市财政局清产核资管理系统，做到数量、去向、使用状况一查清。
同时每半年清查一次台帐，每一年清点一次实物，做到帐帐相符，帐物相符。
二是固定资产采取部门包干使用，责任人管理，丢失、损坏要赔偿的办法。
固定资产的领用及交回应凭领用单及交回单。
回单上要有领用人或交回人、发放人或收回人的签章，并在三级账卡上变更（三级账由部门掌握），库存的固定资产未经批准，不得动用。
三是建立医疗设备、设施使用、维护、保养档案，以确保设备的完好率，延长设备使用寿命。
四是对报废固定资产报办公会、统一处置、残值上缴的程序。
五是严格执行固定资产采购规范化、程序化，保证医疗资源利用最大化。
对基建工程、医疗设备购置等重大投入, 必须由有关科室写出可行性报告, 经专题会议集体讨论后方可实施。
对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制, 遏制设备闲置、重复采购。
如检验科做生化检查时，在没有进行成本控制前，一部分试剂使用率仅为10%，每位病人做一次检查约耗成本40元，医院亏损10元；只有当试剂使用率达50%以上时，每位病人可以盈利25元。
因此，在开展一些特殊项目检查时，就采取集中做和与外联的相结合的方法，最大限度地降低运行成本。
由于各类设备设施使用率不断上升，在同等成本条件下，利润上升。
近两年来，医院收入保持二倍的增长幅度，医院设备投入后没有增加财政投入运行的经费，同时也提高医院综合实力。
4.4 加强日常费用管理是成本控制的重要手段4.4.1 材料的采购与使用管理（1）后勤物资、食堂物资等, 全部实行大宗物资经办公会同意后方可招投标采购, 物资采购质量和采购价格由市场进行调控, 提高物资采购工作效率, 降低采购成本; 对小件物品, 按章办事, 规范操作, 性价比货比三家, 力争采购质优价廉的物资。
（2）对总价在1万元以上物资，不论是医疗设备还是后勤设施，严格执行政府采购流程，做到阳光采购。
（3）每部门根据病人人数、职工人数核定低值易耗品定额，严格执行定额管理，由总务科负责控制，计财科负责审核，超出部分从部门当月绩效奖中扣除。
4.4.2 加强办公经费管理节约办公材料，实行定额管理，例如每职工每月4元钱，下给各部门统一使用，超出部分由部门自行支付。
强化车辆管理，实行派车单制度，鼓励合并用车，控制车辆油耗。
加强水电费管理, 在各部门安装水电表,每年下达水电定额指标，与绩效工资挂钩。
加强空调使用管理, 温度设置不低于26 ℃, 设定使用时间。
配备院内局域网, 政策法令及各职能科室的通知、报表等, 通过局域网上传下达, 推行无纸化办公, 严格控制文件印刷数量, 减少一次性办公用品的使用, 节约办公用品开支。
4.5 建立财物资金使用分析制度是成本控制的有力措施每年年底组织全院相关部门召开成本控制年度总结分析专题会，公布一年来各部门各项费用的使用情况，奖优罚超，并认真分析一年来水电等成本控制中的经验及存在的问题，制度下年度成本控制整改计划。
5. 讨论加强医院成本管理,实行成本控制,就是为了“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”。
但成本控制实际运行中仍存在一定问题:①医院的“大福利”与科室的“小利益”之间的矛盾;②科室更多追求经济效益与医院兼顾社会效益的矛盾;③现实中存在事业单位人事制度改革与成本控制不配套引发的问题;④制定科学的消耗定额的现实要求与实际操作的困难。
总之，医院成本控制体系是一项综合的、复杂的、系统的工程，是市场经济条件下医院管理的核心和关键。
