因人设岗与因事设岗位的差异

因人设岗与因岗设人因人设岗”是与“因岗设人”相对立的概念。

“因岗设人”指的是首先设立岗位，根据岗位需求配置人才填补该岗位。

与之相对立的“因人设岗”是根据现有人员的能力水平设立岗位。

人力资源是重要的核心能力要素，现代企业越来越重视人力资源管理，因此是因人设岗还是因岗设人这个问题困惑着越来越多的企业和人力资源工作者。

文章在论证了人力资源是核心能力要素以及异质性的基础上，分析认为笼统的讲是因人设岗还是因岗设人是没有意义的，也不会有答案，只有将人力资源进行分层分类的管理和梳理，回答此问题才具有现实的作用和意义。

因人设岗的来历正常情况下，组织结构设置是先设计了岗位，然后再配置岗位上的人。

从组织结构需求的原生态来考虑，组织就是一些人为了一个目标一起来做一些相关的事情，那么，进行组织结构设置的目的，就是看看这些事情和这些人如何很好地组合以更好地实现组织的目标。

由此看来，组织结构还是要为企业所做的事情服务，也就是说应该是先有了事情，然后再考虑做事情的人。

因此，在组织结构设置过程中有个比较普遍的原则就是要因岗设人，并提倡不能因人设岗。

但实际情况是企业进行组织结构调整的时候，经常会遇到绕不开因人设岗这个限制。

为什么呢？理论上讲，如果企业知道自己要做的所有事情，那么只需要把每个事情交待给合适的人去做就可以了。

然而通常情况下，组织不可能架构出自己所有要做的事情，这些事情中有些是不确定的，有些是未知的。

这个时候企业对这类事情的期待自然就落在了具体的执行个体上，没有岗位说明，只有一个期待结果。

岗位内事情不明确，所以无所谓具体的岗，该个体什么样了，该岗位也就什么样了。

显然，像这样因人设岗的岗位有一定的特性。

特性一：岗位与组织某个发展阶段相关。

如开篇所言，组织的诞生来源于特定的人和特定的事儿，是先有了事情还是先有了人根本分不清楚，总之，是这样一些人和一些这样的事情为了一个目标存在着。

此时先因某人的加入，再为某人找到相应岗位的情况比较突出。

人员招聘应该满足应岗设人而不是因人设岗，管理学辨析人员招聘应该满足因岗设人，而不知因人设岗。

根按照管理学的说法，一个公司发展到了一定的高度，就会有更多的重要职位，可以用来培养那些有潜力的人，让他们去做一些重要的事情。

如果无法提供岗位，可以考虑从薪酬激励的方面给与发展潜力大的人才，如果岗位跟薪酬都无法满足，人才流失那是必然的。

另外其实大可不必那么担心后续元老们离职后无人填补空缺，我相信这个市场是流动的，既然公司的员工会跳槽到竞争对手，我相信竞争对手也会跳槽我们公司。

所以先做好内部关于人才培养激励的机制，看得到公司的未来，愿意同公司一起发展的会愿意留下来的。

“因人设岗”险中取胜在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”的今天，“因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操作，几乎很少有人触及。

其实“因人设岗”并非“洪水猛兽”，如果运用得当，将对集聚、保持和发展优势人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用。

本版组织了三个“因人设岗”的成功案例，供大家参考。

运用“因人设岗”降低成本。

在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。

1.新组建企业的“因人设岗”东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，到2001年为止，已在全省先后设有五个生产厂。

2001年，东湖集团又买下了湖北某市的一条啤酒生产线，实施改建并成立了分公司。

收购后，所有人事安排都由东湖集团自主安排，这对集团的人力资源管理层来说，压力似乎要小了许多。

很快，由集团人力资源总监牵头拟出了新厂的人力资源规划，从组织架构来说，此次基本上是套用了其它五个分公司以往的作法，部门设置、岗位设计、人员规模等都没有太多变化。

但这一规划却遭到了以董事长为代表的董事会的质疑：一是本次收购成本已隐含了对原厂职工的安置费用，如何从人力资源规划中将这部分成本节省下来，这是基本前提；二是要显示分公司今后赢利及发展的特点，人力资源规划和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否从一开始就保持最低。

虽然只有两点，但成了HR 部门的一项艰巨而持久的课题。

因此，结构精简，人员精干，成了分公司人力资源配置的基本要求。

如何精简组织结构和人员方面，具有代表性的是现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程，分公司的高层管理者仍实行优先从集团成员中委派的方式，唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，在委派中，通过集团管理层和唐的沟通得知，他很愿意去尝试分公司人力资源部经理这一职位，但他还是有些顾虑：一是分公司的人力资源部经理的职级和报酬比他现在职位超出不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会等方面来说，可能还比不上在集团总部。

论因人设岗与因岗设人的理论基础现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到“以事定职，以职定人”，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。

在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。

但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。

在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。

到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？一、人力资源是重要的核心能力要素现代企业越来越重视对人力资源的管理。

因为企业的可持续发展和成长，取决于企业的竞争优势，而企业的竞争优势来源于企业的核心能力，人力资源是重要的核心能力要素。

企业的核心能力是美国著名的战略管理专家加里•￡?￡?￡?哈默尔（Gary Hamel）和C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?普拉哈拉德（C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?Prahlad）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。

他们将企业的核心能力界定为：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。

中国人民大学彭剑锋教授将企业的核心能力界定为：企业自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、管理等要素的组合。

核心能力具有四个基本特征：价值性(V aluable)，独特性(Unique)，难模仿性(Inimitable)和组织化(Organized)。

随着全球竞争和知识经济的到来，人力资源日益成为企业核心能力的基础。

因为人力资源本身的特点决定了它具备以下特点：1、人力资源价值的有效性。

人力资源对于现代企业而言，具有价值的有效性。

（1）首先，核心人力资源（指企业家和企业中的知识型员工）作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主要要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提；（2）其次，人力资源能够为企业持续地赢得客户和市场。

事业单位岗位设置管理工作有关问题解释一、什么是岗位设置管理?岗位是一个单位为实现其工作目标进行组织分工的基本单元。

每个岗位都应有具体的职责任务、工作标准和相应和任职条件。

岗位设置管理包含两层意思：一个是岗位设置，一个是岗位管理.岗位设置就是事业单位根据编制部门核定的编制数和领导职数，在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内，按照精简效能的原则，科学合理设置各类岗位.岗位管理就是事业单位在完成岗位设置的基础上,通过公开招聘、竞聘上岗等方式，择优聘用各类岗位工作人员，并按照岗位职责和聘用合同进行管理。

通过岗位设置管理，可以优化事业单位人才资源配置，改善事业单位人才队伍结构,调动工作人员的积极性和创造性,促进社会事业健康发展。

二、事业单位为什么要进行岗位设置管理?事业单位是各类人才的主要聚集地，是教育、科研、文化、卫生等各项事业发展的骨干力量，在推动经济社会协调发展以及促进就业等方面都发挥着重要作用。

但随着社会事业的发展变化，传统的人事管理模式已不能适应新时期的要求。

为此，近年来国家先后下发了《深化干部人事制度改革纲要》和《关于进一步加强人才工作的决定》，要求加快推进以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的事业单位人事制度改革。

特别是在2006年,人事部出台了《事业单位岗位设置管理试行办法》及《实施意见》，决定在事业单位开展岗位设置管理工作.实施岗位设置管理，主要有三个方面的重要意义:一是深化事业单位人事制度改革的内在要求。

长期以来，事业单位人事管理沿用管理党政机关工作人员的办法，身份管理贯穿于人事管理的各个环节.建立岗位管理制度,就是要打破身份管理,搞活用人制度，充分调动各类人员的积极性和创造性，体现了事业单位人事制度改革发展的必然趋势。

二是建立事业单位用人新机制的重要基础。

人员聘用以岗位空缺为前提，合同管理以岗位职责为依据，考核以完成岗位职责任务为标准,工资待遇根据岗位等级和完成岗位职责任务情况确定.因此,只有全面实施岗位设置管理，才能尽早形成符合事业单位规律和特点的用人新机制。

按岗位价值付薪杜绝因人设岗访问：523 日期：2006-8-15 9:05:04 源自：互联网作者：未知网友评论【字号：大中小】这段过渡期一般是两三个月，员工尽量按照旧的体系进行平移，平移不了的先按照就高不就低原则进行处理，但绝大部分员工一般都是可以平移的。

例如有一个企业他们在对原有员工进行岗位价值评估之后，发现有一部分人，大概是20%-30%是超过或低于他的岗位薪点标准，也就是说这部分员工的岗位薪点与他们原来的岗位薪酬不一致。

这时他们不知道怎么办，咨询我们意见。

我们分析了其中原因。

首先，他们原来的薪酬体系本身并不是科学的，如果是科学的就不用重新采用新的体系了，所以有不重合的员工是很正常的有那反而是不正常的。

第二，作为一个新的薪酬体系，和原来的薪酬体系有30%不到的员工没有落到原来的区间，那也就是说有70%以上的员工薪酬是落在新的薪酬区间，这不就说明它的科学性了吗。

第三，这部分人要重点进行调研，看看是什么原因造成的。

一般这种情况有两个原因，主要原因是企业原来在做工作分析的时候，岗位说明书可能不是很准确，这是最重要的。

因为岗位薪点是根据岗位说明书来做的，要是岗位说明书不准确，那岗位薪点就肯定不准确，这是第一个原因。

所以对这部分员工要重新做岗位说明书，调整后再测算一下看还是不是这样。

而且在做这部分工作时，我们要求他们一定要根据人力资源战略，按照部门职责先跟部门经理进行沟通，然后部门经理要跟部门员工沟通。

第二个原因是员工的实际能力与岗位说明书的要求不一致，所以根据岗位说明书测算出来的标准与员工的实际薪酬标准有差距。

因为岗位职责说明书跟员工的能力差距肯定是有的，不可能企业拿出一个人才标准到市场上就可以招到一个百分之百适合的人，这样的人力资源状况相信基本上没有。

企业是因岗寻人而不是因人设岗。

那企业到底是根据这个人来调薪点，还是根据岗位标准来调薪点呢？我们经常讲企业不能因人而设岗，而是要因岗而寻人，要按照岗位要求来寻合适的人，而不是根据某个人的素质来设置岗位，如果是那这样就真是本末倒置了。

因岗设人还是因人设岗（2012年第4期）企业管理杂志社发布时间：12-06-28因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益最大化和永保核心竞争力。

■文/刘青桃石丹淅现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。

现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。

两种截然相反的组织策略因岗设人传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。

受“定岗、定编、定员”思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。

因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。

其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。

因人设岗在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。

因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。

因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。

因人设岗和因岗设人的概念因人设岗和因岗设人是一种针对员工岗位匹配的管理理念，它们旨在实现员工与岗位的高度契合，提高员工的工作满意度、工作效率和组织绩效。

下面将详细介绍因人设岗和因岗设人的概念及其应用。

因人设岗，即根据员工的能力、兴趣和特长等个体差异，将员工合理、科学地安排在适合他们的岗位上。

因人设岗强调根据员工的个性、能力和特长等特点，精确匹配合适的岗位，使员工能够根据自己的专长和兴趣进行工作，从而发挥出他们的最大潜力。

这种管理理念认为，只有将员工与岗位的需求充分匹配，才能实现员工的激情和自我实现，从而提高工作质量和组织绩效。

因岗设人，即根据岗位的要求和特点，判断适合该岗位的员工的素质和能力，并进行招聘和培养。

因岗设人是从岗位的角度出发，根据岗位所需的能力、技能、知识和特点等要求，选择和培养适合该岗位的人才。

这种管理理念认为，只有岗位和员工的要求互相匹配，才能保证员工能够胜任岗位，提高工作效率和员工满意度。

因人设岗和因岗设人的应用既强调了员工的个体差异，也关注了岗位的特点，是一种保证人力资源最优配置的管理方法。

由于每个员工的能力和特长不一样，对岗位的适应能力也不同，因此，企业需要对员工进行全面的能力和特质评估，了解员工的个人潜力和发展需求，将其合理地安排在适合其能力和兴趣的岗位上。

同时，企业也要充分了解岗位的特点和要求，明确具体岗位所需要的能力和素质，进行精准地人才招聘和培养，确保岗位和员工的需求能够较好地匹配。

因人设岗和因岗设人的应用能够带来多方面的好处。

首先，它能够提高员工的工作满意度和工作效率。

只有将员工安排在适合其能力和兴趣的岗位上，才能激发他们的工作热情和积极性，提高他们的工作满意度。

同时，因人设岗和因岗设人能够实现员工的最佳发挥，员工能够根据自己的优势能力进行工作，提高工作效率和绩效。

其次，因人设岗和因岗设人的应用能够提高组织的绩效。

当员工与岗位的需求相匹配时，员工的工作质量和效率会提高，从而带动组织的整体绩效提升。

“因事设岗、因岗设人”可以说是组织设计、人力资源管理中为大家耳熟能详的最基本原则，然而在现实中，无论企业规模多大，也无论企业的管理水平如何，违反这一基本原则的“因人设岗”的情形却屡见不鲜。

既然大家都知道应该因岗设人，却为何这一看似“小儿科”的错误却一犯再犯呢？这里既有主观原因，也有客观原因，有些是在主观上有意为之，有些并非主观故意却在可观上产生“因人设岗”的印象。

第一，历史原因。

企业在规模小时，各方面都不规范，往往是一人多职，久而久之，导致某个人长期承担某项职责，随着企业规模的扩大、分工越来越细，尽管这个人的岗位即其岗位职责都发生了很大的变化，但由于该项职责一直由其承担，其他人对此项职责不熟悉，老板出于稳妥考虑，该项职责还是由此人承担。

应该说，这种情形一般半并非老板主观故意，但在客观上给员工的感觉就是“因人设岗”，出现这种情况，往往被剥夺了职责的员工和实际承担职责的员工都会抱怨。

第二，员工的能力问题。

具体讲，就是虽然按照岗位职责划分，岗位的任职者应该负责该岗位的全部职责，但由于现有任职者不具备相应的能力或能力不足，导致是该岗位的某些职责必须由其他岗位的员工承担。

这种情形与第一种情形有部分的交叉，但也不完全相同，前者不一定是能力问题，更多地是老板的工作习惯。

第三，老板出于对某些岗位任职者的控制或对资源的控制。

这种情况常见于一些关键岗位或关键职责，或是一些非常敏感的事情，由于老板心存疑虑，对岗位任职者不放心，有意把本来属于该岗位的职责转移给其他岗位。

常见某些公司的出纳负责行政办公用品的采购、负责公章的保管等，这些职责本该是行政部门的职责，但由于办公用品采购和公章保管这些看似简单的职责却可能蕴含着较多的猫腻，老板希望交给自己放心的人，而在这些企业里，出纳一般都是老板的心腹。

笔者曾经服务的一家民营企业就存在类似的情况，按照职责划分，该企业的采购部门负责各种原材料的采购和进口货品的报关，但有个别货品的报关却交由财务部出纳负责，因为这些货品的报关与一般的货品报关有着很大的不同，其中蕴藏着某些老板不希望别人知道的事情。

“因事设岗”还是“因人设岗”2011-04-08 14:33:02来源: 总裁网作者: 金剑峰跟贴1条要把组织里的人充分地调动其积极性，这不是一件容易的事情。

但是在组织战略的需求下，有些部门需要增加员工、有些部门则需要裁减员工。

联想集团在2004年的战略重组下，发展PC而砍掉其它业务，至使有员工在网上发表《联想不是家》的感慨，引起网民的热议；2007年，华为的“万人大辞职”事件，也让员工感觉到《企业没有家的感觉》……问题是：当战略要求砍掉某个部门时，这个部门的人员必须也要裁减吗？很显然，联想公司与华为公司遵循着“因事设岗”的原则，所以在员工的安排上大动手脚，尽管发放补贴等工作做得很到位，无疑也会给公司造成很大的声誉影响。

因事设岗是用人非常理性的原则，但是如果组织中的确有出类拔萃的人员，并且在企业里做出了相当的成绩，这些人员是否也在裁减之例呢？如果要把这些人员也裁减掉，无异于“削弱自己以资敌国”，竞争对手做梦都可能笑出声来。

因此，“因人设岗”也是用人的一种理性要求，这里我以世界500强企业中粮集团作为案例：2000年左右，中粮集团请麦肯锡咨询公司进行战略咨询，麦肯锡咨询建议中粮集团将所有的业务归并为22个业务单元（宁高宁上来后，又重组为9大业务单元），其中有一个单元就是中粮包装实业，麦肯锡这样定位中粮包装：市场较狭隘，增长率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉！这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。

当时的总经理周政先生（现中粮地产董事长）是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务（投资、兼并、全国设厂），成为中粮集团的九大业务单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位！并于近年香港联交所上市。

精心整理关于企业人力资源管理中“因人设岗”与“因岗设人”的讨论在《盛高内参》2004年第3期中，我曾经和大家探讨过关于民营企业发展过程中，在原始资本积累、规范化、人才化三个阶段间的两个“脱节”问题：初期企业经营业绩与规范管理的脱节；中期规范管理与员工素质、执行力的脱节。

应该说这两种在讨论这对矛盾之前，让我们先统一三个必要的认识：首先，看看什么是企业的“管理”，什么是“人力资源管理”。

何谓企业的管理，有很多种表述。

简单的讲，我们可以这样理解：在一个特定的环境中（包含社会、经济、政治、文化等环境），利用一定的资源（包含社会资源、财务资源、技术资源、人力资源、以及各项其他资源），去实现企业生存、盈利、持续发展壮大，进而承担社会和历史责任。

如何在特定的环境中，利用手上的资源，去实现目的——这项系统而艰巨的工作就是“企业管理”。

那么，企业的人力资源管理又是什么？简单的讲，那就是如何更好地用好人来实现企业的目的，包括手上现有的人，以及可以通过各种手段获得的人。

显然，那些仅仅出现在设想中，却没这是解决问题时的一种基本原则和方法——20/80原则，这对于我们随后更好地理解企业“因人设岗”与“因岗设人”的现实矛盾有着关键作用。

最后，让我们看看什么是理论？所谓理论，那就表示在一个特定的前提和假设下的某种结论。

在大多数情况下，对于理论前提和假设条件的理解比理论本身更为重要——这是一个常常被我们忽略的重要问题！人”的规范性和适用条件。

即使我们没有完全因岗设人，那也是因为企业人力资源条件不成熟的一种变通运用，而不是对“因岗设人”的否定；在操作上，要充分考虑到企业的现状、能力、条件，利用好“20/80”原则，看清楚什么是重点关键的，什么是次要的；什么是可以解决的，什么是暂时无法解决的，根据企业实际情况做出岗位设定。

在具体设立岗位的时候，要分清两种不同性质的“因人设岗”：一种是由于企业人力资源的现实瓶颈，不能满足“因岗设人”的要求，而采取的一种暂时可以接受的解决方式，是源自与岗位要求，又回到企业现状的一种操作手段。

因人设岗还是因事设岗企业在进行人才聘用和岗位设置的过程中,到底应该选择因人设岗还是因事设岗呢?一直以来都有不同的观点。

对于高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况；而有些时候，选择因人设岗往往会存在主观的偏差，而导致成本的浪费。

【关键词】岗位设计工作分析市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。

每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。

泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。

泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。

一天，泥匠对石匠说：“石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。

你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。

我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。

非常省力气。

”石匠说：“是，但我们的作品是不一样的。

你用的泥巴是可以用模子来做。

而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。

不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。

所以，我的作品每次都不一样。

这也是我和你的区别吧。

”泥匠和石匠虽然都卖自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。

企业要因事设岗位，还是要因人设岗位呢?广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10亿人民币。

公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。

组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。

我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。

于是询问A公司为什么否定这个方案。

A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。

看来A企业信奉的是因人设岗。

那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。

B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。

精心整理
“因事设岗”还是“因人设岗”
要把组织里的人充分地调动其积极性，这不是一件容易的事情。

但是在组织战略的需求下，有些部门需要增加员工、有些部门则需要裁减员工。

联想集团在2004年的战略重组下，发展PC而砍掉其它业务，至使有员工在网上发表《联想不是家》
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率不高，建议观察两年，不行就坚决砍掉！这种定位与“留用查看，以观后效”没有什么区别。

当时的总经理周政先生（现中粮地产董事长）是拼着一股劲，要把企业做好做大，与中粮集团的上层领导多次沟通，阐述企业的发展图景以谋求集团的支持，并邀请集团的领导们来公司参观视察，现场了解包装实业部的工作情况，集
团原董事长周明臣和新上任的宁高宁董事长，在经过充分考察之后，认为包装实业
部的管理层是一支能征善战的队伍，作风过硬，并没有采纳麦肯锡咨询公司的意见，反而下大力气发展包装业务（投资、兼并、全国设厂），成为中粮集团的九大业务
单元之一，在自己所属的行业里做到了行业的领导地位！并于近年香港联交所上市。

这算不算是因人设岗的最佳案例呢？当企业老总说“你有多大能耐，给你多大
的情况就是，当这个员工经过考察，的确有战斗力，而且事实已经证明他的能力与
专业程度，或者达到“专家级”的程度，我们可以“先人后事、因人设岗”，给他
创造一个平台与舞台，让其挑战未来的新高度，有何不可！
不是说麦肯锡的咨询缺乏价值，只不过麦的咨询只是从管理的角度来考虑事情；中粮宁高宁是高人，不糊涂更不教条，从领导的层面来考虑事情。

所以会产生不同
的方式与结果。

中粮集团在宁高宁先生董事长的带领下，作为世界500强取得了一定的成功。

先事后人，这是管理的学问；先人后事，这是领导的艺术！。