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项目经理工作职责工作范围（35篇）项目经理工作职责工作范围（精选35篇）项目经理工作职责工作范围篇11 负责本项目日常管理工作，依据项目年度财务预算，确保完成年度各项经营指标。
2 根编制本项目年度年度工作计划、年度培训计划、年度维保计划、用人计划及年度社区文化活动计划，并按计划执行。
3 制订管理费收缴计划及细则，提高管理费的收缴率。
4 全面负责管辖物业之各项工作，履行计划、组织、监督、协调职责，维持物业正常及良好的运作，不断提升业户的满意度。
5 编制财务预算，监督控制物业财务状况，视经济能力适当改善物业的管理水平(如员工素质、设施、装饰装修等)。
6 掌握公司的各项规章制度、政策及管理目标并组织落实执行。
7对项目服务人员的出勤与工作情况、环境卫生情况、绿化养护情况、设备运行情况等进行检查，及时发现服务区域内各安全隐患，制定整改措施，并有效跟进至工作完成，做好【项目经理工作日志】记录。
每月参与保洁质量的月度检查。
每月至少壹次赴项目夜查，填写【夜间巡查记录表】，对于发现的问题，按公司规定处理。
8 对秩序维护和保洁等外包公司的服务情况进行管控，每周不少于一次对外包单位的人员考勤进行检查并填写〖项目经理月度外包人员出勤抽检记录表〗。
9每月审核项目的各项能耗支出，制定有效措施将项目能耗控制在合理水平。
每月审核工程部的备品备件【维修材料月度结存表】、【维修材料采购计划审批表】，每季度对工程备品备件库检查。
10负责业主委会员的筹建，筹建后定期组织召开业主委员会会议，收集各类信息，采纳合理化建议。
配合业主委员会召开小区业主大会，审议通过各项事关全体业主的重大决策，并予以贯彻执行。
11 根据公司培训的总体要求，结合本项目的工作需要，提出培训需求，并编制本项目的培训计划;组织本项目的专业知识、技能等培训或分享优秀的工作经验12 与业户、业委会、居委、街道和政府有关部门保持良好沟通。
13 定期向公司汇报物业状况，并提出适当建议。
工程项目经理工作职责具体内容1、计划管理：组织制定项目工程进度计划，定期检查工程进度计划的执行情况，并采取有效措施解决施工进度中存在的各种问题。
2、技术管理：参加项目前期规划设计的方案讨论;参与施工图设计阶段和优化阶段的具体工作;参与设计技术部进行施工图交底，组织项目各专业工程师认真熟悉施工图纸，熟练掌握建筑工程设计和施工技术规范。
3、现场安全文明管理：加强各项目现场安全文明施工管理，会同监理单位共同对施工现场的安全文明施工进行严格的检查和管理，确保各项目工地文明施工达到当地政府部门制定的标准;负责现场销售环境的检查、维护等日常工作。
4、质量控制管理：监控工程建设施工工艺和隐蔽工程的质量，并严格审查施工单位上报的各种施工组织和技术方案并监督执行;负责组织工程项目的竣工验收，执行工程质量一票否决制。
5、成本控制管理：强化成本意识，负责严格、合理控制现场的经济技术签证，并按时编制上报项目月资金需求计划;认真审查工程款项的支付申请单。
6、合同管理：参与合同谈判及合同的审查工作：组织项目部全体人员熟悉合同的主要条款;负责施工过程中合同的严格执行工作：协助处理合同异议、索赔的工作;负责施工单位合同执行的后评价考核工作。
7、现场材料控制管理：负责甲供材料设备现场验收、堆放、材料质量监管等现场管理;审核《材料设备验收调拨单》;负责对乙供材料的检验、验收及质量监管，对《材料设备会签单》的办理进行监控把关。
8、招投标管理：参与编制项目的招投标计划工作;参与考察工程施工单位、勘察单位、监理单位等，配合成本控制部进行施工单位材料采购的招标、议标工作。
9、搞好项目部团队建设，组织本项目员工的培训、考核工作，通过沟通和激励等方式，挖掘员工潜力。
定期组织召开项目部周工作例会及现场工程协调会，及时解决工作上和工程上存在的各种问题。
10、完成领导交办的其他工作。
全面负责项目部日常综合管理工作。
工程项目经理工作职责具体内容（二）1. 项目计划：制定项目的详细计划，包括时间表、资源分配和成本预算等。
项目经理日常对内操作手册1. 项目数据管理1.1 项目进度管理•确保项目进度计划的制定和更新。
•记录和跟踪项目里程碑并及时报告给相关人员。
•预测项目进度偏差并制定适当的措施加以纠正和调整，确保项目进度按计划顺利进行。
1.2 项目预算管理•确保项目预算的制定和更新。
•监督项目预算的执行情况。
•督促项目成员严格按照预算执行。
•预测项目成本偏差并制定适当的措施加以纠正和调整，确保项目成本控制在预算范围内。
2. 团队管理2.1 团队建设•确保项目团队的配备和建设。
•制定有效的团队合作机制和分工，确保团队的紧密合作和高效协作。
•开展各种团队建设活动，促进团队成员之间的沟通和互动，提高团队凝聚力。
2.2 团队管理•确保项目团队成员的日常管理和督促。
•对团队成员进行考评和绩效管理，及时进行表扬、奖励和纠正。
•解决团队成员之间的纠纷。
3. 风险管理3.1 风险识别和评估•对项目进行风险识别和评估，确定各种潜在风险的发生可能性和影响范围。
•制定相应的应对措施，确保项目运行过程中对各种风险进行有效的控制和应对。
3.2 风险控制和应对•监控和控制项目风险的实际发生情况，及时采取应对措施。
•不断检查和更新项目风险管理计划。
4. 绩效管理4.1 目标设定和评估•确保项目目标的清晰确定和落实。
•制定和实施绩效考评计划，包括绩效目标、考核标准和考核方法。
•对项目成果和项目贡献进行评估，确定每个成员的绩效得分。
4.2 绩效激励和管理•对团队成员的绩效得分进行分析和比较，对表现优异者进行表彰和奖励。
•对表现一般的成员进行培训和提升，帮助其提高绩效。
5. 沟通管理5.1 沟通计划•制定项目沟通计划，确定各种沟通内容和时间节点，包括项目进展报告、风险报告和变更申请等。
•确保项目沟通计划的充足和及时执行。
5.2 沟通协调•协调项目团队成员之间的沟通，确保各种信息得以及时交流和共享。
•对沟通过程进行监督和管理，确保沟通的质量和效率。
6. 变更管理6.1 变更识别•对可能影响项目目标和进展的各种变更进行识别和评估。
项目经理部管理职责
项目经理部的管理职责包括以下几个方面：
1. 项目规划和组织：负责制定项目的整体计划和组织结构，包括项目目标、范围、进度、质量和资源的规划，以确保项目能够按时、按质量完成。
2. 团队管理：负责组建和管理项目团队，包括确定团队成员的角色和责任、沟通和协调团队成员之间的工作，以确保团队能够高效配合完成项目任务。
3. 风险管理：负责识别和评估项目可能面临的各种风险，并制定相应的应对策略和计划，以最小化风险对项目的影响。
4. 资源管理：负责管理项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源和财务资源，以确保项目能够有足够的资源支持。
5. 沟通管理：负责与项目相关的各方进行有效的沟通和协调，包括项目团队成员、项目业务负责人、项目客户以及其他利益相关者，以确保各方对项目的需求和进展有清晰的了解。
6. 质量管理：负责制定和执行项目的质量管理计划，包括制定和执行质量标准、进行质量检查和评估，以确保项目的交付物符合质量要求。
7. 进度管理：负责制定和执行项目的进度管理计划，包括分解项目工作、制定工作计划、跟踪和控制项目进度，以确保项目能够按时完成。
8. 成本管理：负责制定和执行项目的成本管理计划，包括预算编制、成本跟踪和控制，以确保项目的成本控制在可接受范围内。
总之，项目经理部的管理职责是确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施，并及时解决项目中出现的问题和风险。
项目经理日常工作任务作为项目经理，日常工作任务十分繁重，需要处理众多的事务和协调各方的合作。
项目经理的工作任务涵盖项目规划、资源调配、风险管理、团队协调、进度监控等多个方面。
下面将逐一介绍项目经理日常工作任务的具体内容。
首先，项目经理需要对项目进行全面的规划。
这包括确定项目的目标、范围、时间表、预算等重要方面。
项目经理需要与客户和团队成员沟通，确保项目目标明确并得到认可。
在项目规划过程中，项目经理需要制定详细的计划，包括制定工作分解结构（WBS）、制定进度计划、资源计划等。
其次，项目经理需要进行资源调配。
资源包括人力资源、物质资源、资金等。
项目经理需要根据项目的要求和计划，合理安排和调配资源，保证项目顺利进行。
在资源调配过程中，项目经理需要考虑资源的合理利用，尽量减少资源浪费，并确保项目能够按时完成。
第三，项目经理需要进行风险管理。
项目实施过程中难免会面临各种风险，如技术风险、市场风险、人力风险等。
项目经理需要识别和评估各类风险，并制定相应的风险管理计划。
在项目实施过程中，项目经理需要密切关注项目进展情况，及时应对各类风险，确保项目能够顺利完成。
接下来，项目经理需要进行团队协调。
项目团队由不同领域的专业人员组成，他们拥有不同的工作习惯和沟通风格。
项目经理需要处理团队成员之间的关系，激发团队成员的工作热情，解决团队内部的冲突，确保团队能够高效协作。
团队协调是项目成功的关键之一，项目经理需要具备良好的沟通技巧和协调能力。
此外，项目经理还需要进行进度监控。
项目进度的监控是项目管理的核心内容之一。
项目经理需要根据项目计划制定项目进度表，监控项目的实际进度与计划进度的差距，并采取相应措施进行调整。
项目进度的监控可以帮助项目经理及时发现问题并解决，确保项目按时完成。
总的来说，作为项目经理，日常工作任务包括项目规划、资源调配、风险管理、团队协调、进度监控等多个方面。
项目经理需要具备全面的管理知识和技能，能够有效地处理各种复杂情况，并确保项目成功完成。
一、总则为加强施工现场安全管理，确保施工顺利进行，保障员工生命财产安全，根据国家有关安全生产法律法规，结合本工程实际情况，特制定本制度。
二、安全管理职责1. 项目经理是施工现场安全生产的第一责任人，全面负责施工现场的安全管理工作。
2. 项目经理应建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全职责。
3. 项目经理应定期组织安全生产大检查，及时发现并消除安全隐患。
4. 项目经理应加强对施工人员的安全教育培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。
5. 项目经理应建立健全安全生产档案，做好安全生产记录。
三、安全管理措施1. 人员管理（1）项目经理应组织对施工人员进行安全教育培训，确保每位员工掌握基本的安全知识和技能。
（2）施工人员上岗前必须进行安全技术交底，明确施工过程中的安全注意事项。
（3）施工现场实行实名制管理，对施工人员进行安全教育、考核，合格后方可上岗。
2. 施工现场管理（1）施工现场应设置明显的安全警示标志，明确警示内容。
（2）施工现场应合理布局，确保施工区域、材料堆放区、生活区、办公区等区域划分合理。
（3）施工现场应配备必要的安全防护设施，如安全网、安全带、安全绳等。
（4）施工现场应定期进行安全检查，发现问题及时整改。
3. 机械设备管理（1）机械设备必须符合国家相关标准，确保安全性能。
（2）机械设备操作人员必须持证上岗，熟悉操作规程。
（3）机械设备应定期进行保养和维护，确保正常运行。
4. 材料管理（1）施工现场材料应分类堆放，标识清楚，便于管理。
（2）材料堆放区域应设置安全警示标志，防止意外事故发生。
（3）材料搬运、装卸过程中，应采取必要的安全措施，防止材料滑落、倾倒等事故。
四、奖惩措施1. 对在安全生产工作中表现突出的个人和集体，给予表彰和奖励。
2. 对违反安全生产规定，造成安全事故的，依法依规追究责任。
3. 对安全生产责任不落实、管理不到位的项目经理，给予通报批评、经济处罚等处理。
五、附则1. 本制度自发布之日起实施。
项目经理部管理职责1、组织设计和制订工程建设计划;2、配合相关部门做好设备安装的设计、概算、招标工程量审核、安装调试等工作;3、配合施工单位按照相关管理制度、安装图纸、操作规范和进度要求完成土建和设备安装任务;4、及时处理工程管理中发生的异议和投诉，不断提高服务满意度;5、对施工现场进行监督管理，做好安全与现场管理工作;6、建立土建施工等进度记录和台账，做好与施工单位的设备安装图纸等资料的交接存档工作;7、对土建、设备安装作业量等相关数据进行统计和报表分析，根据分析数据建议对策并向部门经理反馈。
项目经理部管理职责（二）项目经理部的管理职责主要包括以下几个方面：1.项目规划和目标设定：项目经理部负责与项目团队合作制定项目计划，明确项目目标和时间表，并确保项目的可行性和可实施性。
2.资源管理：项目经理部负责确保项目获得足够的资源，包括人力资源、物质资源和财务资源等，并做好资源的调配和管理，以确保项目的顺利进行。
3.团队管理：项目经理部负责组建和管理项目团队，包括确定团队成员的角色和职责，协调团队内部合作，解决团队成员之间的冲突和问题，提供必要的培训和支持，以确保团队的有效运作。
4.项目监控和控制：项目经理部负责监控项目的进展情况，及时发现并解决项目中的问题和风险，确保项目按照计划进行，达到预期的结果。
5.沟通和协调：项目经理部负责与项目相关的各方进行沟通和协调，包括与项目发起人、相关部门、合作伙伴等进行协商和沟通，确保项目的顺利进行。
6.质量管理：项目经理部负责确保项目交付的质量符合预期要求，制定和执行质量管理计划，监控项目质量，并及时采取纠正措施，以达到客户要求和项目目标。
7.风险管理：项目经理部负责识别、评估和管理项目中的各类风险，制定相应的风险管理计划，并及时采取措施进行风险应对，确保项目的成功实施。
总之，项目经理部的管理职责是确保项目在时间、成本、质量和范围等方面的有效管理，以达到项目的预期目标和客户的需求。
项目经理管理制度（12篇）项目经理管理制度（精选12篇）项目经理管理制度篇1第一章第一条认真贯彻执行公司《质量管理体系手册》及《质量管理体系程序文件》，确保质量体系在项目部持续有效的运行。
增强项目人员质量意识，教育全体人员树立“百年大计、质量第一”的方针和执行“管理施工首先管好质量，操作人员必须保证质量”的原则，为强化和规范项目部所建工程质量管理工作，不断提高工程质量管理水平，确保实现项目部的质量目标，根据上级有关规定特制定本制度。
第二条坚持“百年大计，质量第一”的方针，落实项目质量计划，建立和完善工程质量管理终身负责制，认真贯彻质量、环境和职业健康安全管理体系，加强全过程的质量监督控制，促进质量管理的程序化、标准化、科学化。
第三条必须依据有关公路工程建设的法律、法规、规章、制度、技术标准和规范的规定及业主和监理的要求，按照设计文件、施工合同和施工工艺要求组织施工，并对其施工的工程质量负责。
根据设计和施工要求，不断改进施工工艺，确保合同段项目经理部创优目标的实现。
第二章第四条工程质量总方针：以人为本，健康安全，保护环境，持续发展，诚信守法，质量至上。
第三章工程质量总目标第五条项目质量目标：（一）保持GB/T 19001—20__质量体系在本项目有效运行并持续改进；（二）分项、分部、单位工程验收合格率100％，优良率95％；顾客满意度90％以上；（三）杜绝重大质量安全事故；（四）按规定处置废弃物；（五）有毒、有害、污水排放符合地方标准；（六）节能降耗，减少资源浪费；（七）杜绝爆炸事故，严控伤亡事故发生；（八）创优质工程：争获省优、国优。
第四章项目管理机构和项目管理体系第六条项目部成立工程质量管理领导小组（一）项目部成立工程质量管理领导小组组长：副组长：（二）负责研究制定工程项目质量计划，完善各种质量控制规章制度，督促落实规章制度的执行。
提供创优质工程的各种资源，定期召开质量管理工作会议，分析、研究、制定改进措施。
物业项目经理日常工作重点1. 项目策划与管理作为一名物业项目经理，日常工作的重点之一是项目的策划与管理。
这涉及以下几个方面：1.1 项目需求分析与规划物业项目经理需要仔细分析和了解项目的需求，包括业主的期望、项目的规模和面积、对设施和服务的要求等。
在此基础上，制定项目规划，包括项目的目标、项目进度计划和项目资源分配。
1.2 合同管理物业项目经理需要与业主或业主代表进行合同谈判，并确保合同条款的合理性和可执行性。
同时，要负责合同的履行与管理，确保项目按照合同约定的要求进行。
1.3 项目团队管理物业项目经理需要组建项目团队，并负责对团队成员进行管理和指导。
这包括确定团队的组织结构、明确团队成员的职责和任务，以及监督和评估团队成员的工作表现。
1.4 项目风险管理物业项目经理需要对项目进行全面的风险评估和管理。
这包括识别潜在的风险因素，制定相应的风险应对措施，并及时跟踪和监控项目进展情况，以确保项目按计划进行。
2. 技术维护和保障另一个物业项目经理日常工作的重点是项目的技术维护和保障。
以下是具体工作内容：2.1 设备维护与保养物业项目经理需要负责维护和保养项目中的设备和设施，包括空调、供电系统、消防设备等。
这包括定期检查和维修设备，确保设备的正常运行和安全性。
2.2 工程项目管理物业项目经理需要管理和监督工程项目，包括装修、维修和改造等。
这包括项目的招投标、合同管理、工程进度的跟踪与控制，以确保项目按照质量要求和时间节点完成。
2.3 IT系统支持与管理物业项目经理需要提供IT系统支持和管理，包括网络设备的维护、软件的安装和更新、数据备份和恢复等。
这有助于保持项目的信息安全和正常运行。
2.4 安全与环境管理物业项目经理需要负责项目的安全与环境管理，包括防火、防盗、消防演练等。
同时，要关注环境保护和节能减排等相关工作，确保项目的可持续发展。
3. 业主关系与沟通良好的业主关系与沟通是物业项目经理日常工作中不可或缺的重要环节。
项目经理一日工作流程概述作为一名项目经理，每天的工作都充满了挑战和机遇。
为了更高效地管理项目，有效地分配资源和监督团队，下面将详细介绍一名项目经理一日的工作流程。
工作流程1.早晨计划8:30 - 9:00：检查邮件和通知，了解当天的重要事项和紧急任务。
9:00 - 9:30：与团队成员讨论项目进展、问题和挑战。
根据讨论结果调整和优化项目计划。
9:30 - 10:00：就绪工作，准备进行日常操作。
2.项目管理10:00 - 11:00：解决项目中的问题和风险，与客户和团队成员进行沟通，确保项目按时交付和满足质量要求。
11:00 - 12:00：更新项目文档，包括进度报告、风险评估和变更管理。
与团队成员协商项目文档的更新和共享。
3.会议和沟通12:00 - 13:00：参加项目进展会议，与各个团队成员沟通项目进展、问题和需求。
确保团队之间的合作和协调。
13:00 - 14:00：与客户会面，了解客户的需求和期望，及时解决客户问题和反馈。
4.团队管理14:00 - 15:00：进行团队管理活动，包括团队成员培训、绩效评估和团队建设。
鼓励团队成员合作和创新，提高工作效率和质量。
15:00 - 16:00：与团队成员进行个别会议，了解他们的工作状况、问题和需求。
提供必要的支持和指导，确保团队成员的工作顺利进行。
5.分析和改进16:00 - 17:00：分析项目进展和团队表现，总结每天的工作经验和教训。
制定改进计划，提高项目管理和团队管理的效能。
17:00 - 18:00：检查并与相关团队和部门协调，确保各项工作的顺利开展。
回复未解决的邮件和消息。
总结项目经理一日工作流程包含了早晨计划、项目管理、会议和沟通、团队管理以及分析和改进等多个环节。
通过遵循这一工作流程，项目经理可以高效地完成各项任务，保证项目按时交付并满足客户要求。
这种有序的工作流程有助于提高团队合作和工作效率，为项目的成功实施提供了积极的保障。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。
以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。
在项目管理的过程中，项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。
一、项目初始阶段的重点工作项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。
此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。
项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。
项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。
因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。
项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：1．研究熟悉合同文件项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。
主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。
2．确定项目的工作分解结构和编码根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。
3．确定项目的组织分解结构和编码根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。
使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。
项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。
4．组织业主(用户)开工会议一般在合同生效后3-4周内，项目经理要组织召开业主(用户)开工会议。
这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。
在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。
5．编制项目计划项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。
项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。
项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。
接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。
这是项目工作的重要指导性文件。
6．组织项目开工会议一般在合同生效后4—5周内，项目经理要组织召开项目组的开工会议。
这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。
会上由销售部代表介绍合同内容和情况，并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。
7．组织编制项目设计数据根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据，并经业主确认后成为工程设计的基础。
项目设计数据主要包括：设计基础数据，技术要求，设计采用的标准、规程、规范，随即进行工艺设计。
8．开展工艺设计工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。
工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素。
一般在合同签订后，与其他初始工作同时进行，而且必须尽早进行。
9．审核、批准控制估价审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。
10．发表、审核有关计划发表初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。
二、项目实施阶段的重点工作项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。
主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。
此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，是项目建设的主体阶段。
项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外，更重要的是指导各级负责人组织项目组全体人员各尽其职且协调配合好完成合同项目任务。
项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。
1．抓好五大管理(1)合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。
任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。
所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行；其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。
对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。
分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。
(2)项目协调程序管理项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。
为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。
(3)项目重大变更管理在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可避免的，关键是如何处理好，既要为业主服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公司的经济利益。
首先，要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。
同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。
另外，对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告业主代表请求批准。
要使业主知道，变更是要花时间和费用的。
(4)计划管理项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。
项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；第三级是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划。
计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。
要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。
(5)信息管理在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。
项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。
在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。
所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。
利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。
2．抓好四大控制(1)进度控制项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。
为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。
在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。
(2)质量控制项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。
因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。
若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。
(3)费用控制工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。
因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。
做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。
在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。
(4)材料控制项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50％-60％。
它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。
项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。
项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。
三、项目结束阶段的主要工作项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。
它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。
项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累有益经验。
1．组织验收，办理移交工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。
虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主，但为了试车考核的顺利进行，并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收。
2．项目总结项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩，包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。
