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企业战略与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定和执行对于企业的成功至关重要。
企业战略是指企业追求利润最大化和市场份额扩大的长期规划和目标。
而竞争优势则是企业在同行业中相对于竞争对手所拥有的独特能力和资源，能够使企业脱颖而出并取得持续的商业成功。
一、市场定位企业战略的第一步是明确定位，决定企业要参与的市场和定位。
市场定位是企业战略的基础，它决定了企业的发展方向和目标群体。
在选择市场定位时，企业应充分考虑市场规模、竞争对手、市场需求、竞争优势等因素。
例如，某企业选择定位于高端消费市场，通过提供高品质的产品和服务来满足目标客户的需求，从而建立起强大的竞争优势。
二、资源整合在确定了市场定位后，企业需要进行资源整合，确保企业能够有力地支撑战略的实施。
资源整合包括资金、人力、技术、品牌等方面的整合。
企业应根据市场需求和竞争对手的情况来合理配置资源，提高资源利用的效率和优势。
比如，某企业选择在产品研发方面投入大量资源，通过不断创新和技术突破来实现竞争优势。
三、差异化竞争差异化竞争是企业战略中的关键要素之一。
企业通过产品创新、服务升级、品牌建设等方式来打造与竞争对手迥然不同的产品和形象，从而使自身在市场中独具竞争优势。
差异化竞争需要企业通过深入了解目标客户的需求和偏好，发掘市场的空缺和机会，并将这些洞察转化为产品和服务的差异化创新。
例如，某企业通过研发出独特的技术，将其应用于产品设计中，从而在同行业中形成了差异化的竞争优势。
四、成本领先除了差异化竞争外，成本领先也是企业战略中的一种常见策略。
成本领先是指企业通过降低生产成本、提高生产效率等手段，实现在同行业中的低成本经营，从而获得竞争优势。
成本领先的策略需要企业在生产、采购、物流等方面具备强大的管理和执行能力，以及对成本控制的深入分析。
比如，某企业通过采用先进的生产设备和高效率的生产流程，成功实现了成本领先，从而在市场中获得了竞争优势。
五、市场扩张市场扩张是企业战略中的重要环节，它能够帮助企业寻求更多的机会和竞争优势。
企业战略与竞争优势一、引言在当今变幻莫测的商业环境中，企业战略与竞争优势的重要性愈发凸显。
企业战略是指企业为实现其长期发展目标所制定的行动计划和资源配置方案。
而竞争优势则是企业在竞争中获得的优于竞争对手的优势，使企业能持续获取市场份额和利润。
二、企业战略的核心要素1. 使命与愿景企业战略的制定首先需要明确企业的使命与愿景。
使命是企业存在的根本目的和意义，而愿景则是对未来的理想状态的描述。
明确使命与愿景有助于企业全员共同理解和追求企业的长期目标。
2. 环境分析企业战略制定过程中必要的环境分析是不可或缺的步骤。
通过对内外环境的综合分析，企业可以了解市场的潜在机会和威胁，把握竞争对手的优势和劣势，为战略制定提供有力参考。
3. 目标设定企业战略需要明确具体的目标，既包括短期的经营目标，也包括长期的发展目标。
目标应该具有可测量性和可实现性，并与企业使命和愿景相一致。
4. 资源配置有效的资源配置是实施企业战略的基础。
企业需要对自身的核心能力和资源进行全面评估，确定如何将资源有效地用于战略目标的实现。
三、竞争优势的来源1. 成本优势成本优势是企业在生产和经营过程中相对其他竞争对手更低的成本。
通过高效的生产流程、规模经济、供应链优化等手段，企业可以降低生产成本，从而获得竞争优势。
2.差异化优势差异化优势指的是企业通过独特的产品或服务特点，使其产品与竞争对手的产品有所区别，满足消费者的特殊需求。
通过创新、品牌建设等方式，企业可以形成差异化优势，提高市场竞争力。
3.专业化优势专业化优势是企业在特定领域内拥有深厚的专业知识和经验，能够为客户提供高质量、高价值的服务。
通过培养专业团队、持续学习和提升技术能力，企业可以建立起专业化优势，成为市场的领导者。
4.创新优势创新优势是企业在产品、技术、营销等方面持续进行创新，不断推出新产品、新服务，引领市场变革。
通过不断追求创新，企业可以在竞争中保持先发优势，赢得更多市场份额。
四、企业战略与竞争优势的关系企业战略的制定应该紧密结合竞争优势的追求。
企业战略与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境下，企业必须制定有效的战略来获取竞争优势。
本文将探讨企业战略的重要性以及如何通过战略来实现竞争优势。
一、企业战略的定义与重要性企业战略是指企业为实现长期目标而制定的一系列决策。
它涵盖了企业在市场、财务、人力资源等方面的定位和行动计划，旨在实现企业的长期竞争优势。
企业战略的重要性无可忽视。
首先，战略能够帮助企业明确目标，并为实现这些目标提供指导。
其次，战略有助于企业理解市场情况和竞争环境，从而为企业的决策提供基础。
最后，战略可以帮助企业利用资源，提高效率和效果，进而保持竞争优势。
二、战略选择与实施制定合适的战略并将其有效地执行对企业来说至关重要。
以下是一些战略选择和实施的关键要点。
1. 环境分析企业需要对内外环境进行全面的分析。
通过SWOT分析（即优势、劣势、机会和威胁），企业可以了解自身的竞争优势和劣势，找到市场上的机会和威胁。
2. 目标设定基于环境分析的结果，企业需要设定明确的战略目标。
这些目标应该具有可行性，并与企业长期发展和市场需求相一致。
3. 选择竞争优势企业需要确定自己的竞争优势，即在市场上相对于竞争对手所拥有的具体优点。
这些优势可以是成本领先、差异化产品、专业技术等。
4. 进行资源配置企业需要将资源分配到不同的战略领域，以实现公司目标。
资源可以包括财务资源、人力资源、技术资源等。
合理的资源配置有助于提高企业的竞争力。
5. 实施与评估一旦战略确定，企业需要将其付诸实践，并持续对其进行评估和调整。
这可以通过制定有效的业绩指标和监控系统来实现。
三、竞争优势的实现企业通过制定和执行有效的战略来实现竞争优势。
以下是一些常见的竞争优势实现的途径。
1. 成本领先企业可以通过提高生产效率、减少成本和提供价格竞争优势来实现成本领先。
这可以通过采用先进的生产技术、与供应商谈判获取更好的价格等手段来实现。
2. 产品差异化企业可以通过开发独特的产品或提供独特的服务来实现产品差异化。
企业战略与竞争优势在如今激烈的市场竞争中，企业要取得长期的竞争优势，除了拥有优秀的产品或服务，还需要制定和落实有效的战略。
本文将探讨企业战略与竞争优势的关系，以及一些常用的战略框架和方法。
一、企业战略的重要性企业战略是指企业为实现长期目标而规划和决策的行动方向和方法。
它考虑到企业内外部环境的因素，并确定企业在市场中的定位和竞争优势。
具体而言，企业战略有以下几个重要作用：1. 确定目标与方向：企业战略帮助企业明确长期目标，并制定相应的行动计划。
它使企业能够聚焦于关键领域，并避免在竞争激烈的市场中盲目行动。
2. 制定资源配置策略：企业战略考虑到企业内外部环境的变化，有助于企业合理配置有限的资源，使资源能够最大限度地发挥作用，从而提高企业的效率和竞争力。
3. 建立竞争优势：通过制定差异化的战略，企业可以在市场中找到自己独特的竞争优势，从而与竞争对手形成差异化。
这能够使企业在价格、品质、服务等方面都能够胜出，并获得更多的市场份额。
二、常用的战略框架和方法在制定企业战略时，有一些常用的战略框架和方法可以供参考和借鉴。
下面介绍几种常见的战略框架和方法：1. 波特的五力分析：波特的五力分析是一种用于评估行业竞争程度以及企业竞争优势的工具。
它包括供应商的议价能力、顾客的议价能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手之间的竞争力量。
通过对这些力量的分析，企业可以了解所在行业的竞争激烈程度，并据此进行战略决策。
2. SWOT分析：SWOT分析是评估企业内外环境的一种方法。
它将企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，并从中找到企业的核心竞争力和优势。
通过SWOT分析，企业可以制定出有针对性的战略，抓住机会，应对威胁。
3. 价值链分析：价值链分析是通过将企业的主要活动划分为一系列的部分，从而找出企业在创造和提供价值过程中的关键环节。
通过价值链分析，企业可以了解到自己在价值链的哪个环节能够获得相对优势，并据此制定相应战略。
企业战略与竞争优势在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略和竞争优势成为决定企业生存和发展的关键因素。
企业战略是指企业为实现长期利益和增强竞争优势而制定的一系列决策和行动计划。
而竞争优势则是企业相对于竞争对手在市场中占据有利地位的能力。
一、企业战略的重要性企业战略对于企业的发展至关重要。
首先，企业战略能够指导企业在变化多端的市场环境中做出正确的决策，帮助企业明确发展方向。
其次，企业战略可以帮助企业在业务拓展中实现充分利用资源，提高经营效率。
最后，企业战略可以帮助企业在市场竞争中寻找差异化和竞争优势，提高企业的盈利能力和市场份额。
二、竞争优势的来源竞争优势是企业在市场中长期占据优势地位的关键因素。
竞争优势可以通过多种途径获得，包括但不限于以下几个方面。
1.成本优势通过提高生产效率、降低成本以及优化供应链管理等方式，企业可以获得较低的成本优势，以更具竞争力的价格提供产品或服务。
2.产品差异化企业通过创新研发、设计独特的产品或服务，使其在市场中与竞争对手形成明显差异，吸引消费者并建立品牌忠诚度。
3.技术领先企业不断进行技术革新和研发投入，保持业内领先地位，在技术上远远超越竞争对手，从而形成竞争壁垒。
4.优质客户服务通过提供卓越的客户体验和服务质量，企业可以树立良好的企业形象，增加客户粘性和口碑传播效应，从而获得竞争优势。
三、战略选择与实施企业制定战略需要根据企业内外部环境、资源状况和市场需求进行全面分析。
在制定战略时，企业需要明确目标、选择适合的竞争优势来源以及制定合适的战略措施。
1.明确目标企业需要明确自身的使命、愿景和核心价值观，并将其转化为具体的战略目标，以此为基础来制定战略。
2.选择竞争优势来源根据企业的实际情况，选择适合的竞争优势来源，结合企业的优势资源和市场需求，确定差异化或成本领先等战略路径。
3.制定战略措施企业需要制定可行的战略措施，包括市场开拓、产品研发、提高生产效率、优化供应链等，以实现战略目标。
企业战略管理与竞争优势分析企业战略管理与竞争优势是现代企业成功的基石。
在日益激烈的竞争环境中，有效的战略管理可以帮助企业获取竞争优势，实现可持续发展。
本文将从战略选择、实施和评估等方面，对企业战略管理与竞争优势进行分析。
一、战略选择战略选择是企业制定发展战略的过程，它涉及到对企业内外环境进行全面深入的分析，并在此基础上确定适应企业发展的最佳战略方向。
在战略选择中，企业需要考虑到自身资源和能力，市场需求、竞争格局等各方面的因素，并制定长期和短期的发展目标。
通过分析竞争优势的来源，企业可以得到不同的战略选择，例如成本领先战略、差异化战略、集中战略等。
成本领先战略是指通过降低生产成本来实现竞争优势，差异化战略则是通过提供独特的产品或服务来满足不同消费者的需求，而集中战略则是针对特定市场或业务领域进行专注。
二、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为具体行动的过程。
在战略实施中，企业需要制定相应的计划、分配资源，并组织团队进行协作和执行。
有效的战略实施需要各级管理者的参与和全员的积极配合。
战略实施的关键是要确保企业的各项活动与制定的战略目标一致。
这需要企业建立起有效的管理体系，包括制定明确的工作流程、建立绩效评估机制和提供必要的培训支持等。
同时，企业还需要及时调整战略实施的方向，适应市场变化和内外部环境变化。
三、战略评估战略评估是对企业战略执行效果的监控和评价。
通过战略评估，企业可以了解战略执行的情况、发现问题并及时调整。
战略评估主要包括内部评估和外部评估两个方面。
内部评估主要是通过对内部资源和能力的分析，评估企业在实施战略过程中的内部优势和劣势。
这包括对人力资源、技术资金、品牌声誉等方面的评估。
外部评估则是通过对市场和竞争环境的研究，评估企业在市场中的竞争地位和外部机会和威胁。
通过对战略评估的结果进行分析，企业可以得出有关战略有效性的结论，并基于此做出相应的调整。
战略评估需要系统地收集和分析数据，同时结合实际情况制定相应的改进和优化措施。
竞争优势分析分析XX行业中企业竞争优势的来源与应对策略竞争优势分析：分析XX行业中企业竞争优势的来源与应对策略在当今充满竞争的商业环境中，企业的竞争优势起着至关重要的作用。
竞争优势能够为企业带来市场份额的增长、利润的提高以及更大的生存空间。
本文将对XX行业中企业竞争优势的来源进行深入分析，并提出相应的应对策略。
（一）资源优势资源优势是企业竞争优势的关键来源之一。
XX行业中，企业的资源包括但不限于资金、技术、人才、品牌和渠道等。
资源优势的形成离不开企业内外部环境的相互影响。
外部环境主要包括市场需求、竞争格局、政策法规等因素，而内部环境则涉及企业本身的战略定位、组织架构和企业文化等。
针对XX行业中企业竞争优势的来源，企业可以采取以下策略：1.投资研发和创新：在技术层面，企业可以加大研发投入，持续创新，开发出高附加值的产品和技术。
这将有助于提升企业的技术资源优势，从而在市场中占据较大份额。
2.建立品牌形象：通过积极的市场营销策略和品牌建设，企业可以塑造出良好的品牌形象，从而提升消费者对其产品的认可度和忠诚度。
品牌优势在竞争激烈的XX行业中具有重要意义。
3.把握市场趋势：企业需要及时了解市场的变化和趋势，作出准确的判断，并据此进行战略调整。
只有抓住市场机遇，才能在竞争中保持竞争优势。
（二）技术创新技术创新是企业竞争优势的重要来源之一。
XX行业中，技术创新能够提高产品的质量和效率，降低成本，进而改善企业的盈利能力。
针对XX行业中企业竞争优势的来源，企业可以采取以下策略：1.加强与科研机构的合作：合作与共享资源、技术、知识等，能够加速技术创新的步伐。
与科研机构的合作能够为企业提供先进的技术支持，推动技术的突破和应用。
2.建立技术壁垒：企业可以通过自主研发、知识产权等手段，建立起技术壁垒，阻止竞争对手的进入，并在市场中保持特定的竞争优势。
3.注重人才培养：人才是技术创新的核心驱动力。
企业需要注重人才的引进和培养，建立起一支具备创新思维和技术能力的团队，为技术创新提供有力支持。
管理学中的企业战略与竞争优势在管理学领域，企业战略是指企业根据外部环境和内部资源，制定和执行长期目标和行动计划，以争取在市场竞争中获得优势地位的一种规划。
企业战略的制定和执行对于企业的发展至关重要，它是企业取得竞争优势的关键。
一、企业战略的重要性企业战略的制定对于企业具有重要意义。
首先，企业战略可以定义企业的方向和目标，使企业在日常经营中具有明确的目标和引导。
其次，企业战略可以帮助企业评估和利用外部环境和市场机会，以获得竞争优势。
最后，企业战略可以指导企业资源的配置和组织的管理，使企业能够有效地运作和实施战略。
二、竞争优势的概念企业在市场竞争中获得竞争优势是企业战略的核心目标。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上所表现出的独特和持续的优势。
竞争优势可以通过低成本、差异化、专注和创新等方式来实现。
三、企业竞争优势的来源企业竞争优势的来源可以分为内部和外部两个方面。
内部因素包括企业的资源、能力和组织文化等；外部因素包括市场机会、竞争对手和行业环境等。
企业需要全面评估内外因素，并确定其竞争优势的来源，以制定相应的战略。
四、企业战略的类型根据企业的市场地位和竞争策略，企业战略可以分为多种类型。
常见的战略类型包括成本领先战略、差异化战略、专注战略和创新战略。
企业应根据自身条件选择合适的战略类型，并在实施过程中灵活调整和优化。
五、企业战略的制定和执行企业战略的制定和执行是一个系统而复杂的过程。
它包括战略规划、目标设定、资源配置、组织管理和绩效评估等环节。
企业需要建立有效的战略管理体系，确保战略的顺利实施和如期达成目标。
六、企业战略的创新在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断创新，以保持竞争优势。
创新可以体现在产品、技术、营销、组织和管理等方面。
企业应积极探索和应用创新机会，不断提高竞争力和市场份额。
七、企业战略的评估和调整随着外部环境和市场条件的变化，企业需要不断评估和调整战略。
评估战略的绩效和效果，及时发现问题，并采取相应的调整和改进措施，以保持竞争优势的持续性。
企业战略与竞争优势分析在现代经济竞争中，企业战略和竞争优势分析成为公司发展中的重要一环。
而制定一种合理的战略和寻找自身的竞争优势，能够有效提升企业运营效率和市场占有率，提高企业竞争实力，为企业的未来发展奠定坚实的基础。
1. 企业战略的意义企业战略是企业在海内外市场上持续发展的方向和计划，是稳定和提高其市场地位的方法或手段。
以企业为中心，由企业自身所设定的目标、战略和行动。
战略是企业面唯一性的手段，是较为系统和理论的思维方式。
一般来说，制定企业战略需要考察企业内外部的现状以及未来市场趋势，进行细致分析和规划。
企业应根据自身业务特点、产品优势、市场需求和竞争状况等选定最适合自身的定位和策略，确保始终保持市场竞争上风。
2. 竞争优势分析的意义竞争优势是指企业相对于竞争对手的某些优势，包括品牌、产品、售后服务以及市场占有率等。
它代表了企业在市场上的竞争能力，也是企业在市场中获得长久成功并保持领先地位的关键因素。
企业应该通过竞争优势分析找到自己的竞争力，着重加强和发展优势。
竞争优势分析的目标是发现企业的优势和劣势，以便制定相应战略，并加强企业市场竞争能力。
在竞争激烈的市场中，企业的竞争优势是关键所在，那么如何有效评估竞争优势，做到关键所在呢？3. 企业战略和竞争优势的分析指导方法为了实现企业发展的战略目标和增强市场地位，需要从企业整体和外部环境两个层面进行分析，采用一系列科学、系统的指导方法，制定出行之有效的企业战略和竞争优势分析方案。
(1) PEST分析法PEST分析法是英文中对应政治、经济、社会、技术的首字母缩写，它是一种通过分析企业所在市场环境，从政治、经济、社会、技术四个角度进行分析的方法。
通过对这四个要素的认真分析，企业能够更好地确定自身在市场中的定位和战略。
例如，在政治层面，企业要考虑政府的政策、法规等因素对市场的影响；在经济层面，需要了解物价、利率、经济增长等因素的影响；在社会层面，考虑到消费者的需求、购买力等因素；而在技术层面，主要考虑技术变化、先进技术的应用等因素。
企业优势战略选择在当前竞争激烈的市场环境下，企业如何找到并发挥自己的优势，成为行业的领导者是一个十分关键的问题。
选择合适的优势战略能够为企业提供持续竞争优势，实现可持续发展。
本文将对企业在选择优势战略时应考虑的因素和可选的战略进行探讨。
在选择优势战略时，首要的是对企业自身的竞争优势进行认知和分析。
企业的竞争优势可以来自多个方面，包括技术创新、成本领先、品牌知名度、供应链优化等。
企业应该明确自己的核心竞争力，以及如何在市场中转化这些竞争力为持续优势。
其次，企业还应该考虑市场的需求和竞争态势。
通过市场调研和分析，了解目标市场的需求和竞争程度，可以帮助企业确定合适的优势战略。
例如，在市场需求旺盛且竞争激烈的情况下，企业可以选择差异化战略，通过提供独特的产品或服务来与竞争对手区别开来。
而在市场需求较为饱和且竞争程度较低的情况下，企业可以选择成本领先战略，通过降低成本来提高利润率。
此外，企业还应考虑自身资源和能力。
资源可以分为有形资源和无形资源，有形资源包括资金、设备和物流等，无形资源包括品牌声誉、企业文化和专业知识等。
企业应该充分利用自己拥有的资源和能力，选择与之匹配的优势战略。
例如，如果企业拥有先进的生产设备和技术，可以选择技术创新战略，通过不断研发和引进新技术来提高产品质量和市场竞争力。
最后，企业还应考虑未来的发展趋势和风险。
技术的发展和市场的变化可能会对企业的竞争优势产生重大影响。
企业应该关注行业变化和趋势，选择能够适应变化且有长远发展潜力的优势战略。
同时，企业还应该评估潜在的风险和挑战，制定相应的应对措施，降低风险对企业发展的影响。
根据上述的因素和考虑，企业可以选择以下几种优势战略：1.差异化战略：通过提供独特的产品或服务来与竞争对手区别开来，从而获取更高的市场份额和利润率。
2.成本领先战略：通过降低成本来提高利润率，从而在市场上获得竞争优势。
3.技术创新战略：通过不断研发和引进新技术，提高产品品质和市场竞争力。
★★★文档资源★★★[摘要] 本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式。
同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”，分析了在位企业和潜在进入者如何根据这一范式制定有效的竞争战略。
[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择美国着名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。
”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。
没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。
目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。
企业的竞争优势究竟来源于什么为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损面对不同的产业，企业如何作出战略选择本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。
一、综述围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。
1．产业分析理论第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。
波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。
波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力” (波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。
在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。
企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。
波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。
但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。
这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。
更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。
直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢2．核心能力理论也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。
其中最具影响力的当属核心能力理论。
核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。
核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。
那么，核心能力又来源于何处呢围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。
n，1992)。
不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。
遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。
显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。
在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。
此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。
例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。
此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗二、竞争优势的三个来源我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。
一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。
因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。
我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。
我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。
企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。
1．产业景气企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。
因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。
产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。
按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。
“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。
这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。
表1 产业景气矩阵特征现有竞争者潜在进入者替代品买方侃价能力供方侃价能力产业启蒙产业少少多强强成长产业少多少弱弱成熟产业多多多强强衰退产业多少多强弱资料来源：作者整理。
(1)启蒙产业。
其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。
美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。
铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。
但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。
“市场范围****劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势(2)成长产业。
其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。
成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。
必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。
管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。
因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。
事实上，我们的实证检验支持了上述观点。
我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。
很显然，这些企业多数进入了成长性产业。
它们的分布状况如图1所示。
对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。
统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。
图1 财富全球50强产业分布图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布(3)成熟产业。
其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。
在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。
因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。
中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。
(4)衰退产业。
其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。
一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。
因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。
一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。
中国的无线电寻呼产业就是这样。
移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。
当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。
严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。
因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。
例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。
2．战略群组所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。
排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。
波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。
而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。
