华为公司干部后备队选拔标准V1.0 可编辑版本

华为公司干部后备队选拔标准v近年来，华为公司在市场竞争中不断壮大，成为了世界领先的通信设备制造商之一。

这得益于公司一贯注重培养人才的战略，华为公司一直致力于建立一个优秀的管理干部后备队伍。

华为公司干部后备队选拔标准是什么？本文将从几个方面来进行剖析。

首先，华为公司积极鼓励员工参与到公司内部选拔的过程中来。

在选拔的过程中，员工提交的简历必须经过多轮筛选，公司将通过笔试、面试、考核等方式来全面考察候选人的素质和能力。

在面试阶段，公司根据候选人的智力、个性、动机、情商等因素来评估他们是否符合管理干部的角色定位，整个选拔过程非常严谨。

其次，华为公司干部后备队选拔标准十分严格和全面。

最重要的是要求人才具备先进的技术水平和市场化的管理思维。

此外，需要人才具备良好的英语沟通能力、优秀的团队协作能力以及领导才能。

还需要求有业务创新意识和信息敏感性。

随着全球化的向前推进，以及市场竞争的激烈化，只有具备先进的管理思维和技术能力，才能在全球高度竞争的市场中立于不败之地。

再次，华为公司并不是简单地追求管理人员专业知识方面的高水平，而是更注重候选人具备较强的创新和创业意识以及创新能力。

因此，在选拔过程中，华为公司还会重点考察人才的协作和执行能力，这样的人才才能在团队中充分发挥个人的优势作用。

最后，华为公司还会根据公司未来发展方向来选择干部后备队。

在选拔的过程中，华为公司会充分考虑对于不同业务路径的需求，这也意味着公司高管需要充分的行业洞察能力，而不仅仅是业务领导能力。

总之，华为公司干部后备队选拔标准非常严格，在选拔人才过程中非常注重素质和能力，旨在提高公司的全球竞争力，为公司的战略方向提供有效的保障。

华为公司用优秀的选拔标准来保证每一位管理干部具有先进的管理思想和技术能力，有着突出的团队协作和创新能力，以及对于未来业务的洞察力，从而为公司的长远发展创造更好的条件。

华为公司干部后备队选拔标准V1.0
一、目的
为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。

为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干部后备队选拔标准。

二、适用范围
适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。

三、选拔标准与操作细则核心内容
◆选拔总体原则
✧在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀
的中外员工或干部。

✧空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。

（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、四海为家的条件）
◆选拔工作总体思路
以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干部后备队培养。

◆具体选拔标准
共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备队选拔标准。

✧三级管理干部后备队选拔标准：
华为公司干部后备队选拔标准V1.0 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】
四级管理干部后备队选拔标准：
五级管理干部后备队选拔标准：
附件2：华为商业行为准则
附件3：管理者任职资格标准（正在修订中）附件4：素质区分方法。

文档名称:华为公司干部后备队选拔标准V1.0 文档密级2009-06-22 华为机密，未经许可不得扩散 第1页, 共8页华为公司干部后备队选拔标准V1.0一、目的为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。

为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干部后备队选拔标准。

二、适用范围适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。

三、选拔标准与操作细则核心内容◆ 选拔总体原则✧ 在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员工或干部。

✧ 空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。

文档名称:华为公司干部后备队选拔标准V1.0 文档密级2009-06-22 华为机密，未经许可不得扩散第2页, 共8页（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、四海为家的条件） ◆ 选拔工作总体思路以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干部后备队培养。

◆ 具体选拔标准共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备队选拔标准。

✧ 三级管理干部后备队选拔标准：文档名称:华为公司干部后备队选拔标准V1.0 文档密级Array2009-06-22 华为机密，未经许可不得扩散第3页, 共8页文档名称:华为公司干部后备队选拔标准V1.0 文档密级2009-06-22 华为机密，未经许可不得扩散 第4页, 共8页四级管理干部后备队选拔标准：文档名称:华为公司干部后备队选拔标准V1.0 文档密级2009-06-22 华为机密，未经许可不得扩散 第5页, 共8页五级管理干部后备队选拔标准：文档名称:华为公司干部后备队选拔标准V1.0 文档密级Array2009-06-22 华为机密，未经许可不得扩散第6页, 共8页。

华为公司干部后备队管理办法（全套）华为公司干部后备队管理办法(暂行) 一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。

为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中:管理三级干部后备队:从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员;管理四级干部后备队:从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员;管理五级干部后备队:从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员; 员工干部预备队:是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。

员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员:1)符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部; 2)优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养; 3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。

各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。

华为公司干部后备队管理办法一、目的干部后备队是公司根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。

为规范干部后备队的管理，明确干部后备队选拔标准、选拔程序和培养方法，为公司战略发展需要提供合格的后备干部，特制订此管理办法。

二、定义干部后备队分管理三级后备队、管理四级干部后备队、管理五级干部后备队、员工干部预备队四层进行培养，其中：管理三级干部后备队：从优秀员工中选拔进入华为大学培养，是三级管理者的候选资源池成员；管理四级干部后备队：从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是四级管理者的候选资源池成员；管理五级干部后备队：从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养，是五级管理者的候选资源池成员；员工干部预备队：是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经过各培训组织部门综合考察评价选拔出来的优秀员工。

员工干部预备队选拔出来，重点是对这些优秀新员工进行跟踪考察和牵引，促进他们在岗位工作中快速成长，公司对员工干部预备队不安排专门的管理技能培训。

三、适用范围本管理办法适用于华为技术有限公司及华为各全资子公司。

四、干部后备选拔1、选拔基本原则公司从如下员工或干部中选拔干部后备队员：1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部；2）优秀特招人才参照上述标准可以直接选拔到相应层级干部后备队进行培养；3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

2、选拔组织干部后备队选拔组织工作，由公司人力资源部和华为大学联合组织。

各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，各业务体系管理团队主任是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

各业务体系干部部作为本体系干部后备队选拔执行机构，负责本体系具体选拔工作组织落实。

公司人力资源部和华为大学对业务体系选拔工作要提供培训支持。

公司后备人才选拔办法为了满足公司生产经营和长期发展需要，激发员工干事创业热情和创新积极性，并形成人员良性选拔机制，特制定本办法。

一、后备人才（骨干）意义后备人才是指公司分别从员工和中层中择优选拔工作能力强、敬业、有一定管理能力的骨干。

1.优先从后备人才中选拔中层、高管，或优先在其他领域启用。

2.在股东会授权下，按照公司相应职权参与公司经营管理工作。

3.可参加专题研讨、培养学习。

二、选拔任用原则及条件后备人才选拔时，应注重业绩、德才兼备，坚持公开、平等、择优的原则。

骨干一般按照系统划分名额1-2名，后备人才梯队应形成合理的知识、年龄和专业结构，即确保公司下设职能部门都有后备力量。

（一）骨干员工的选拔1.骨干员工在公司应具备2年以上工作经验；2.认真执行公司规章制度，在各项活动中出类拔萃，态度忠诚，表现积极，传递正能量；3.熟悉本部门生产经营业务，在工作中业绩，有一定的管理水平和组织协调能力；4.勤奋敬业，开拓进取，能够高质量的完成本岗工作和领导交办的工作，工作业绩突出；5.有责任心，主求上进，积极学习相关知识，参加培训学习，主动参加技能提升考试；6.年终考核为优，并评为公司先进个人的优先；7.其他综合素质条件。

（二）骨干中层选拔条件1.须同时具备骨干员工的条件；2.骨干中层在公司应具备3年以上工作经验；3.在工作中遵守流程制度、表里如一，起到中层表率作用，具有强烈的事业心和责任感；4.具有高效的执行力，能主动察觉问题，解决问题及时、可行、有效，不拖拉、不推诿，勇于担当，敢于奉献；5.任用职权能力，合理给下属分派相适应的任务，给予下属工作指导及必要的支持，调动发挥各个下属的力量；6.指导控制能力，适时地发起、促进或终止有关工作，保证组织机构的正常运转，做到事中调控和事后监督；7.大度包容，团结上下，为人谦卑，尊重下属，激发下属的积极性，并在可能条件下促进下属的个人发展；8.其他骨干领导具备综合素质条件。

【最新整理，下载后即可编辑】华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运营近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。

其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。

华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。

资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；BG作为各军兵种给予资源，协同区域作战。

片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。

业务线ST（经营管理团队），ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。

AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。

譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。

专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。

干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。

华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。

4个标准在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。

什么是华为认可的绩效？三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。

第三条是素质能力不等于绩效。

2、核心价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。

1 目的为了满足XXXXX公司生产经营和发展需要，促进XXXXXX公司持续稳定地发展，特制定本办法。

2 后备干部：是指公司从员工中择优选拔的工作能力强，敬业，有一定管理能力的人员。

后备干部人员的权利：2.1优先从后备干部中提拔中层干部。

2.2在各部门领导授权下，有权按照公司中干职权组织进行专项生产经营管理工作。

2.3可参加专项培养学习，可参加中干管理岗位见习。

2.4可适当提高待遇。

3 选拔任用原则及条件3.1后备干部选拔时，应注重业绩、德才兼备，坚持公开、平等、择优的原则。

3.2后备干部应具备的条件：3.2.1认真执行杭州川空、浙江大川规章制度，具有强烈的事业心和责任感。

3.2.2熟悉公司生产经营业务，有一定的管理水平和组织协调能力。

3.2.3勤奋敬业，开拓进取，能够高质量的完成职责范围内的工作和领导交办的工作，工作业绩突出，年终考评评为A档，并被评为公司先进个人等。

3.3 后备干部应当具备：3年以上工作经验。

年龄在35周岁以下,特别优秀者可适当放宽到50周岁。

3.4 后备干部一般按公司中层干部50~100%的数量确定，最多不超过200%，后备干部队伍应形成合理的知识、年龄和专业结构。

4 选拔任用程序4.1推荐后备干部，一般采用各部门领导推荐的方式。

各部门领导应根据本管理办法，结合部门工作实际需要，从德、勤、能、绩四个方面综合评估人选，编写后备干部推荐表(附件一)，报分管人事经理汇总。

4.2由公司总经理组织召开办公会讨论决定后备干部人选，管理部拟定任用文件并经总经理批准后公告执行。

4.3后备干部选拔任用，根据情况1-2年组织进行一次。

5 后备干部的培养和管理5.1 后备干部确定后，要制定培养计划，落实培养措施。

培养计划应包括培养方向、培养措施和培养人。

5.1.1 根据公司统一安排，定期选派后备干部参加外部的专项培训（年培训时间不少于5天），学习相关企业管理知识等。

5.1.2 后备干部要按照公司的安排和要求，认真进行自学。

华为干部标准
华为是一家全球知名的通信技术和设备供应商，作为一家具有强大实力和影响力的企业，其对干部的标准要求非常高。

以下是一份华为干部标准的要点：
专业知识和技能：华为要求干部具备深厚的专业知识和技能，能够在自己的领域内熟练应用并带领团队取得业绩。

干部需要保持对行业和技术的敏锐洞察力，并不断学习和更新知识。

领导能力：作为干部，需要具备卓越的领导能力，能够激励和引导团队成员，推动团队目标的实现。

干部应具备良好的沟通能力、决策能力、组织能力和问题解决能力。

创新和开拓精神：华为注重创新和开拓精神，干部应具备敢于创新、勇于突破的能力，并能够在复杂和不确定的环境下拓展业务和开拓新市场。

国际视野和跨文化管理：由于华为是一家全球化企业，干部需要具备广阔的国际视野和跨文化管理能力。

他们应能够理解和适应不同文化背景下的工作方式和管理方法，并能够在全球范围内有效地协调和合作。

高度的责任心和职业操守：华为对干部的道德和职业操守要求极高。

他们应具备高度的责任心，对公司和员工的利益负责，遵守法律法规和企业道德准则，不得从事任何违法违规的行为。

长期发展和团队建设：干部应积极关注自身的长期发展，并具备团队建设和人才培养能力。

他们应能够培养和激励团队成员，为团队的发展和壮大做出贡献。

忍受压力和适应变化：作为干部，需要具备良好的心理素质，能够忍受工作压力和应对变化。

华为是一个竞争激烈且快速发展的行业，干部需要具备适应变化和应对挑战的能力。

华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。

1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。

干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。

2）品德和作风品德和作风是底线和基础。

品德对干部是一票否决项。

3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。

出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。

4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

本部门副职工作半年以上。

至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。

其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

五级领导者：7年以上相关工作经验。

至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。

曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。

有跨部门的工作经验。

5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。

6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。

②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。

岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。

经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。

③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。

④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。