浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策

投资理财　

浅谈全面预算管理在施工企业　

应用中的问题与改进建议　

湖南省机械化施工公司　潘琳　

【摘要】全面预算包括资本预算、现金预算和利润预算，而利润预算又包括着成本费用等项预算。全面预算管理是预算管　

理的最高形式，就是在资金预算的基础上增加利润预算，是资金预算的进一步延伸。严格地说，全面预算管理就是通过预算来　

确定和监控组织经营目标（主要是利润）的系统。在现代条件下，全面预算管理的关键是将预算指标与战略、生产经营活动与奖　惩结合起来。当下，建筑施ｉｆ＿企业实施全面预算管理的甚少，有的半途而废或者作用不明显。本文就全面预算管理在施工企业　应用中遇到的问题提出一些看法与改进建议。　

［关键词】施工企业全面预算管理应用　

一、全面预算管理的涵义　

预算是一种系统的方法．用来分配企业的财务、实物及人力等资　

源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标　

的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。　

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一　

个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标　利润为目的．以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行　

预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企　

业在未来期间的财务状况和经营成果。　

全面预算管理对现代企业发展起着重要的意义。能够全面提升企　

业的管理水平，也可以作为企业业绩考核的重要依据，从而降低企业　

经营风险。加大收人，降低成本。　

二、全面预算管理在施工企业中应用的必要性　

施工企业的特点是规模大。工程周期长、资金投入多，很多因素造　成企业成本控制难，不稳定性因素多。如果企业没有事先作好预算，没　

有统一的计划安排，必然会造成很多的资源浪费，导致企业的成本加　

大。不能发挥企业的潜在力量，势必要加强全面预算管理在施工企业　中的应用。　

三、全面预算管理在施工企业应用中遇到的常见问题　

（一）全面预算管理不能得到有效推行，执行不得当　

经ｆ济｛论ｆ坛　科　浅谈铁路企业实行全面预算管理存在的问题与完善对策　刘峰　（上海铁路局合肥工务段，安徽合肥２３００００）　摘要：全面预算管理是一项系统管理，现已在铁路企业广泛应用。全面预算管理对建立现代企业制度、整合内部资源具有十分重要的意义，铁　路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。　关键词：铁路；财务；全面预算管理　全面预算是指在企业战略目标的指导下，为　合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业　的生产，销售和财务等各个环节进行统筹安排。当　前，铁路企业面临推进铁路建设发展、运量持续大　幅度增长与提高经济增长质量的矛盾较为突出的　新形势，全面预算成为企业追求稳定及成长，提高　经营管理效率不可或缺的工具，是实施内部控制　的重要手段。　１全面预算管理的基本内涵和基本内容　１．１全面预算管理的基本内涵。所谓全面预算　管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配　置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的　战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金　等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高　效、协调开展企业的所有经营活动，它以货币或其　他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活　动、投资决策活动、资金运作活动作系统而详尽的　表述，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，　以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。　１．２全面预算管理的基本内容。ｌ　２．１全面预　算的基本内容。—是经营成果预算。主要有预算销　售收入、销售成本、毛利率、费用、主要业务利润、　其他业务利润；二是财务状况预算。主要有预算资　产、负债、净资产的增减变动情况；三是投资预算。　主要有预算投资项目、投资进度、投资资金来源、　投资回报；四是劳动力成本预算。主要有预算人员　工资、社会保险统筹费用支出、人员的结构状况　等；五是现金流量预算。主要有预算经营活动、投　资活动、筹资活动产生的现金流入和流出。１．２２全　面预算管理的基本内容。—是预算编制，即以预算　目标为依据，对预算总目标进行分解、具体量化，　并下达给预算执行者，这是预算管理的起点，是预　算管理的基础性、关键性环节；二是预算执行，即　通过调动各项经济资源通过人的主动性努力完成　预算目标，这是预算控制的核心环节；三是预算调　控。包括各项预算目标、各种经济资源、各级预算　组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；　四是预算考评。通过预算执行情况与预算目标之　间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补　漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算　管理的科学陛奠定基础。　２铁路企业全面预算管理中存在的主要问　题　２．１预算管理与企业的战略目标存在脱节现　象。预算管理应当以战略管理为导向，以价值管理　为主线。但目前很多企业的预算管理没有能够紧　紧围绕企业的战略目标，有的企业没有明确的战　略目标，造成了预算管理与企业的战略目标存在　严重脱节现象，使得企业的预算编制，往往只注重　短期预算目标，使短期的预算指标与企业长期的　发展战略和规划相互冲突，从而影响了长期预算　目标的实现。　２．２预算管理的全面性不够。一个整体眭、全　面性不全的预算管理是不可能发挥和体现其真正　价值的，这是我们当前预算管理中存在的—个主　要问题。很多企业存在着预算管理就只有财务部　门忙碌的现象，没有形成全员参与，其他部门并没　有形成自己的一项专职工作，更达不到完整有效　的配合；相对于财务预算而言萁他如业务预算、经　营预算等各项预算管理相对滞后，没有形成预算　的全方位。实际上预算管理的主要工作还得依赖　各个相关部门的配合，因为预算管理毕竟是一　系　统工程，是—个全员参与的过程。　２３预算管理的基础工作薄弱。目前，很多企　业把预算管理作为计划管理的—个翻版只将预算　管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白。　预算管理部门“闭门造车”的现象普遍存在，预算　编制前期的调研阶段流于形式，对睛况了解不透，　甚至不去了解企业内外的各项影响因素；各部门　自身的相关台账Ｆｔ－￣４尚不完备、不健全，更谈不上　信息共享、衔接有序；未采取科学的编制方法编制　过程中沟通不充分，在同级相关部门及下级单位　的参与上，存在形式多于实质的问题，预算方案未　形成共识、认同度低等。　２．４预算管理的绩效考核体系不完善。当前，　大多数企业对预算管理缺乏有效的评价、考核与　激励措施，或者考核方案只奖不罚，考核内容不具　体，考核标准商　蕾陛强，考核指标的制定和权重与　企业整体预算目标脱节，考核不能形成长效机制，　使得控制不到位，考核无效果，致使全面预算管理　难以推行。考核与奖惩是全面预算管理的生命线，　只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能　确保预算管理落到实处。　３深化与完善铁路企业全面预算管理的对策　３．１优化预算管理组织体系。在目前基础上，　进一步完善全面预算管理制度，充分发挥全面预　算管理在优化企业资源配置和企业管理中的协　调、控制作用。针对铁路局直管站段这一特｜　，重　新整合构建适应新的管理体制需要的组织结构。　由于铁路运输企业属于集权管理方式，下级单位　的任务就是管理好上级部门下达的各项考核指　标，下属单位日常经营管理主要以上级单位的考　评内容为工作标准，缺乏灵活性和积极陛，在全面　预算管理模式下，这种组织架构不能有效地保障　预算目标的完成，制约了企业管理水平的提高，组　织架构应该逐步向分权和集权相结合的方式靠　拢，给各级管理部门以较高的独立性，享有充分的　自主性。　３＿２加强预算指标之间的协调，建立科学的预　算指标体系。将预算中涉及的主要生产任务、设备　数量、设备运用效率，与消耗、支出、收入有机联系　起来，保证工作任务对资源的需要。预算能否合　理，关键取决于我们在编制预算过程中所依据的　工作量、定额之间的管理是否匹配，必须从根本上　杜绝长官意志、倒逼成本、总量包干等不规范行　为，切实维护预算的科学性和严肃　３．３紧紧围绕战略目标、长远规划来确定企业　年度预算。—个企业应当明确自己的战略目标，预　算必须紧紧围绕着企业的经营战略来进行。现代　企业的预算管理是以战略管理为主线，以过程控　制为重心的。企业的预算只有适应战略的要求时，　才能真正有助于企业经营目标的实现。随着预算　编制的完成，—－ｆ＇ｍ—ｌ￣，高层领导者根据企业战略目标　所预计达到经营目标应采取的方法和激励措施都　明朗化。另　面通过全面预算管理的推行，使得　企业的总体奋斗目标以具体预算指标分门别类、　有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一　位员工，ｇＺＡ＂￣Ｅ，Ｔ和各级部门能够明确自己的　努力方向，都能想方设法从各自的角度充分发挥　其主观动能动陛，变被动管理为主动管理，为完成　各级预算而努力，从而保证企业整体经营目标的　实现，提高企业的管理效率。　３４完善全面预算管理绩效考核体系，把预算　管理工作推向—个新的水平。铁路企业应当将全　面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体　系。在期末终了，对其执行和完成情况，应通过合　理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发　挥预算的激励和约束作用，为此，建立合理的预算　绩效考核体系是十分必要的。该体系应包括预算　考评指标的设立，预算考评的组织领导机构、人员　构成，预算考评的时间，预算考评的结果和用途　等。企业应对预算执行结果进行科学的评估，考核　指标的制定应与企业整体预算目标—致，不能只　单纯注重费用节约额对预算完成情况、预算编制　的准确性与及时性进行考核，肯定取得的成绩，找　出存在的问题，提出改进的建议，并根据考核结果　制订和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机　制，把预算管理工作推向—个新的水平。　４结论　综Ｅ所述，全面预算管理是一项系统管理，在　提升战略管理能力、高效使用企业资源、收人提升　及成本节约、有效管理经营风险、有效监控考核与　激励方面起着重要的作用。全面预算管理在铁路　企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取　有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现　代企业制度、整合内部资源、提高管理水平、实现　经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一　步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式　转变、提高运输效率和效益。　参考文献　［１］沈梅全面预算理论对铁路企业全面预算管理的　指导．　［２Ｊ项玉英．企业实施全面预算管理存在的问题与对　策．　［３１王凤美探讨路局直管站段体制下深化完善全面　预算管理的途径和对策．　责任编辑：宋义　－

・２３２・　２０１１年１Ｏ月　Ｉ。Ｊ　材　Ｓ｝ｃｈｕ　ＢＨｉｌｄ　Ｍ甜ｅｒ　ａｔｓ　２０１１年第５期　第３７卷总第１６３期　

浅谈企业全面预算管理问题及体会　

李兰香　

（河南日报报业集团，河南郑州４５００００）　

摘要：全面预算是以企业战略目标为出发点。以市　场需求为导向，全面参与涉及企业生产经营各个方面的预　

算体系。本文主要阐述了全面预算管理需要注意的几个问　

题及其体会。　关键词：企业；全面预算；管理；问题；体会　

中图分类号：ＴＵ７２３．３３　文献标识码：Ｂ　

文章编号：１６７２－４０１１（２０１１）０５—０２３２—０２　

ｌ　全面预算管理需要注意的问题　

（１）必须建立预算管理体系。全面预算管理是一种管　

理模式，服从于公司的战略规划，涉及公司各部门的责、　

权、利安排，虽然财务预算是其核心部分，但绝不能由财　务部门一手包办，代行预算管理委员会的职责。全面预算　

管理需要企业高层的重视和参与，集团公司应根据公司架　

构建立相互关系的多层级“金字塔”形预算组织管理体系。　

领导全面预算管理的机构是预算管理委员会，预算管理委　

员会由公司主要领导和各部门主要负责人组成，负责全面　

预算编制、执行过程中重要问题的决策。预算管理委员会　下设预算工作小组，负责全面预算编制、执行中的具体事　

务性工作。预算工作小组由财务部或计划部的负责人担任　

组长，由财务部、计划部、人力资源部的相关人员组成。　

在推行全面预算管理过程中应上下级统一思想和认识，一　

级对一级负责，逐层分解落实指标，层层考核，确保预算　

的编制和执行。预算一经管理委员会通过，各责任单位必　

须严格执行，并明确预算外事项的审批程序。　

（２）借助先进的计算机网络系统，促进预算的适时控　制。当今计算机信息技术不断发展，为解决加强控制和节　

省时间这一固有矛盾提供了可能。目前许多公司已经实施　

ＥＲＰ系统，一些先进的财务管理系统均将预算系统作为一　

个单独的功能模块，并与公司ＥＲＰ系统中的财务系统核算　数据、联机审批系统相连。这样在经济事项发生时可不受　

财会研究　

浅谈集团公司财务管理中的不足与建议　

西安公路交通设施建设有限责任公司　吴蕾　

摘要：伴随着市场经济的快速发展。我国涌现出大量大型的集团公　

司，这些集团公司的发展可直接影响到我国市场经济的发展．资金是集　团公司维系生存发展的命脉，为了推动集团公司整体发展．实现经济效　

益和社会效益同步提升，加强集团公司内部财务管理工作势在必行。本　

文不仅阐明了当前我国集团公司财务管理中存在的不足．并提出了相　

应的有效建议。　

关键词：财务管理集团公司不足有效建议　

对于集团公司来说，其生存发展的整个过程都是围绕着资本展开　的，母公司为其主体，同时，它是一个联合体，一个由企业法人构成的联　

合体，但是，这些企业法人必须将集团总章程视为自己的行为规范。集　

团公司中一般包含母、子公司，参与股份的公司．还包括其他的成员公　

司．据调查分析，集团公司经营的资产规模是十分庞大的，同时，其管辖　

范围内的生产经营单位繁多，这就决定了其财务管理的复杂性．不仅决　策的层次分类较多，产权关系和关联交易方式也较为复杂，同时也决定　

了管理模式向着多样化发展。伴随着市场经济的快速发展，市场竞争日　益激烈，导致集团公司面临着愈来愈严峻的挑战。倘若集团公司能够把　

握好机遇，迎接挑战并能成功，可直接推动集团公司的发展。　

一、目前我国集团公司内部财务管理中存在的不足　

（一）未建立健全预算机制　

集团公司内部开展的预算管理工作说到底就是一种对未来进行预　

测并控制的管理行为，其控制的目的就是针对集团公司所有的经济业　

务活动，预算管理的内容同样十分丰富，不仅包括整个集团公司整体制　度的制定，编制预算、执行预算，还包括预算管理工作之后的分析评价。　

在集团公司中，由于成员公司和部门都较为繁多，致使层级呈现出复杂　

化，这样各部门之间多多少少会存在矛盾．在集团中。预算管理无论是　

在理论上还是工作开展过程中，整个集团各公司部门之间很难达成共　

识。由于多数集团公司未能完善相关预算管理机制．未设立专门执行预