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股权设计非常重要，做的好，例如阿里巴巴、百度、腾讯、京东、小米，通过它组建了紧密合作如狼如虎的灵魂团队；做的不好的，例如雷士照明、蒸功夫、万科、泡面吧，轻则团队分崩离析，重则创始人被踢出局甚至锒铛入狱。
一号坑：只有员工，没有合伙人在过去，很多创始人是一人包打天下。
现在，新东方三驾马车、腾讯五虎、小米八大金刚、阿里巴巴十八罗汉……我们已经进入了合伙创业的新时代。
创始人单打独斗心力难支，合伙人并肩兵团作战共进退才能胜出。
创始人需要寻找在产品、技术、运营或其它重要领域可以独当一面的同盟军。
“初创企业合伙人的重要性胜过风口的商业模式”，并不为过。
在实践中，有很多创业者问如何做「员工」股权激励，但很少有创业者问如何做「合伙人」股权设计。
即便有些创业者意识到合伙人的重要性，但你见到他们公司的股权架构时就会发现，上边还是慈禧，下边还是义和团。
他们认为的重要合伙人，很少持股。
段海宇律师认为，合伙创业，合伙人既要有软的交情，也要有硬的利益，才能长远。
只讲交情不讲利益，或只讲利益不讲交情，都是耍流氓。
二号坑不签合同或过于简单许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，更不会设计退出机制，因为这个时候大家要么因为感情好，觉得谈这些伤感情，要么觉得现在公司的股权就是一张空头支票，没啥价值，没什么好讨论的，要么觉得大家都这么铁，即使今后遇发生争议，也能够通过商量解决问题。
等到公司的钱景越来越清晰时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。
这样的例子很多，例如2014年发生的泡面吧从估值一个亿到一夜分家就是很典型的案例。
2014年6月17日之前，泡面吧还是一家估值过亿的公司。
转折的节点出现在泡面吧即将签下 A 轮termsheet 的前一晚，6月17 号，几位创始人因为最终没有厘清股权分配的方案，导致了现在我们所见的团队决裂。
股权设计的八大雷区股权设计是企业发展中不可忽视的重要环节，它直接关系到股东权益、公司治理和股权激励等方面。
然而，在进行股权设计时，存在着一些常见的雷区，如果不加以注意和避免，可能会给企业带来不可预料的风险和困扰。
本文将介绍股权设计中常见的八大雷区，以帮助读者在进行股权设计时能够避免一些常见的错误。
第一大雷区是缺乏明确的股东权益保障。
股权设计应该明确规定股东在公司治理中的权益和权力，避免出现权益模糊、权力被削弱的情况。
否则，股东可能无法有效行使自己的权益，影响公司的正常运营。
第二大雷区是股权结构设计不合理。
股权结构应该能够平衡各方利益，避免出现股权集中度过高或过低的情况。
过高的股权集中度可能导致决策权过于集中，影响公司的灵活性和创新能力；过低的股权集中度可能导致决策效率低下，阻碍公司发展。
第三大雷区是股权激励政策设计不合理。
股权激励是吸引和激励员工的重要手段，但如果设计不合理，可能会引发员工不满和流失。
股权激励政策应该与公司的发展目标和员工的表现相匹配，避免给员工带来不公平感和不确定性。
第四大雷区是忽视法律法规和合同约束。
股权设计必须符合相关的法律法规和合同约束，否则可能会引发法律风险和纠纷。
在进行股权设计时，应该咨询专业律师的意见，确保设计的合法合规。
第五大雷区是缺乏有效的股权退出机制。
股权退出是股东投资的重要考虑因素，如果没有有效的退出机制，可能会导致股东无法及时变现投资，限制了新投资者的进入和企业的融资能力。
第六大雷区是过度依赖股权融资。
股权融资是企业发展的重要手段之一，但过度依赖股权融资可能导致股权稀释和控制权流失。
在进行股权设计时，应该综合考虑不同的融资方式，确保企业获得合理的融资结构和资本结构。
第七大雷区是缺乏风险防范措施。
股权设计应该考虑到各种风险因素，并采取相应的防范措施。
例如，可以设置特殊股权、优先股权或转换条件等，来应对可能发生的风险和变化。
第八大雷区是缺乏监督和制约机制。
股权设计应该建立有效的监督和制约机制，避免出现股东行为不当和公司治理失控的情况。
千万别跳公司股权分配的个大坑股权是一个公司的根基，如果股权出了问题，经常是不可逆的“车毁人亡”。
关于合伙人股权分配，有11个大坑，希望千万不要跳进去了。
一、没有大家都信服得老大企业的股权架构设计，核心是企业控制权的设计。
无论是一个国家还是一个企业，都要有一个老大，特别是在股东出现重大分歧时，如果没有老大，很容易会陷入内耗的泥潭，从而将一个好企业带崩。
哪怕老大出现了暂时的决策错误，也比股东之间争论不休，迟迟做不出决定要好。
错了可以纠正，但内耗只有死路一条。
所以，股东之间的决策机制，可以民主协商，但意见分歧时必须集中决策，由一位老大一锤定音。
二、均分股权比如说两个人合伙，每人50%，三个人合伙每人1/3、这是没有老大的一种具体体现，大家注意，如果不是没得选，绝对不要均分。
是退一步说，即使是股权均分，投票权和决策权一定要集中，民主集中制是最有效的制度。
三、股东完全按照出资比例分配股权如果把创业看成一场马拉松，食物补给绝对不是唯一重要的因素。
出资就像马拉松路途上的食物，在传统观念里，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东，占股70%是常识。
但现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。
“钱”是企业发展的一个变量，但不是唯一变量，人才是股权分配的最大变量。
很多创业企业的股权分配，都是根据创业团队当下的贡献，去分配公司未来的利益。
创业初期，不好评估各自贡献，创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。
这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态的合伙人成了公司大股东，有创业能力与创业心态、但资金不足的合伙人成了创业小伙伴。
从而导致头重脚轻，后劲不足。
我们建议，全职核心合伙人团队的股权分为资金股与人力股，资金股占小头，人力股要占大头。
人力股要和创业团队的服务期限挂钩，分期成熟。
四、不签署书面合伙人股权分配协议很多公司的股东碍于面子或者法律意识不强，在公司成立初期，不签署书面股权分配协议，有的只是口头说一下。
股权激励八大误区，直接影响企业生死存亡！某知名企业由于忽视了期权行权会产生高额费用，导致行权后账面出现亏损，招来了舆论的非议，损害了企业的形象。
更有甚者，还有些公司的高管为了达到股权激励所要求的净利润指标，不惜牺牲企业的长期利益，出售对企业经营至关重要的战略资产，给企业以后的盈利能力带来隐患。
那么，制定股权激励计划时，到底应该注意哪些事项，规避哪些误区？这里总结出目前我国企业在推行股权激励时面临的八大误区和陷阱，配以案例和评论，希望能给正在股权激励这个围城内外徘徊的企业一点启示。
误区一：认为股权激励就是股票期权激励其实，股权激励并非只有股票期权激励这一种方式，股权激励还包括限制性股票计划、员工持股计划、虚拟股票增值权等。
由于现在A股上市公司用得最多的是股票期权激励，因此本文的重点也是期权激励。
但这并不表明企业对高管的激励只有这一个方法，企业（特别是非上市公司）完全可以根据自己的具体情况选择其他的激励方法。
在我国证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法（试行）》中，仅对股票期权和限制性股票作了规定，因而在实际操作中，我国上市公司绝大多数采取股票期权和限制性股票两种方式。
所谓限制性股票，是公司免费赠送给高管人员的一种股票，但这些股票的买卖和所有权受到一定的限制。
比如，高管在限制的期限内不得随意处置股票，如果在限制期内高管辞职或者不幸被开除，股票就会被没收。
目前，限制性股票计划因为对高管抛售股票限制较多、激励程度有限而遭到了大多数公司的冷遇。
误区二：认为股票期权计划适用于任何行业股票期权并非适用于每一个企业。
一般来讲，实行股票期权的企业必须具备以下三个条件：第一，企业处于竞争性行业。
否则，经营者无需通过自己的努力，只要利用垄断地位提高价格或减少供给量，就可轻易长期地坐享高额利润。
只有处于竞争性的行业才有必要实行期权激励。
由于经营者面临的市场环境充满竞争，企业只有求新求变方可生存发展。
实行期权激励，可以鼓励经营者锐意进取、勇于创新，让公司不断增强竞争力。
地产股权收购的8大陷阱地产股权收购是指通过购买或者交换股权来获取目标地产企业的所有权或控制权的一种方式。
地产股权收购并非易事，可能会遇到一些陷阱。
陷阱一：高估价值这是一个常见的陷阱，即过高估计目标地产企业的价值。
在进行收购前，一定要进行充分的尽职调查，仔细评估目标地产企业的真实价值，以免付出过高的代价。
陷阱二：隐藏债务目标地产企业可能存在未公开的债务，这可能给买家带来巨大的风险。
在进行收购前，一定要详细了解目标地产企业的财务状况，包括债务情况，以避免未来负担过重。
陷阱三：法律纠纷目标地产企业可能存在未公开的法律诉讼或纠纷，这可能会对企业的价值造成极大的影响。
在进行收购前，一定要与律师合作进行尽职调查，确保目标地产企业不存在严重的法律风险。
陷阱四：困扰市场地产股权收购可能会受到市场因素的干扰，如经济周期变化、政策调整等。
在进行收购前，一定要对市场情况进行充分了解，以避免在不利的市场环境下进行收购。
陷阱五：管理问题地产股权收购后，买方可能面临管理问题，如组织整合、人员调整等。
在进行收购前，一定要有一套完善的管理方案，以确保顺利整合目标地产企业。
陷阱六：股权结构目标地产企业的股权结构可能复杂，包括多个股东、股权比例等。
在进行收购前，一定要详细了解目标地产企业的股权结构，并与各股东进行沟通，以便顺利实施收购计划。
陷阱七：反收购防御目标地产企业可能会采取反收购措施，如设立防护性措施、寻找其他合作伙伴等。
在进行收购前，一定要预先了解目标地产企业的反收购意愿，并制定相应的应对策略。
陷阱八：资金问题地产股权收购需要巨大的资金支持，如果买方无法及时筹集到足够的资金，收购计划可能会受阻。
在进行收购前，一定要确保自己有足够的资金支持，以避免出现资金断裂的情况。
地产股权收购存在很多陷阱，包括高估价值、隐藏债务、法律纠纷、市场困扰、管理问题、股权结构、反收购防御和资金问题等。
在进行收购前，一定要做好充分的尽职调查和准备工作，以提高成功收购的概率。
地产股权收购的8大陷阱地产股权收购是指一家公司通过购买另一家公司的股权来控制该公司。
这种收购方式被广泛应用于房地产行业，可以帮助公司快速扩张业务，增强竞争力。
地产股权收购也存在一些风险和陷阱，投资者在进行这类交易时应当予以注意。
以下是8大地产股权收购的陷阱。
1. 价值错误估计：在进行股权收购时，投资者往往会对被收购公司的价值进行估计。
由于行业趋势的变化或者不可预测的因素，被收购公司的价值可能会被高估或低估，从而导致交易失败或者亏损。
2. 未来风险和责任：在进行股权收购时，投资者需要对被收购公司的未来风险和责任进行充分评估。
被收购公司可能面临的法律问题、环保问题或者人员变动问题等，这些问题可能会给投资者带来未来的财务和声誉损失。
3. 合规问题：地产行业通常涉及到大量的法规和政策限制，投资者需要充分了解相关的合规要求，确保收购交易符合法律法规和政策的规定，避免未来的法律诉讼或处罚。
4. 战略不匹配：在进行股权收购时，投资者需要确保自己的战略和被收购公司的战略相匹配。
如果两者的战略不一致，可能会导致管理和运营问题，从而影响到投资者的收益和公司的发展。
5. 高杠杆率：地产股权收购通常需要大量的资金，投资者可能会采用高杠杆率的方式进行融资。
高杠杆率使得投资者面临更大的财务风险，一旦收益不如预期或者遇到经济低迷，可能会导致无法偿还债务而破产。
6. 资产质量问题：在收购过程中，投资者需要对被收购公司的资产质量进行充分审查。
被收购公司可能存在未披露的债务、低价值资产或者有缺陷的房产等问题，这些问题可能会影响到投资者的收益和企业的声誉。
7. 管理团队冲突：地产股权收购通常涉及到管理权的转移，投资者需要确保被收购公司的管理团队和自己的管理团队能够合作和协调。
如果存在管理团队之间的冲突和纷争，可能会导致管理混乱，从而影响到企业的发展和投资者的收益。
8. 未来发展不可预测：地产市场的变化是不可预测的，投资者在进行股权收购时需要充分考虑市场的未来发展趋势。
股权融资协议里的18个致命陷阱对于股权投资的双方,画好越好，不如约定好,先小人后君子，不然等事情出来就扯不清楚了，而且据大数据统计这种撕破脸皮的案例数不胜举，无论是俏江南还是一些小企业。
1.财务业绩这是对赌协议的核心要义,是指被投公司在约定期间能否实现承诺的财务业绩。
因为业绩是估值的直接依据，被投公司想获得高估值，就必须以高业绩作为保障，通常是以“净利润”作为对赌标的。
我们了解到某家去年5月撤回上市申请的公司A，在2011年年初引入PE 机构签订协议时，大股东承诺2011年净利润不低于5500万元，且2012年和2013年度净利润同比增长率均达到25％以上.结果，由于A公司在2011年底向证监会提交上市申请，PE机构在2011年11月就以A公司预测2011年业绩未兑现承诺为由要求大股东进行业绩赔偿.另一家日前刚拿到发行批文的公司B，曾于2008年引进PE机构，承诺2008-2010年净利润分别达到4200万元、5800万元和8000万元.最终，B公司2009年和2010年归属母公司股东净利润仅1680万元、3600万元。
业绩赔偿的方式通常有两种，一种是赔股份，另一种是赔钱，后者较为普遍。
T1年度补偿款金额=投资方投资总额×（1-公司T1年度实际净利润/公司T1年度承诺净利润）T2年度补偿款金额=（投资方投资总额—投资方T1年度已实际获得的补偿款金额)×〔1—公司T2年度实际净利润/公司T1年度实际净利润×(1+公司承诺T2年度同比增长率）〕T3年度补偿款金额=(投资方投资总额—投资方T1年度和T2年度已实际获得的补偿款金额合计数)×〔1—公司T3年实际净利润/公司T2年实际净利润×(1+公司承诺T3年度同比增长率)〕在PE、VC投资领域的律师眼中，业绩赔偿也算是一种保底条款。
“业绩承诺就是一种保底，公司经营是有亏有赚的，而且受很多客观情况影响，谁也不能承诺一定会赚、会赚多少.保底条款是有很大争议的,如今理财产品明确不允许有保底条款，那作为PE、VC这样的专业投资机构更不应该出现保底条款。
合伙创业的8个常识性问题
几个合伙创业和股权分配的常识性问题：
第一，合伙团队必须有老大，老大必须占大股，51%-80%都可以；
第二，最佳的合伙团队是2-3人，要么双雄会，要么三剑客；
第三，合伙人之间一定要一起共同做过事，在性格、价值观、权力分配、利益分配方面都深度碰撞过；
第四，领导者-追随者结构是非常稳定的结构，都想当老大的团队是最不稳定的结构；
第五，领导力最准确的定义是让牛逼的人追随你，菜鸟追随者没有用；
第六，合伙人最大的责任是担当，尤其早期创业阶段，合伙人的担当是最关键的成功要素；
第七，老大最主要的责任，是看方向、招人、找钱、定规则、鼓舞大家向前冲，其中最重要的是看方向，无数的项目都栽在老大看不清方向上。
第八，选择合伙人，责任与担当最重要，其次是要具备独当一面的能力；最初阶段的产品、技术、市场推广，都需要能独当一面的合伙人，一旦合伙人不能独挡一面，整个团队的战斗力就谈不上。
陷阱一：团队中缺乏老大在企业老大不控股的时候，这些企业一般会通过合伙人、AB股计划等制度确保老大对公司的控制力。
创业团队的决策机制，可以民主协商，但意见分歧的时候必须集中于老大决策，在关键时刻一锤定音。
在公司的股东会跟董事会层面，老大只有控制了公司，公司才拥有主人，才不会像一盘散沙一样最终沦为赌徒手中不断转售的纸牌。
老大在底层运营层面适度失控，公司才能走出老大的短板和局限性。
有些声称失控的创始人，也不一定有胆量在公司股权层面冒险失控。
陷阱二: 缺少合伙人概念过去，很多创始人都是一人打天下。
而现在不同，现在是合伙人的天下，例如：腾讯五虎、阿里巴巴十八罗汉、这些企业成功就是最好的例证。
现在是合伙创业的新时代，只有合伙人并肩作战共进退才能在市场上脱颖而出。
创始人要想成功.就需要寻找在产品、技术、运营或其他重要领域能够独当一面的伙伴。
陷阱三: 完全按照出资比例分配股权现在，对于企业投资人来说，只出钱却想当甩手掌柜的股东，“掏大钱，占小股”已经成为常态。
过去股东以“出多少钱”为依据来分配股权，钱成了最大的变量。
而现在，人才是股权分配的最大变量。
绝大多数创业企业的股权分配，都是“时间的错位”。
根据创业团队当下的贡献，去分配公司未来的权益。
创业初期，很难评估各自贡献，创业团队的早期出资于是成了评估团队贡献的核心指标。
这导致有钱但缺乏创业能力及创业心态的合伙人变成了公司的大股东，有创业能力与创业心态、但资金缺乏的合伙人最终成了创业小伙伴。
陷阱四: 缺少股权分配协议大多数创业公司在创业初期，创始成员只顾着一起埋头苦干，从不考虑自己的占股，更不会考虑自己的股份比例。
等到了公司日益壮大，前景日益清晰时，早期的创始成员才开始关注自己股份比例，这个时候再去讨论如何分配股权，很容易让团队出现问题，影响公司的正常发展。
陷阱五：合伙人股权没有退出机制没有股权退出机制，最容易让创业合伙人产生股权纷。
例如，有的合伙人早期出资10万，占有公司30%股权，由于某种被动或者主动原因而辞职。
公司股权8条生死线及创业股权比例避免的“坑”公司是独立的法人，这里的人是拟制的“人”，公司究其根本还是要由自然人来操作和运营，那么由谁来决定和决策呢，是由股东决策的，根据我国《公司法》的规定，持股比例不同，权利和义务也不同。
今天法媒会屈新峰给你聊聊所谓的“股权八条生死线”和创业股权比例避免的“坑”。
一、持股百分之一（1%)：提起诉讼权董事、监事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，有限责任公司的股东、股份有限公司连续一百八十日以上单独或者合计持有公司百分之一以上股份的股东，可以书面请求监事会或者不设监事会的有限责任公司的监事向人民法院提起诉讼……《公司法》第149条、151条二、持股百分之三（3%)：股份公司临时提案权单独或者合计持有公司百分之三以上股份的股东，可以在股东大会召开十日前提出临时提案并书面提交董事会《公司法》第102条三、持股百分之五（5%)：证券交易书面报告义务、上市公司关联人。
通过证券交易所的证券交易或者协议转让，投资者及其一致行动人拥有权益的股份达到一个上市公司已发行股份的5％时，应当向中国证监会、证券交易所提交书面报告，通知该上市公司，并予公告；在上述期限内，不得再行买卖该上市公司的股票。
行报告和公告。
在报告期限内和作出报告、公告后2日内，不得再行买卖该上市公司的股票。
《上市公司收购管理办法》第13条、14条投资者及其一致行动人不是上市公司的第一大股东或者实际控制人，其拥有权益的股份达到或者超过该公司已发行股份的5%，但未达到20%的，应当编制简式权益变动报告书：《上市公司收购管理办法》第15条。
上市公司的关联人：持有上市公司5%以上股份的法人或者其他组织及其一致行动人；直接或者间接持有上市公司5％以上股份的自然人《深圳证券交易所股票上市规则》第10条申请机构是否存在子公司（持股5%以上的金融企业、上市公司及持股20%以上的其他企业）、分支机构和其他关联方（受同一控股股东/实际控制人控制的金融企业、资产管理机构或相关服务机构）。
股权设计非常重要，做的好，例如阿里巴巴、百度、腾讯、京东、小米，通过它组建了紧密合作如狼如虎的灵魂团队；做的不好的，例如雷士照明、蒸功夫、万科、泡面吧，轻则团队分崩离析，重则创始人被踢出局甚至锒铛入狱。
一号坑：只有员工，没有合伙人在过去，很多创始人是一人包打天下。
现在，新东方三驾马车、腾讯五虎、小米八大金刚、阿里巴巴十八罗汉……我们已经进入了合伙创业的新时代。
创始人单打独斗心力难支，合伙人并肩兵团作战共进退才能胜出。
创始人需要寻找在产品、技术、运营或其它重要领域可以独当一面的同盟军。
“初创企业合伙人的重要性胜过风口的商业模式”，并不为过。
在实践中，有很多创业者问如何做「员工」股权激励，但很少有创业者问如何做「合伙人」股权设计。
即便有些创业者意识到合伙人的重要性，但你见到他们公司的股权架构时就会发现，上边还是慈禧，下边还是义和团。
他们认为的重要合伙人，很少持股。
段海宇律师认为，合伙创业，合伙人既要有软的交情，也要有硬的利益，才能长远。
只讲交情不讲利益，或只讲利益不讲交情，都是耍流氓。
二号坑不签合同或过于简单许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，更不会设计退出机制，因为这个时候大家要么因为感情好，觉得谈这些伤感情，要么觉得现在公司的股权就是一张空头支票，没啥价值，没什么好讨论的，要么觉得大家都这么铁，即使今后遇发生争议，也能够通过商量解决问题。
等到公司的钱景越来越清晰时，早期的创始成员会越来越关心自己能够获取到的股份比例，而如果在这个时候再去讨论股权怎么分，很容易导致分配方式不能满足所有人的预期，导致团队出现问题，影响公司的发展。
这样的例子很多，例如2014年发生的泡面吧从估值一个亿到一夜分家就是很典型的案例。
2014年6月17日之前，泡面吧还是一家估值过亿的公司。
转折的节点出现在泡面吧即将签下 A 轮termsheet 的前一晚，6月17 号，几位创始人因为最终没有厘清股权分配的方案，导致了现在我们所见的团队决裂。
这里根据百度检索到的信息简单概括一下泡面吧的整个历史：事情要回溯到泡面吧最早出产品原型的时候。
事实上，这个和Codecademy 很类似的产品代码最初是由92 年出生、在伊利诺伊香槟分校读计算机专业的俞昊然写出的，后来陆陆续续的有人参与过产品的开发和迭代，直到昊然所说的第8 号成员严霁玥、第10 号成员王冲的加入，团队才有了固定的三位合伙人。
霁玥的角色是负责公司行政，而王冲因为此前在投资机构的经历，就负责内容、BD 和寻找融资。
去年拿到天使融资之后，王冲和霁玥分别休学和放弃了原来的工作回到国内，专注在公司的运营，昊然因为要完成学业，继续留在美国。
直到近一个月，泡面吧开始寻求A 轮融资，有四家VC 给出了termsheet，其中最高的条件让泡面吧的估值超过了一亿。
但就在签termsheet 的前一个晚上，王冲、昊然和霁玥因为意见不合起了争执，导致最后相识五六年的伙伴决定分家创业。
所以，在创业早期就应该考虑好股权分配，签署完善的股权分配协议。
三号坑分给不对的人-进入机制（结婚机制）创业虽然很多人的协助，但是段海宇律师认为，请神容易送神难，下述人员均可以是公司的合作者，但建议慎重将他们纳入合伙人并分配股权。
1、尚未建立互信的所谓联合创始人信任是创始团队的基础。
如果没有信任，就会难以信任其他创始人的决策，也就难以放心地把控制权交由某个创始人。
现实中为什么那么多平均分配股权，往往是因为创始人之间缺乏互相信任。
但是创业是一场激烈的战斗，创业团队必须是背靠背互相支持的兄弟连。
如果不能互相信任，就很难高效合作，如果大量精力陷入在团队人际纷争中，团队也没有战斗力可言。
同样，如果没有信任，创始人之间就很难在股权分配问题上进行建设性的讨论，藏着掖着和漫天要价，都无法做出合理的股权架构。
真格基金的徐小平说合伙人重要性甚至超过了公司的商业模式。
比如小米的雷军说过创始人最重要的工作之一就是需要花大量时间找到适合你的合伙人。
如果创业过程中没有合伙人，很难把事情做成。
但是如果找了一个不靠谱的合伙人，可能比没有合伙人风险更大。
对于合伙人，我们通常认为相对稳定的合伙人团队要具备三个条件：第一，在工作中磨合一年以上，因为这个合伙人最初感觉合适，跟是否真正合适，这里面差距可能很大。
第二，磨合完以后还能互相信任。
第三，磨合完以后还互相欣赏，能力互补。
2、短期资源承诺者。
之前有创业朋友提到，他刚开始创业时，有人提出可以为他对接上下游的资源，但要求给20%股权作为回报。
这个创业朋友把股权出让后，但这个人承诺的资源却迟迟没到位。
这种情况肯定不是个案。
很多创业者在创业起步阶段，可能需要借助很多资源，这个时候最容易给早期短期资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。
创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力来创造，因此对于只是承诺投入短期资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成，谈利益合作，一事一结，而不是通过股权长期深度绑定。
3、天使投资人。
之前有创业朋友提到，公司早期创业时，3个合伙人凑了49万，一个做房地产开发的朋友给他们投了51万，总共拼凑了100万启动资金。
大家按照各自出资比例简单直接高效地把股权给分了，即合伙人团队总共占股49%，外部投资人占股51%。
公司发展到第3年，合伙人团队发现，一方面，当初的股权分配极其不合理，作为创造公司主要价值的合创业合伙团队才占股49%；另一方面，公司想引进外部财务投资人。
但多个投资人做完初步尽调后，表示不敢投他们这类股权架构。
创业投资的逻辑是：（1）投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；（2）创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。
简言之，投资人只出钱，不出力。
创始人既出钱（少量钱），又出力。
因此，天使投资人购买股票的价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。
4、兼职人员。
之前有创业朋友提到，他通过朋友介绍，在B AT公司找到个兼职的技术合伙人。
作为回报，公司给该兼职技术合伙人15%股权。
起初，该兼职技术合伙人还断断续续参与项目。
后来，参与很少。
半年后，停止了参与。
创业者觉得，花了大本钱，办了件小事，得不偿失。
对于技术NB、但不全职参与创业的兼职人员，段海宇律师建议按照公司外部顾问标准发放少量股权（股权来源于期权池），而不是按照合伙人的标准配备大量股权。
5、早期普通员工。
之前有创业朋友提到，他们出于成本考虑，也为了激励员工，在创业刚开始3个月，总共才7名员工时，就给合伙人之外的4名普通员工发放了16%的期权。
做完激励股权后，他们才发现，这些员工最关注的是涨工资，并不看重股权。
早期员工流动性也大，股权管理成本很高。
对于既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合的合伙人，可以尽早安排股权。
但是，给早期普通员工过早发放股权，一方面，公司股权激励成本很高。
另一方面，激励效果很有限。
在公司早期，给单个员工发5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至起到负面激励。
员工很可能认为，公司是不想给他们发工资，通过股权来忽悠他们，给他们画大饼。
但是，如果公司在中后期给员工发放激励股权，很可能5%股权可以解决500人的激励问题，而且激励效果特好。
在这个阶段，员工也不再关注自己拿的股权百分比，而是按照投资人估值或公司业绩直接算股票值多少钱。
四号坑分配不公平公平是股权分配的基础公平分配股权的根本目的，是为了有效激励各个创始人，提高其参与创业的积极性，把创业项目做大做强。
股权分配不公平的初创公司，基本上很少有能成长起来的，甚至会在还只是构思着准备创业的阶段，就让创始人团队分崩离析。
股权分配的公平性，取决于“创始人贡献及其市场价值是否与股东获得的股权相匹配”。
这是股权分配的基础。
公平是一种心理需求，既包括对自己付出和收获的感受，也包括看到他人付出和收获后的感受。
确保创始人的贡献及其市场价值与股权相匹配，目的在于尽可能让创始人既满足于自己的股权比例，也不会愤懑于别人的股权比例。
五号坑平均分配股权公平分配股权，不等于平均分配股权。
因为各个创始人的贡献及其市场价值，很难说是完全一样的。
既然每个人的贡献不一样，那么平均地分配股权就是不公平的。
平均分配股权，很多时候并不是真正的商业决策，而更多的只是人情上的妥协。
因为大家不好意思协商和量化各自的贡献，或者漫天要价而不能理性地看待各自的贡献，为了能把团队拼凑起来，而凑合出来的一个股权结构。
这种股权结构从一开始就是“凑合”，那将来必然会再次引发争执。
大部分时候，关于股权的争执，要么会让某些遭受不公的创始人正当利益受损，那么更会让企业被完全拖垮。
海底捞股权结构的调整，也证明了平均分配股权并不等于公平。
现在的海底捞董事长张勇与三个朋友（后来结成了两对夫妇）一开始共同开了海底捞的第一家火锅店，4个人各占25%的股份。
但在海底捞步入快速发展的时候，海底捞的股权却发生了重大调整。
对海底捞发展发挥核心作用的张勇夫妇，从另一方股东夫妇手中，以极低的价格获得了18%的股权，从而成为了公司的大股东。
这种股权结构的调整，正是因为海底捞股东各方意识到，原有的平均分配股权，并未真正反映股东的各自贡献。
海底捞幸运地以如此平和的方式解决了这一问题，但是其他初创公司却不能心存侥幸，毕竟在企业做大之后，并非每个股东都有如此的远见和豁达，甘于放弃与自己贡献不匹配的股权。
这就需要一开始就认识到，公平分配股权，不等于平均分配股权。
平均分配股权，如果没有特别设计投票权，则每个人都有平等的发言权，但每个人都没有绝对的控制权。
这也意味着，一旦发生争执，创始人之间几乎不可能达成一致意见。
对于大多数创业团队而言，一旦发生无法解决的争执，很容易发生某些团队成员收拾好东西径自离开创业项目的情况，而这往往会导致本来前途明朗的创业项目瞬间分崩离析。
回过头看看，从古至今，专制社会有“帝王”，即使是民主时代也会选举一个“总统”，可见任何团队或社会都需要一个“拿主意”的人。
所以，创始人团队中，必须有某个人“一股独大”，当然，不用大太多，多一点点、可以产生控制权就可以。
毕竟股权不仅与决策权、控制权有关，也与财产收益相关，多太多，在财产收益上就不一定公平了。
曾经在媒体里广为报道的“真功夫股东纠纷”，就是两个股东五五分配股权引起的惨案。
根据媒体的报道，真功夫两大股东各占50%的股权，但最后股东之间不信任合作，并导致激烈冲突。
就在投资人准备向真功夫投资时，投资人还在努力协调纠正这种不合理的股权结构，使得真功夫的主要贡献者蔡达标成为核心股东，但仍然没有赶上股东纠纷剧情的急剧变化，股权变更尚未完成，蔡达标却已入监狱。
六号坑按资分配对于新经济时代的创业，资金很重要，但最重要的资源是创始人的人力投入。
