波特五种竞争力分析模型复习课程

波特五力模型课件第一部分：本文概述1、介绍波特五力模型的概念和背景波特五力模型是由著名战略管理专家迈克尔·波特在1980年提出的，它是一个用于分析行业竞争环境和制定竞争策略的工具。

该模型基于五个关键要素：供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。

这些要素共同构成了波特五力模型的核心，帮助企业了解行业竞争格局，制定有效的竞争策略，以及评估企业的潜在盈利能力。

波特五力模型的理论基础在于产业结构分析和竞争战略研究。

产业结构分析旨在揭示行业的竞争格局以及影响竞争的因素，而竞争战略研究则着重于分析企业如何利用自身能力和资源，在竞争激烈的市场环境中获得持续的竞争优势。

这个模型在理论和实践上都具有广泛的应用。

自提出以来，波特五力模型已经被广泛应用于各个行业和领域，包括制造业、服务业、金融业等。

它不仅被用于企业内部的分析和决策，还被用于投资分析和行业研究等方面。

波特五力模型也受到了学术界的广泛关注，成为了战略管理领域的重要理论之一。

2、说明模型的目的和意义在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断地提高自身竞争力以取得优势地位。

为此，企业家和学者们不断地探索和创新，提出了许多分析市场竞争格局和评估企业竞争力的方法和模型。

其中，波特五力模型是一种被广泛使用的经典工具，它旨在帮助企业分析其所处行业的竞争态势，进而为制定有效的竞争策略提供指导。

波特五力模型是由著名战略管理学家迈克尔·波特提出的，他认为，一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业公司之间的竞争。

这五种作用力共同决定了企业在其所处行业中的竞争地位和盈利能力。

供应商议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。

如果供应商数量较少，供应商的产品具有独特性或质量较高，则供应商的议价能力将增强，企业需要花费更多的资源和资金来采购所需的产品。

竞争战略之父：迈克尔·波特在教材中5个模型的总结一、“五力”模型（一）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁（Potential Entry of New Competitors）；（2）替代品的威胁（The threat of Substitutes Products）；（3）购买商的议价能力（Bargaining Power of Buyer）；（4）供应商的议价能力（Bargaining Power of Supplier ）；（5）同业竞争者的竞争强度。

（The intensity of rivalry Among Competing Firm）（二）五力模型的分析方法1.新进入者的威胁：2.供应商的议价能力：（1）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。

3.购买商的议价能力：（1）购买商：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务（2）在下列情况下，购买商的议价能力较强4.替代产品的威胁：（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。

（2）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。

二、一般竞争战略（一）成本领先战略（三）集中化战略三、价值链模型迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。

● 在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。

● 价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。

● 价值的概念要从消费者的角度来理解。

● 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；● 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。

四、国家竞争优势——钻石模型二十世纪90年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

（三）Porter的竞争力模型——盈利程度关系波特竞争力模型是由万克尔。

波特在《企业战略管理》这本书中提出的，它是以产业组织理论为基础而进行产业外部环境分析的重要工具。

按照Porter的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量。

它们是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、供应方的讨价还价能力、买家的讨价还价能力。

这五种基本竞争力量的状况及其中和强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中盈利能力的大小。

所以，这一切最终将决定此页保持高收益的能力。

因此波特竞争模型并不是简单分析五种作用力，而是要根据分析得出对公司盈利程度关系最密切的五种基本竞争力量，从而制定有效的发展策略。

1. 潜在进入者的威胁从潜入这方面分析，由于旅游业发簪前景好，旅游行业给当地带来收益，目前也有不少的旅行社进行旅游方面的服务。

大多数的旅游观光者的旅游资金还是有限的，游客们需要在众多的旅游公司对旅游景点的费用进行选择。

由于桂林是旅游城市，对旅游行业既是契机也是挑战。

因为，桂林市大大小小的旅行社很多家，很多旅行社在校园也招聘旅游代理，一些旅行社主要通过导游加收带团费用盈利，盈利模式不稳定。

所以，桂林旅游有限责任公司的市场竞争很激烈。

因此，完善旅游服务市场，使旅游价格透明化，形成桂林旅游有限责任公司的特色性和差异化，提高桂林景区的服务质量，加强对景区景点的管理。

提高公司的盈利能力。

2.替代品的威胁从替代品方面分析，不同的旅客的个人需求和偏好都有所不同，可选择桂林旅游有限责任公司和非旅游度假，这两者是冲突的，则非旅游度假是对旅游度假的一种替代。

其次，具有与旅游度假休闲方式也是一种威胁，例如，桂林市内ktv、电影院、各种商场等等。

如果游客认为这几项放放松休闲的方式无差异化，那么可能任意选择其一，这会降低旅游作为休闲娱乐的可能性。

从这两个方面看，提升具有特色旅游景点吸引更多游客，在旅游景点景区的规划中，突出旅游产品的特色，优化旅游路线，从而获取更大收益。

波特五力竞争模型（不知道会给出什么样的题目类型，就找了一点基本资料供大家参考）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

No1.新进入者的威胁新进入者就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。

它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。

进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。

进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。

规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。

较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。

经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。

投资规模；例：飞机设计与制造。

资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。

销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。

推和拉的策略转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。

概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。

其它成本因素；例：已进入者的经验。

（补充）政府准入政策、技术壁垒等等规模经济：规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律。

规模不经济：规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。

No2.现有公司之间的竞争竞争是一个产业内部的直接对抗。

竞争强度与下列因素有关：竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。

中国彩电。

1）产业集中程度高（数量少）：如果力量均衡，激烈；且低利润；如果力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。

2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。

市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。

固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。

存储成本；产品特色与转换成本；生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车。

退出壁垒高低；啤酒业。

波特五力模型讲稿第一篇：波特五力模型讲稿波特五力模型在邮政营销战略中的实际应用1、课程导入：上次课我们给大家介绍了企业的宏观营销环境，它们包括政治、法律、经济、人口、文化、技术等要素。

在这次课中我们将为大家介绍企业的微观营销环境。

在我们的教材中主要是用波特五力模型来为大家进行说明的。

五力分析模型是迈克尔〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

五力分析模型是竞争战略分析的一种有效工具，可以帮助企业进行竞争环境分析，对企业战略制定产生深远影响。

五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

2、核心内容：首先是供应商的议价能力：供应商是企业整个价值传递的重要一环，提供企业生产产品以及提供服务的资源。

邮政企业主要以提供服务为主，供应商相对较少，但对于分销、思想月、家乡包裹等业务来说供应商就非常重要了。

供应商的议价能力取决于供应商与企业实力的对比情况。

还是拿思乡月举个例子，想为我们提供月饼的商家很多，邮政由于销量大、渠道可靠我们就可以选择大品牌的糕点商并且能获得比较低的价格。

相反社区超市想要以同样的价格拿到相同的月饼几乎是不可能的。

然后是购买者的议价能力，购买者主要通过以更低的价格要求更高质量的产品或服务来影响企业的盈利能力。

邮政企业的客户主要以个人、企业以及政府客户为主，应仔细分析每一类客户并根据不同客户的需求特点有针对性的采用不同的营销策略。

购买者的议价能力从根本上说是由供求关系决定的，供小于求购买者的议价能力就弱，供大于求购买者的议价能力就强，正所谓店大欺客客大欺店，但在商品经济极为发达的今天几乎没有一个市场是供小于求的，塑造产品的差异化非常重要。

例如我想用ISO系统手机的手机，我基本上是没有议价能力的只能选择苹果的手机；要使用安卓系统的手机那我的议价能力就比较强了，有很多品牌的手机供我选择，所以安卓系统的手机普遍价格较低。