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![[生产管理]生产计划与进度控制培训教材概要](https://img.taocdn.com/s1/m/733e681c0912a21614792979.png)
易迈管理学习网 生产控制篇第一章生产与计划控制概论● 什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
生产计划与进度控制教程第一节：生产计划的制定一、概述生产计划是指根据市场需求和企业资源情况，确定产品生产数量和生产时间，以保证生产效率和产品质量的制度性文件。
制定生产计划的目的是为了确保生产能够按时、按量、按质进行，达到企业经营目标。
二、生产计划制定的原则1.综合考虑市场需求和企业资源制定生产计划时，需要充分考虑市场需求和企业资源情况。
要根据市场需求分析，预测销售量，确定生产任务量。
同时，要了解企业的生产设备、人力资源、原材料等情况，确保能够完成生产任务。
2.合理确定生产时间生产计划要合理安排生产时间，确保能够在规定时间内完成生产任务。
要考虑到生产过程中的各种因素，如设备故障、人员变动等，以及生产过程中的环境因素，如季节性需求、天气因素等。
3.按优先级确定生产顺序生产计划要按照优先级确定生产顺序，以保证重点产品或高利润产品能够首先完成生产。
要考虑短期和长期的市场需求，合理安排生产顺序，以最大限度地满足市场需求。
4.定期进行生产计划评估与调整生产计划制定后，需要定期进行评估与调整。
要对实际生产情况进行监测和分析，及时发现问题并进行调整。
同时，要根据市场需求和企业资源变化情况，及时调整生产计划，确保生产能够按照最新的情况进行。
第二节：进度控制的方法与技巧一、概述进度控制是指对生产过程进行监控和调整，以保证生产能够按时、按量、按质进行的管理方法。
通过进度控制，可以及时发现生产中的问题，及时进行调整，确保最终能够按照计划完成生产任务。
二、进度控制的方法1.设置关键路径在制定生产计划时，可以根据任务之间的依赖关系，设置关键路径。
关键路径上的任务是影响整个生产进度的关键任务，必须保证按时完成。
2.制定进度表制定生产计划时，可以根据生产任务的时间要求，制定进度表。
进度表可以明确每项任务的开始时间、结束时间和完成进度，有助于监控和控制生产进度。
3.进行进度跟踪在生产过程中，需要进行进度跟踪。
可以通过现场观察、设备监测和人员考勤等方式，及时了解任务的完成情况，并进行进度控制。
生产计划与进度控制管理生产计划与进度控制管理是企业生产运营中至关重要的一环，它直接关系到企业的生产效率和产品质量。
一个有效的生产计划与进度控制管理可以确保企业按时交付产品，合理利用资源，提高生产效率，降低成本，提高市场竞争力。
首先，在进行生产计划与进度控制管理之前，企业需要进行充分的市场调研和需求分析，了解市场对产品的需求以及竞争对手的情况。
在这个基础上，制定出合理的生产计划，确定生产周期、生产量、生产流程等。
实施生产计划时，需要根据产品的特点和生产能力合理分配资源，安排生产过程。
在具体操作中，可以采取多种方法，如传统的订单生产、批量生产、小批量定制生产或者柔性生产等，根据不同的产品和市场需求选择最佳的生产模式。
进度控制管理是生产计划执行过程中至关重要的环节。
它通过实时监控生产进程，及时发现问题，进行调整和优化，保证生产进度的稳定和高效。
为了实现进度控制管理，企业可以使用各种管理工具和方法，如生产管理系统、生产调度系统、生产计划编制软件等。
这些工具可以帮助企业全面了解生产情况，掌握生产进度和工艺参数等关键指标，及时预警和解决问题。
在实施生产计划与进度控制管理的过程中，企业应该充分考虑各种不确定性因素，如供应链延迟、人员调度问题、机器故障等，通过合理的应对措施来降低风险。
同时，根据生产实际情况，及时进行调整和优化，灵活应对市场需求的变化。
最后，企业还应该进行生产计划与进度控制管理的评估和反馈，通过对生产数据的收集和分析，进行绩效评估，发现问题和不足，并及时进行改进和优化。
综上所述，生产计划与进度控制管理是企业生产运营不可或缺的一部分，它能够提高生产效率，降低成本，提高产品质量，增强企业的市场竞争力。
企业在实施生产计划与进度控制管理时，需要全面考虑市场需求和资源分配，并合理选择生产模式，采用适当的管理工具和方法进行实施，及时进行评估和反馈。
只有如此，才能有效地掌控生产进度，确保企业的可持续发展。
生产计划与进度控制管理是一项复杂而关键的任务。
生产计划及进度控制培训第一部分：生产计划概述一、生产计划的定义和意义生产计划是企业为了实现生产目标和满足市场需求而制定的生产活动计划。
生产计划的制定对于企业的生产经营具有重要的意义。
它是企业实施生产管理的基本依据，是协调各项生产活动的桥梁，也是为了使生产资源最大限度地发挥作用而进行的合理布置。
同时，生产计划还是企业生产与市场需求之间的桥梁，通过制定合理的生产计划，可以更好地满足市场的需求，提高企业的竞争力。
二、生产计划的目标1. 实现生产目标：通过制定科学合理的生产计划，确保完成生产目标，提高生产效率和产品品质。
2. 保障市场需求：根据市场需求和销售计划，合理安排生产计划，及时满足市场需求，维护客户关系。
3. 合理利用资源：根据企业的资源情况和生产能力，合理安排生产计划，做到资源的最大利用，降低生产成本。
4. 增强企业竞争力：通过制定优质的生产计划，提高企业的市场竞争力，提升企业的发展空间。
三、生产计划的内容生产计划一般包括以下内容：1. 生产目标：对本期生产计划的目标进行明确的表述，包括生产数量、产品质量、生产周期等内容。
2. 生产任务：根据市场需求和销售计划，确定本期的生产任务，包括产品种类、生产数量、生产周期等。
3. 生产计划：按照生产任务，编制生产计划表，包括生产任务的时间安排、生产车间、生产线等内容。
4. 资源分配：对生产所需的人力、物料、设备等资源进行合理的分配和调配。
第二部分：生产计划的编制流程一、生产计划的依据1. 销售计划：生产计划的制定首先要根据市场销售计划来确定生产任务需求。
2. 市场需求：要了解市场对产品的需求情况，包括产品种类、数量、质量标准等，作为制定生产计划的依据。
3. 生产能力：对企业生产能力进行全面评估，确定生产计划的可行性和合理性。
二、生产计划的编制流程1. 收集信息：了解市场需求和销售计划，收集相关的市场信息和销售数据，为生产计划的制定提供依据。
2. 制定生产任务：根据销售计划和市场需求，确定本期生产的任务需求，包括产品数量、种类、质量标准等。
生产控制篇第一章第二章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
生产计划和控制基础培训第一章：生产计划和控制概述1.1 生产计划和控制的定义生产计划和控制是指根据生产目标和计划，合理地安排生产资源，有效地组织和协调各项生产活动，确保生产任务按时完成，产品质量达标的过程。
1.2 生产计划和控制的重要性生产计划和控制对企业的生产效率和经济效益有着重要的影响。
通过有效的生产计划和控制，可以提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，满足客户需求，从而提高企业竞争力。
1.3 生产计划和控制的基本原理生产计划和控制的基本原理包括合理分工、设备效率、信息共享、灵活调度、质量控制等。
第二章：生产计划的编制2.1 生产计划的内容生产计划包括年度生产计划、月度生产计划、周计划、每日生产计划等。
其中，年度生产计划是根据企业的年度销售目标和生产能力制定的，月度、周计划则是根据市场需求和具体生产情况制定的。
2.2 生产计划编制的步骤生产计划编制的步骤包括需求预测、资源评估、生产计划制定、计划协调和发布执行等。
2.3 生产计划的优化通过合理的生产排程、资源调配、生产技术改进等手段，可以优化生产计划，提高生产效率。
第三章：生产控制的实施3.1 生产控制的目标生产控制的主要目标是确保生产任务按时完成，并且产品质量达标。
3.2 生产控制的方法生产控制的方法包括计划执行监控、生产进度监测、异常处理、质量控制等。
3.3 生产控制的工具生产控制的工具包括生产排程系统、ERP系统、生产执行系统、质量管理系统等。
第四章：现代生产计划和控制的发展趋势4.1 智能制造与生产计划和控制智能制造技术的发展，将对生产计划和控制带来巨大的影响。
通过引入人工智能、大数据分析等技术，可以实现生产过程的智能化管理和优化控制。
4.2 灵活生产与生产计划和控制随着客户需求的个性化和多样化，企业需要实现生产线的灵活调度和生产计划的快速响应。
4.3 网络化生产与生产计划和控制通过建立生产信息管理系统和网络化生产平台，企业可以实现生产过程的实时监控和管理，进一步提高生产计划和控制的效率和精度。
生产计划及进度控制摘要生产计划及进度控制是制造企业的重要管理活动之一。
通过合理制定生产计划，并对生产进度进行精确控制，可以提高生产效率、降低生产成本，最终实现企业的竞争优势。
本文主要介绍了生产计划及进度控制的重要性、影响因素、常用方法以及注意事项，以帮助企业优化生产管理。
1. 重要性生产计划及进度控制对于制造企业来说具有重要意义，它可以帮助企业实现以下目标：1.提高生产效率：通过合理安排生产计划，避免生产过程中的闲置和停机时间，最大程度地利用生产资源，提高生产效率。
2.降低生产成本：通过合理调度生产进度，避免生产过剩或缺货，减少库存成本和订单延迟的损失。
3.缩短交货周期：通过精确控制生产进度，及时交付产品，提高客户满意度，增强企业竞争力。
4.提高资源利用率：通过合理安排生产计划，优化资源配置，减少资源浪费，降低企业对环境的影响。
2. 影响因素生产计划及进度控制受到以下几个主要因素的影响：1.市场需求：市场需求的波动会直接影响生产计划的制定和调整。
如果市场需求突然增加，企业需要迅速调整生产计划，以满足市场需求；相反，如果市场需求下降，企业需要相应减少生产计划，以避免过剩产能。
2.生产能力：企业的生产能力决定了能否满足市场需求。
如果生产能力有限，企业需要根据生产能力制定合理的生产计划，避免产能过剩或产能不足。
3.原材料供应：原材料供应的稳定性也是影响生产计划的重要因素。
如果供应链中出现原材料短缺或供应中断，企业需要及时调整生产计划，以减少对原材料的依赖。
4.生产设备状态：生产设备的正常运行对于生产计划的顺利执行至关重要。
如果生产设备发生故障或需要维修，企业需要及时调整生产计划，以免影响生产进度。
3. 常用方法为了实现生产计划的准确制定和进度的精确控制，制造企业可以采用以下常用方法：1.MRP（物料需求计划）：MRP是一种基于物料需求的计划方法，通过对销售订单、库存现有量和生产计划等信息的分析，计算物料需求量和生产进度，以实现生产计划的合理制定和进度的精确控制。
企业管理专题培训教材（版）专业严谨高效诚信一、生产管理概论在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生.1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网.2.无休止的加班,人变成了生产机器.3.前后工序的半成品或材料不衔接.4.半成品堆积如山.5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消.6.紧急订单很多,生产计划无法执行.7.交货经常迟延,影响公司信誉.8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做.9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难.以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象.生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。
建立良好的生产管理应：a.制订完善的生产管理运作系统。
（表1）b.制订短、中、长期的销售计划。
c.自身的产品能事前建成立分析资料。
d.生产前做好完善的生产计划。
e.配合良好的物料控。
f.生产中做好进度控制与及时的调整。
表1：生产工厂生产运作系统（订单生产型）二、产能负荷分析产能分析主要针对产品1、做哪些产品。
2、产品的制程。
3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。
4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（个人负荷）。
5、材料的准备前置时间。
6、生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷）一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。
（一）人力负荷分析步骤1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间，计算出生产该产品所需的人力。
标准时间又称“标准工时”。
标准时间=实质时间X（1+宽裕率）一般的宽裕可分为：物的宽裕：作业宽裕（清理作业台、工具不适用）。
人的宽裕：需要宽裕（上洗手间、喝水）。
疲劳宽裕（因工作疲劳降低工作速度）。
宽裕时间实质时间宽裕率= X100%或作业率= X100%实质时间实际起讫时间一般宽裕通常的宽裕率为实质时间的18%---24%例：某生产部次月计划假设:工作天为23天,每天的工作时间为8小时(不含加班),则其人员需求计算如下:(计划生产总标准时间)1、人员需求= X(1+宽裕率)1人1天工作时间X工作日宽裕率设定为15%660000人员需求= X(1+15%)==60人(60分X8)X232、比较现有人力如现有人员为56人，则需补4人。
3、申请增补上面例子，为某一生产部门，次月计划生产所需求之人力，不足时即时向人事部门申请增补。
（二）机器负荷分析步骤1、依生产的机器设备加以分类如车床、冲压机等。
2、计算各种机器设备的产能负荷。
例：冲压机每分钟生产3PCS，实际生产1PCS需时分。
标准时间=实际时间+宽裕时间设定宽裕率=20%=分×(1+20%)=分产能=作业时间÷单件标准时间设定每日作业时间=480分=480分÷分=1200PCS如:冲压机有10台,开机率为90%,则480冲压机总产能=产能×台数×开机率= ×10×90%0.4≈10,800PCS3、将期间内生产计划所需用之机器统计每种机器设备的合计计划生产数÷计划生产日数量=每日应生产数4、比较现有机器设备负荷每日应生产数与现有机器产能比较，产能不足应考虑延长工时等措施来提升产量。
5、机器设备之增补机器设备之增补非同增补人员那样方便，牵涉到资金筹措等问题，一般均以产品计划及年销货计划及年销货计划业做机器设备之购置计划。
（三）短期的产能调整在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能有：三、销售计划与生产计划只有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的组织生产，最终才能依进度完成生产，依时交货。
（一）不同的销售方式、方法，形成不同的生产型式，一般分成两种：1、存货生产型就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估来设定最低产品存量，而有计划的组织生产。
2、订货生产就是接到客户的订单后，才开始安排生产。
（二）、年销货计划不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划表。
表2：××年度销售计划表此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员机器、材料、场所之准备。
实际过程中，修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调节器整。
甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，营业部门每月接受订单，不是远远的超过原先计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱，穷于应付，后果当然可想而知。
（三）、月计划每个月的20日左右，营业部、生管部应考虑订单状况与生产部门的产能状况，进行“产销协调”。
协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。
协调依下面步骤进行工作：（1）营业部门提出“次月销货计划”—每月２０日（表３）（2）生管部门提出“次月生产计划”—每月２２日（表４）（3）物料部门依据生产计划，提出物料计划。
（4）采购部门依物料申购单进料。
表3：××月份出货预报单表4：××月份生产计划（四）、周计划周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。
每周五，营业部与生管部协商，制订正式的周销货计划，生管再依此销货计划做生产计划，须经物控确认没问题才可排产。
周生产计划发行至有关部门后，应即时做人员、机器、工具、材料、生产方法、品质管制之生产准备。
（五）、日计划每日生产计划是依据周计划内所指定之订单、产品、数量业安排生产。
通常是每日上班前填写在“看板”上。
四、工作指派（一）部门间生产计划同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅。
部门与部门能保留1/3-1/2天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
表5：××课周生产计划表周别：日期：（二）制造命令单发行日期：发行部门：制造部门：※第×联制造命令单，通常为一式六联第一联：备料单，此联交给物料仓准备物料。
第二联：领料单，用此联向物料仓领料。
第三联：品检单，产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联）。
第四联：入库单（或交接单），依此联入库或工程交接。
第五联：生管联，此联于产品入库或交接后通知生管，做为进度完成之依据。
第六联：制造命令单，此联为制造部门完成档案。
（三）工作指派原则1、进度落后之措施（1）提升产能a.增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。
b.必要时增加轮班。
c.部分工作考虑委外加工（外包）。
（2）协调出货计划经由营业部门与客户协调，可以延后交货的延后。
（3）减少紧急订单之插入生产计划应保留5%的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在进度落后严重情况直，营业部应避免雪上加霜。
2、排程优先原则（1）交货期原则：交货期愈前，优先排产。
（2）客户原则：重要的客户应做重点管理。
（3）瓶颈原则：工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。
（4）工序原则：愈多工序，工程时间愈长，时间上应注意。
五、日程基准产品设计需要时间；接到订单到物料分析需要时间；采购向零件厂购买需要时间；物料运输需要时间；生产需要时间。
基准日程表（订货生产型）一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法（Reverse Scheduling）就是销货计划的出货日确定后，生产计划、采购计划在日程中如何配合。
日程计划表物订材入I 投完出料购料仓Q 产成货分材运 C 日日日析料出甚多人对交货速度的快慢，反焦点设在生产部门，事实上生产时间仅占整个时间的1/3，况生产时间最难压缩，可以从以下方面来试着缩短时间。
1、备料时间，对于采购时间较长的可采取：a.如属于常用料，可考虑使用“存量管制采购”随时备用适量的存量在厂内，不以订单来购料。
b.如属于经常用料，厂内不备存量，也可心协商供料厂备材为或零件则可消除供应商生产时间。
c.订单确定后，立即进行备料，不待生产计划排定再备料。
2、运输时间：对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运）。
3、供料品质有的工厂对供应商已实施工厂（just InTime）的及时交换制度，大大的减少厂内的时间，但得天独厚决条件就是要达到STS（Ship To Stock）品质点检的标准。
六、生产进度管制（一）进度管制之范围1、事务性的进度物料分析，订购等时间控制。
2、采购进度。
3、检验进度。
4、额外进度。
5、生产进度。
（二）进度管制之方法1、批量管制法（Batch Control）生产计划以一定的批量加以编号，适用于存货生产型之大量生产产品，如，钢铁业。
2、订单管制法（Order Control）适用于：订单生产型，第一订单编一个号码（大订单可拆开来开具制造单）。
（三）生产管制之工具1、管制图2、管制看板3、制造命令单4、生产日报表5、传讯设备6、进度管制箱生产日报表七、生管组织A B C D E F G。
