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精益管理思想精髓精益管理思想精髓目录1.从增值看改善空间2.消除7中浪费的步骤3.质量异常处置五部曲4. 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动5. 要统一标准，先降低标准6. 流动的三化7. JIT物料运动目标8. 最优先生产技术（OPT）九原则9. 针对抵制改进情绪的六层次剥离法10. 鼓、缓冲器、绳子11. TOC（约束理论）五大核心步骤12. 质量的五历程13. 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动14. 向关键路径要时间，非关键路径要资源15. 在反复经历困惑和思考后，再让别人告知本质的话，才能真正理解，并成为自己的东西16. 解决问题的8大步骤17. 标准化的作用18. 问题的来源（PQCDSM）19. 降低成本，不仅在制造成本，更要消除七种浪费20. 成本意识强的企业1-从增值比看改善空间增值比率=增值时间/制造周期x100%增值时间:站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间许多工厂从进厂到出厂，只有不到2-3%的时间是增值的。
丰田的增值比达到30%2-消除7种浪费的步骤①在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费。
②要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。
③对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。
④对于动作的浪费，如果减少工时数（人数×时间）将会对消除浪费产生很大影响。
⑤要消除搬运的浪费，就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。
⑥对于加工过程中本身的浪费，要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费。
⑦如果按照①~⑥步骤操作，库存必然会减少。
3-质量异常处置五步曲一、五分钟内对不良品的标示隔离;二、报告班组长开立品质异常单;三、联络呼叫技术、品质对口责任人，要求十分钟内到达现场支援;四、责权人十五分钟内指示临时处置措施恢复生产;五、当天品质组织部进行原因检讨与分析、并检讨相应对策；并进行效果确认，达不到预期效果则重新检讨对策。
异常处置贵在快，不影响品质的情况下先快速恢复生产;另择时间研讨永久对策。
试论精益生产管理模式的精髓及在当代中国制造业的实践摘要：精益生产管理模式表面上看是彻底消除一切浪费、不断改进，但其精髓是以人为本的理念、思想和文化。
尊重人性是精益生产的基础、以人为中心是精益生产的核心、培育人才是精益生产的保障。
但自精益生产的理念引入中国制造业以来，却鲜有企业能成功复制。
究其原因主要是国内企业没有深刻认识到“人的浪费”是比“七大浪费”更可怕的浪费，短视、粗放、不公平的用工方式制约了人的聪明才智。
只有尊重员工、善待员工、培育员工、激励员工才能成功推行精益生产管理模式。
关键词：精益生产；管理模式；以人为本；人才管理中图分类号：f426 文献标识码：a 文章编号：1009-2374（2013）01-0010-05“精益生产”起源于日本丰田汽车公司创立的丰田生产方式（toyota production system，tps）。
其核心内容是在强大的生产资源的基础下，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全员品质管理（tqm）、及时存货制度（jit）、柔性生产等手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费及提高产品竞争力的目的。
精益生产是继承、吸收、融合与创新的结果，是一种能够将员工的能力发挥到极致的新型管理模式，更是将东西方文化与技术集成发展的最佳典范。
精益生产管理模式推行的过程中要始终坚持以人为本，尊重人、培育人、塑造人、充分发挥人的能力是精益生产管理模式推行的精髓与得以存在的基础。
1 以人为本的精益生产管理模式解析丰田生产方式创始人大野耐一说：“丰田生产方式是一次思想革命。
这种革命的创造者、践行者是人，是企业员工。
”《丰田模式》一书作者杰弗瑞·莱克就谈到“精益生产比传统管理模式更加倚重员工，依靠员工的自觉自愿持续改善”。
1.1 尊重人性是精益生产管理模式推行的基础人们期待着机器为人服务，而不是人为机器所困。
精益的领导者和全球组织行为学的研究者一样，期待把人从劳动行为的各种浪费中解放出来。
精益化管理内容（精选3篇）以下是网友分享的关于精益化管理内容的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：精益管理内容精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
精益管理的主要内容至少包括：1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域大家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务，并且用最少的资源。
做到动如脱兔，静如处子。
按顾客的需要适时提供适量产品和服务，不早不晚刚刚好。
企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速。
3）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。
特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。
精益生产管理精髓2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善，并告诫员工要削减50%的开支。
2004年12月31日，由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。
丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一招），然后，两个事情发生了：一，2005年底，具体说是12月31日凌晨0点。
丰田宣布汽车降价。
在中国拉开一次价格战。
二，2004年财年。
丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。
超过100亿美圆。
在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。
本人在今年见到了该书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非常的令人不满意。
首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。
它的创始人大野耐一也说过：脱离了市场的信息，我们就是瞎子。
那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。
现在这个东西中国到处都有了。
他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。
如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是JIT，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，GT（成组技术）。
精益管理概念精益管理被认为是一种改善企业经营的有效方法，它的目的是以可持续的方式提高企业的效率，以实现业绩增长。
精益管理的概念是50年代以来发展起来的，特别是在质量管理的发展中，在90年代早期变得流行起来。
它的精髓在于“去除浪费，满足客户需求”，通过改进企业中的日常运营流程，实现更高效、更快、更便宜、更有视野的经营模式，从而实现持续发展。
精益管理的核心思想是改进管理系统，将管理从繁琐的任务和程序转变为改进过程，以满足并超越客户的期望。
根据精益管理理论，一个有效的管理系统应该包括以下三个方面：改进流程、提高效率和满足客户需求。
首先，精益管理的核心是改进企业内部的流程，通过制定和完善企业内部管理和运行模式，从而最大限度地减少成本，提高生产效率，降低库存水平，以及改进企业组织结构，扩大市场占有率。
其次，精益管理旨在提高管理效率，优化企业的管理成本，提升作业质量，提高技术水平，提高工作效率，提高服务质量等，从而提高企业的整体效率。
最后，精益管理的目的是满足客户需求，结合客户的需求，让企业的产品最大限度地满足客户的需求，在改善产品质量的同时，还要降低产品的成本，并创造出更好的价值。
精益管理现在已经成为大多数企业实施的群众认可的管理方法，它可以有效提高企业的生产效率，提高质量，降低成本，提高利润，更好地满足客户需求和满足市场的发展，实现持续发展。
在实施精益管理之前，企业应该评估精益管理是否合适，考虑精益管理会带来什么变化和利弊，以及是否有足够的资源可以支持精益管理。
只有当企业认识到精益管理的重要性，并在资源投入上有所考虑，才能实施成功。
精益管理是一套完整的有效管理方法，它以最少的成本、最快的速度、最低的库存水平和最佳的质量来实现持续的发展，而这在实现企业经营成功的道路上起着至关重要的作用。
精益管理的实施，将帮助企业改善组织结构，降低成本，提高生产效率，满足客户需求和更好地满足市场的发展，实现企业持续发展，实现企业的可持续发展的目的。
精细化管理的三大要点精细化管理古已有之,有成功的案例,也有失败的教训。
企业管理的粗与精,孰是孰非,真的难于一统定论。
精细化管理是一种理念,一种文化.关于精细化管理,我们只能粗略介绍其３大要点.“治大国,若烹小鲜。
"意为治理大国要像煮小鱼一样,不能多加搅动，多搅则易烂，比喻治大国应当无为。
后常用来比喻轻而易举。
搞企业其实如同居家过日子一样，有的人家粗茶淡饭,“粗粮”当家,日子照样过得家和年丰；有的人家粗细搭配,有“精粮”有“粗粮",丰衣足食,其乐融融;有的人家就喜爱“精米细面",日子过得仔细，也是家道从容,书香门第。
精细化管理古已有之,有成功的案例，也有失败的教训。
企业管理的粗与精，孰是孰非，真的难于一统定论。
关于精细化管理，我们只能粗略介绍其3大要点.第一,精细化管理的概念精细化管理是一种理念，一种文化.精细就是精密细致之意，精细化并非新鲜事物,古时老子曰：“天下大事必作于细,天下难事必成于易。
”精者，去粗也，不断提炼,精心筛选,从而找到解决问题的最佳方案;细者,入微也,究其根由，由粗及细,从而找到事物内在联系和规律性.细是精细化的必经的途径，精是精细化渠成的结果。
细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。
精细化管理是一种管理理念,一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理,从而从整体上提升企业效益。
精细化管理是指管理行为的精确化、深入化和细致化.精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化.中小企业的一个重要特点就是“小而精＂。
企业规模小，可以做精，做细,可以研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，继而打造卓越,迈向辉煌.精益化管理的终级目标是:在节省顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。
精细化管理的实质就是企业与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越。
精益管理主要的5个思想随着国内经济的快速发展，精益生产的管理技术在生产制造型行业中得到了广泛的应用。
其精益管理的核心是以最小的资源投入，创造出更多的价值，为客户提供优质产品和最及时的服务。
精益管理思想主要包括以下5个方面。
1、精确地确定特定产品的价值精益思想的关键出发点是价值，而价值由最终用户来确定，由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品、服务，或者商品和服务的结合)来表达。
从用户的立场看，价值也是生产者存在的理由。
然而，现在的价值定义被现存的组织、技术、未折旧的资产力量以及规模化经济的思想歪曲了。
多数管理人员，面对自己企业生产的产品不被用户接受的问题，只提出调整价格或者在产品上增加不必要的修饰物，而实际上真正要做的是站在用户的立场上重新思考该产品的价值。
然而，随着技术发展，现代的生产者只是单纯的为了某项技术的实现而从事经营生产，却越来越脱离用户，用户无需求的功能也硬性强加，造成资源的浪费。
2、识别每种产品的价值流确定每个产品的全部价值流是精益思想的第二步，不注意确定产品的价值流通常会造成大量的浪费。
价值流是使特定产品(不论是商品、服务，或者商品和服务两者的结合)完成商务活动的3项关键性管理任务时所必须进行的特定活动。
这3项管理任务包括：解决从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中存在的问题的任务;从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务;从原材料制成产品，到用户手中的最终成品的物质转化的任务。
价值流的分析显示出沿价值流的3种活动步骤，即：明确的能创造价值的步骤;虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤;不创造价值而可以立即去掉的步骤。
为完成价值流分析，精益思想必须超出企业层面，去查看创造和生产特定产品所必须的全部活动。
这些活动包括从产生概念经过细节设计到生产出实际可用的产品，从开始销售并接受订单、计划生产到配送货物，以及从原材料到把成品交到用户手中的全部活动。
精益管理理论的精髓精益管理理论是一种以客户需求为导向，以流程优化为基础，以持续改进为目标的管理理论。
它强调在生产、管理、服务等方面追求卓越，不断减少浪费、提高效率、降低成本，从而获得更高的效益和价值。
精益管理理论的精髓主要体现在以下几个方面。
一、以客户为中心精益管理理论强调以客户为中心，这是其最核心的理念。
企业的一切活动都应以满足客户需求、提升客户满意度为目标。
在生产过程中，要关注客户需求的变化，不断优化产品和服务，提高质量，降低成本。
在管理上，要关注员工的需求，提高员工的满意度和忠诚度，激发员工的积极性和创造力。
在服务上，要关注客户的需求和期望，提供高质量、高效率、低成本的服务，让客户感受到企业的真诚和关怀。
二、追求卓越精益管理理论追求卓越，不断追求更优、更快、更省。
它要求企业不断优化流程，提高效率，降低成本，减少浪费。
在生产中，要不断追求更高的生产率、更少的废品和更短的交货期。
在管理中，要不断追求更少的浪费、更高的效率和更好的绩效。
在服务上，要不断追求更高的服务质量、更低的成本和更短的响应时间。
通过追求卓越，企业可以获得更高的效益和价值，实现可持续发展。
三、持续改进精益管理理论强调持续改进，这是其最重要的特征之一。
它要求企业不断发现问题、分析问题、解决问题，不断优化流程、提高效率、降低成本。
在生产中，要不断发现生产过程中的问题，持续改进生产工艺和流程，提高生产效率和质量。
在管理中，要不断分析管理过程中的问题，持续改进管理方法和手段，提高管理效率和效果。
在服务上，要不断收集客户反馈，持续改进服务质量和水平，提高客户满意度。
通过持续改进，企业可以不断提高自身的竞争力和市场占有率。
四、注重细节精益管理理论注重细节，要求企业关注每一个环节、每一个细节，做到精益求精。
在生产中，要关注每一个生产环节的质量和效率，做到精细化生产。
在管理中，要关注每一个管理环节的效率和效果，做到精细化管理和控制。
在服务上，要关注每一个服务环节的质量和效率，做到精细化服务和响应。
精益管理思想精髓
目录
1.从增值看改善空间
2.消除7中浪费的步骤
3.质量异常处置五部曲
4. 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动
5. 要统一标准，先降低标准
6. 流动的三化
7. JIT物料运动目标
8. 最优先生产技术（OPT）九原则
9. 针对抵制改进情绪的六层次剥离法
10. 鼓、缓冲器、绳子
11. TOC（约束理论）五大核心步骤
12. 质量的五历程
13. 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动
14. 向关键路径要时间，非关键路径要资源
15. 在反复经历困惑和思考后，再让别人告知本质的话，才能真正理解，并成为自己的东西
16. 解决问题的8大步骤
17. 标准化的作用
18. 问题的来源（PQCDSM）
19. 降低成本，不仅在制造成本，更要消除七种浪费
20. 成本意识强的企业
1-从增值比看改善空间
增值比率=增值时间/制造周期x100%
增值时间:站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间
许多工厂从进厂到出厂，只有不到2-3%的时间是增值的。
丰田的增值比达到30%
2-消除7种浪费的步骤
①在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费。
②要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。
③对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。
④对于动作的浪费，如果减少工时数（人数×时间）将会对消除浪费产生很大影响。
⑤要消除搬运的浪费，就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。
⑥对于加工过程中本身的浪费，要认识到不产生附加价值的一切东西都是浪费。
⑦如果按照①~⑥步骤操作，库存必然会减少。
3-质量异常处置五步曲
一、五分钟内对不良品的标示隔离;二、报告班组长开立品质异常单;三、联络呼叫技术、品质对口责任人，要求十分钟内到达现场支援;
四、责权人十五分钟内指示临时处置措施恢复生产;
五、当天品质组织部进行原因检讨与分析、并检讨相应对策；并进行效果确认，达不到预期效果则重新检讨对策。
异常处置贵在快，不影响品质的情况下先快速恢复生产;另择时间研讨永久对策。
4- 不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动
①只是去现场向责任者问情况不是现地现物。
因为未必是那个责任者自己确认的，有可能他也只是从别人（或者作为传达事项）那里听到的。
“要获取真实的信息”。
②用眼睛看是指依赖于资料或者数据，而行动则是说要去现场。
③不能以道听途说的方式去确认现场，这样容易产生误解，而是要自己亲自去接触，确认现场。
5-要统一标准，先降低标准
改善是“巧迟拙速”（往往等方案完美了再做改善就会等很长时间，还不如尽快的做一些
改善，即使还不那么完美）
6-流动的三化
1、流动能让浪费可视化
在流动的过程中，很容易地发现哪里是造成流程中断或迟缓的地方，有如水之流动，水中有石头时，总会引起波动，造成水流迟缓或中断;而浪费就有如水中的石头，很容易被察觉。
2.流动能让价值最大化
流动能让浪费凸显，进而消除浪费，降低成本。
流动能让速度加快，驱动品质提升。
3.流动能让员工积极化
流动的概念让过去功能性的组织和运作彻底改变成团队合作。
精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造整体价值做出积极的贡献。
使价值流动起来才能真正符合客户的利益，进而也为员工创造利益。
7-JIT物料运动目标
在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时
8-最优先生产技术（OPT）九原则
原则1：追求物流平衡，而不是生产能力平衡。
原则2：“非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。
原则3：资源的“利用”和“活力”不是同义词。
原则4：“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。
原则5：“非约束”节省的一个小时无益于增加系统有效产出。
原则6：“约束”控制了库存和有效产出。
原则7：运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量。
原则8：批量大小应是可变的，而不是固定的。
原则9：编排计划时考虑系统资源的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。
9-针对抵制改进情绪的六层次剥离法
1、对造成当前问题的原因达成上下一致。
2、对问题的解决方向达成一致。
3、对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致。
4、吸引其他人的参与和积极合作，以使解决方案日益完善。
5、制定实施计划，使解决方案落到实处。
6、克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧。
10-鼓、缓冲器、绳子
瓶颈控制着企业同步生产的节奏-“鼓点”。
“缓冲器”又称为“缓冲”，分为时间缓冲和库存缓冲。
“鼓”的目标是使产销率最大，“绳子”的作用则是使库存最小。
瓶颈决定着生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产，“绳子”起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。
11- TOC（约束理论）五大核心步骤
第一步，找出系统中存在哪些约束。
第二步，寻找突破这些约束的办法。
第三步，使企业的所有其它活动服从于第二步中提出的各种措施。
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。
12-质量的五历程
检验和试验
质量控制
质量保证
全面质量管理
六西格玛
13-不要问人，而是要问物;不要只用眼睛看，而要行动
①只是去现场向责任者问情况不是现地现物。
因为未必是那个责任者自己确认的，有可能他也只是从别人（或者作为传达事项）那里听到的。
“要获取真实的信息”。
②用眼睛看是指依赖于资料或者数据，而行动则是说要去现场。
③不能以道听途说的方式去确认现场，这样容易产生误解，而是要自己亲自去接触，确
认现场。
14-向关键路径要时间，非关键路径要资源
对于“V”字型生产企业的生产计划进度管理，每个工单如同一个子项目，要确保准交和周期最短，计划员优先管控的是识别出加工路径最长的部件，我们把它称为“关键路径”，,必须优先生产优先转产形成连续流，使之时间最短;非关键路径部件我们可形成订单包，将产能利用最大化。
这最是项目管理思想在材料加工类企业精益生产的应用。
15-在反复经历困惑和思考后，再让别人告知本质的话，才能真正理解，并成为自己的东西
①当人用手册学习或者坐着学习时，即使花了10分钟传达，但是3天就忘了。
②在反复经历困惑和思考后，再让别人告知本质的话，才能真正理解，并成为自己的东西。
③上层也要养成积极到现场一起考虑问题的习惯。
16-解决问题的8大步骤
1.发掘问题（脑力激荡法、查检表）
2.选定题目（柏拉图、特性要因图）
3.追查原因（层别法、5W2H、流程图）
4.分析资料（抽样法、散布图、直方图）
5.提出方案（脑力激荡法、方法研究）
6.选择对策（优缺点评估法、决策树）草拟行动（甘特图、实验验证）
7.效果比较（效果评估、推移图）
8.标准化（标准化、系统化、模式化）
17-标准化的作用
1.它是产品的生产方法和管理的根本，通过必要的、最少量的作业人员进行生产，以减少不必要的输入，即消除浪费，满负荷生产，保证质量和安全
2.标准作业是改善的基础，没有标准就无法区分正常和异常，它是生产现场的指导书，也是实行改善的基础和判断改善结果的标准。
注：改善的起点是标准化，改善的终点亦是标准化！
18-问题的来源（PQCDSM）
1.效率（productivity）
～生产效率有没有提高的余地？
～流程时间能否缩短？
2.品质（quality）
～能否保证品质稳定
～不良率能否降低
～能否降低消费者抱怨
3.成本（cost）
～能否减少材料的浪费
～能否提高机器运转率
～能否提高间接人员数量
～能否提高人员稼动率
4.交期（delivery）
～交期是否没有拖延
～能否将计划的准确度提高
5.安全（safety）
～能否杜绝不安全的动作
～能否使环境中无安全隐患
～能否保证设备操作正常
6.士气（moral）
～能否保证员工的精神状态
～能否处理好员工的人际关系
～能否保证员工遵守纪律
19-降低成本，不仅在制造成本，更要消除七种浪费
1、在经济增长无望的时代，降低成本将全产生成效。
2、通过准时化消除时间上的浪费，通过自动化提高品质。
3、降低材料费、劳务费和经费;以减少无效生产时间的浪费为中心目标，对生产结构加以改善。
20-成本意识强的企业
利润=销售价格-成本
成本:必须在客户所期望的销售价格以下;
销售价格由顾客决定;
利润，消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。
