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建立和完善产业链合作体系
建立和完善产业链合作体系涉及到以下几个方面的工作：
1. 产业链定位：明确产业链的各个环节和参与主体，确定产业链的定位和范围。
2. 梳理产业链关系：对产业链的各个环节和参与主体进行梳理和分析，建立产业链的数据模型，确定各个环节之间的关系和依赖。
3. 合作伙伴选择：根据产业链的需求和要求，选择合适的合作伙伴进行合作。
可以通过市场调研、合作伙伴的资质和能力评估等方法来确定合作伙伴。
4. 合作协议签订：与合作伙伴签订合作协议，明确合作关系、权益分配、责任义务等，确保合
作的顺利进行。
5. 信息共享与协同：建立信息共享和协同机制，确保各个环节之间的信息流通畅通，实现资源
共享和协同工作。
6. 供应链管理：建立供应链管理系统，对供应链的各个环节进行有效管理，降低成本，提高效率。
7. 创新推动：通过创新，推动产业链的升级和发展。
可以通过技术创新、产品创新、服务创新
等来提高产业链的附加值。
8. 激励激励机制：建立合理有效的激励机制，激励各个环节和参与主体积极参与合作，推动产
业链的持续发展。
9. 风险管理：建立风险管理机制，及时分析和评估风险，采取相应的应对措施，降低风险对产
业链的影响。
以上是建立和完善产业链合作体系的一些主要工作，每个工作都需要有相应的流程和具体操作。
在实施过程中，需要有专业的人员来指导和管理，确保工作的顺利进行。
双汇六个结合内容Shuanghui Group's "Six Combinations" philosophy is a unique approach that integrates various elements to achieve optimal business outcomes. It combines traditional wisdom with modern management techniques, domestic resources with international best practices, industry leadership with innovation, scale advantages with efficiency, brand influence with market competitiveness, and industrial chain integration with sustainable development.双汇集团的“六个结合”理念是一种独特的方法，它通过整合各种元素来实现最佳业务成果。
它结合了传统智慧与现代管理技术，国内资源与国际最佳实践，行业领导地位与创新，规模优势与效率，品牌影响力与市场竞争力，以及产业链整合与可持续发展。
The first combination is traditional wisdom and modern management. This integration allows Shuanghui to maintain its cultural roots while embracing modern business practices, ensuring a balanced approach to decision-making and operations.第一个结合是传统智慧与现代管理。
产业六链融合汇报稿尊敬的领导、各位评委、老师、亲爱的同学们：大家好！我是XX，今天非常荣幸能够为大家汇报我们小组的产业六链融合项目。
首先，让我们来介绍一下产业六链融合的概念。
产业六链融合，顾名思义，是指通过深入融合传统产业与新兴产业的六条产业链，实现资源、技术、市场等方面的有机衔接和创新，从而推动产业升级和经济发展。
这六条产业链分别是供应链、产业链、价值链、物流链、信息链和金融链。
在我们的项目中，我们选择了智能家居行业为切入点，以产业六链融合为核心思想，进行了一系列的实践与探索。
以下是我们项目的主要内容和成果：一、供应链融合：我们与传统家居制造企业建立了合作伙伴关系，共同研发了一款智能家居产品。
通过共享制造资源和技术，提高了产品质量和生产效率。
二、产业链融合：我们整合了家居设计、制造、销售等环节，形成了一个完整的产业链，并通过市场调研和精准营销，提升了产品竞争力和市场份额。
三、价值链融合：我们将智能家居产品的附加值提升到了新的层次。
通过创新设计和功能扩展，使产品具备更多的智能化和个性化特点，满足了消费者对品质、安全、便利等方面的需求。
四、物流链融合：我们建立了高效的物流配送系统，实现了从生产到消费者手中的全程可视化和跟踪。
通过物流信息共享和优化，降低了成本和时间，提升了用户体验。
五、信息链融合：我们利用物联网技术和大数据分析，实现了智能家居产品与用户之间的互联互通。
消费者可以通过手机APP、智能音箱等设备控制和管理家居设备，带来智慧化的生活体验。
六、金融链融合：我们与金融机构合作，开展了消费金融服务，为消费者提供购买智能家居产品的金融支持和便利。
通过金融创新，扩大了产品的销售渠道和覆盖面。
通过以上六个方面的融合与创新，我们的智能家居项目已经取得了一定的成果。
我们的产品已经在市场上推出，并获得了一致好评和用户认可。
同时，我们也得到了合作伙伴和金融机构的支持和认可。
未来，我们将进一步完善和优化智能家居产品，扩大市场份额。
建设“六个一体化”高水平化工园区高水平化工园区是指在规模较大的园区内集聚一定数量的化工企业，形成产业链条，并提供完善的基础设施和公共服务。
在建设高水平化工园区时，需要遵循“六个一体化”的原则，即建立集约、绿色、智能、安全、协调、可持续发展的园区。
一、集约化：高水平化工园区应根据资源的丰富度和需要，合理规划和配置土地、能源、水资源等要素，实现资源的高效利用。
在土地利用方面，要优先选择闲置土地或废弃工地，避免占用农田和生态环境。
在能源利用方面，要推广清洁能源的使用，减少对化石能源的依赖。
在水资源利用方面，要实行循环利用和节约用水的措施，减少对水资源的消耗。
二、绿色化：高水平化工园区应推动企业生产方式的绿色化转变，通过改进工艺、降低排放、提高资源利用率等措施，减少对环境的负面影响。
要建立健全排污和环境监测体系，加强对企业的环境监管，确保园区环境的安全和健康。
要推动企业的回收利用和废物处理，鼓励企业开展资源循环利用。
三、智能化：高水平化工园区应推动园区内的企业实施信息化和智能化的生产管理，提高生产效率和质量。
要鼓励企业使用先进的自动化设备和控制系统，实现生产过程的自动化和数字化管理。
建立信息共享平台，促进园区内企业间的信息互通和合作。
四、安全化：高水平化工园区应建立健全园区内企业的安全管理体系，确保生产过程的安全和企业的安全生产。
要加强对园区内企业的安全监管，落实企业的安全生产责任。
加强对危险化学品的管理和储存，确保化学品的安全使用和运输。
五、协调化：高水平化工园区应加强与周边地区的协调和合作，形成良好的区域发展格局。
要与当地政府和部门积极合作，共同解决园区建设中遇到的问题和矛盾。
要加强与周边产业的合作，形成产业互补和协同发展的局面。
六、可持续化：高水平化工园区应注重可持续发展，实现经济、社会和环境的协调发展。
要合理利用自然资源，减少对环境的破坏和污染。
注重员工的培训和福利，提高员工的素质和生活质量。
推动园区内企业的创新和研发，提高园区的竞争力和可持续发展能力。
山东六和集团有限公司和谐产业链推动农牧业现代化
佚名
【期刊名称】《中国饲料》
【年(卷),期】2008(000)009
【摘要】@@ 自1995年成立以来,六和集团十多年来每年以40%的速度增长,2007年六和实现销售收入近200亿元,生产饲料513万吨,销售鸡鸭禽肉67万吨.六和的快速发展得益于根植产业链的经营策略,得益于人才第一的发展战略,得益于善于创新的企业模式,得益于六和和谐的企业文化.
【总页数】3页(P10-12)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.推动农牧企业的现代化进程推动农牧企业的现代化进程访山东亚太中慧集团创始人张唐之 [J], 艾雨
2.山东六和集团有限公司荣获国家科学技术进步二等奖 [J],
3.坚持农业产业化经营推动畜牧业健康发展--记山东六和集团有限公司经营管理之路 [J], 邱纯义
4.山东六和集团有限公司荣获国家科学技术进步奖 [J],
5.解放思想真抓实干齐心协力推动山钢集团转型发展山东钢铁集团有限公司董事长邹仲琛在山钢集团2012年度工作会议上的讲话（摘要） [J],
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新生代民营经济的代表：六和集团案例分析材料一六和集团简介山东六和集团组建于1995年，是一家以饲料生产、畜禽产品加工、良种繁育为主产业的大型农牧业企业集团。
集团下属分子公司170余家，其中饲料公司70余家，畜产品加工厂近40家，动物保健品厂14家，畜禽养殖场发展到30多个。
企业资产总额20.1亿元，员工人数2.5万人。
2006年集团销售饲料320万吨，宰杀家禽近2亿只，实现销售收入102.75亿元。
集团先后荣获“农业产业化国家重点龙头企业”、“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国企业500强”、“中国肉类工业影响力品牌”等荣誉称号。
饲料生产是六和的第一大产业，集团可生产肉鸡、肉鸭、猪、蛋鸡、水产等10大系列100多个品种的饲料产品，年生产饲料能力超过800万吨，产品销售遍布华北、华东、东北、华南等20多个省市区。
畜禽产品加工是六和集团的第二大产业，自1997年至今已建有大型现代化食品冷藏加工厂近40家，其中肉鸡加工生产线14条，肉鸭加工生产线25条，形成日宰杀家禽能力150万只的规模。
集团可生产肉食产品200余个品种，年宰杀家禽能力100万吨，目前已发展成为国内最大的禽肉食品供应商。
六和肉食先后荣获“全国放心食品企业”、“全国肉类加工企业前五十强”等荣誉称号。
集团养殖板块现有种鸡场3个，种鸭场5个，种猪、商品猪场6个，商品肉鸡场17个。
存栏父母代种鸡90万套，父母代种鸭6000单元，祖代鸭400单元，存栏母猪5000头，年出栏商品鸡1100万只。
兽药和生物制造是集团的第四大产业，2006年产值达到2.9亿元。
六和进一步完善了产业链布局，逐步由以饲料为主产业的畜牧企业向以产业化经营为特征的现代化大型畜牧企业集团过渡。
集团在初步完成了河南、江苏等地的布局之后，加快了在东北、西北地区的发展，逐步由区域公司向全国性公司迈进。
作为国家级农业产业化重点龙头企业，在十余年的发展进程中，六和集团公司充分发挥信息、人才、科技和产业优势，在培育壮大企业实力的同时，引导农民养殖致富、推动农牧经济发展、繁荣农村经济。
六和凭借微利经营、服务营销、密集开发“三大法宝”，从3000元、3个人，16年发展到4万多人、180多家工厂、300多亿销售额。
如今，六和又以“产业链组织者”的角色，缔造其国际竞争优势本刊记者盛夏一天，中华全国工商联农业产业商会执行会长孟祥林很兴奋地告诉《大生》记者，农产商会秘书长率队专程到山东拜访副会长黄炳亮，大受启发。
此后他和山东六和集团副董事长黄炳亮通了电话。
“这个人很厉害！”孟祥林用强调的语气说道。
据孟祥林了解，黄炳亮曾谈到过高盛和中粮集团进入养猪业的事情，黄对这两件事并不以为然。
他认为六和真正的竞争对手将会是美国的史密斯菲尔德和泰森。
“他的眼光是全球视野。
”孟祥林感慨地说道，“《大生》要和他聊一聊。
”于是就有了《大生》记者和黄炳亮的第一次通话。
但是一开始就吃了一个“闭门羹”。
“采访我就不需要了。
”带有胶东口音的黄炳亮很委婉地说道，“不过，如果你们想了解我们的团队，我不会拒绝。
”时间约在11月10日左右。
黄炳亮说，这是全国的片区经理集中在青岛总部开会的时间。
11月12日上午，到青岛流亭机场来接我们的是六和集团企划部总经理周成海。
在将近一小时的路程中，是周成海为《大生》记者普及六和知识的最好时机。
老周的介绍如下：1992年，六和集团的老董事长、现在的资深董事长张唐之先生在山东淄博以3120元人民币创办了六和集团的前身—鼎立通达公司；1995年，张唐之联合他在莱阳农学院时的两个同学黄炳亮和张效成正式创办六和集团；2008年，六和销售预计突破300亿元人民币大关。
在山东这个区域市场上，民营企业六和用16年时间创造了奇迹。
这家销售额超过两百亿的企业，总部工作人员只有五六十人。
在企业界，六和集团知名度并不高，但在畜牧行业，六和却是大名鼎鼎。
上个世纪末，当东方希望、新希望(10.61,0.00,0.00%)将资金和精力转移到铝电、金融、乳业等非农业投资时，一些区域性的民营饲料公司乘机迅猛成长，其中最大的黑马即是六和集团。
截至2007年，六和实现销售收入近200亿元，生产饲料513万吨，销售鸡鸭禽肉67万吨，是“中国最大的鸡肉供应商、世界最大的鸭肉供应商”。
2008年销售额预计超过300亿元，是中国当之无愧的行业“老大”，也是中国国内成长速度最快的畜牧业企业。
目前六和拥有225家分(子)公司，员工超过4.2万。
老周的介绍不仅没有使《大生》记者对六和有更加直观的认识，反而为六和增添了更加浓重的神秘色彩。
据《大生》记者了解，根据六和的销售额，它已经不仅仅是中国饲料界的老大，而且堪称中国农业企业的巨头。
13年间，宏观经济变化莫测，它没有做房地产，也没有做金融，只做饲料及相关行业。
那么，它的成功是为什么？它将如何进行下一步的演变？黄炳亮：做全产业链行程的第一站，老周就安排了对六和集团副董事长黄炳亮的访谈。
《大生》记者正在六和的会议室里吃着山东大枣，黑黑壮壮、穿着西服革履、还有几份帅气的黄炳亮走了进来。
从他的笑容里看出来，他不爱笑。
严肃的表情显示，似乎很难有什么工作之外的爱好。
“你们想了解六和什么？请直说！宣传六和就不必了！做一点真正对行业发展有帮助的报道才是有意义的！”山东汉子的豪爽一语道出。
“六和发展最成功的地方就是利用了一切可利用的社会资源来发展六和。
六和最初的成功是依靠“微利经营、服务营销、密集开发’这三大法宝，六和现在的发展方向是进行纵向整合，做全产业链，我只把自己定位于‘产业链的组织者’的角色。
”黄炳亮的话很简洁。
“对于向上游养殖延伸我有两个难题，一是土地问题，现行的法律规定不得改变土地用途，我们自己建厂就可能会改变土地用途；另一个是资金问题，这包含两个方面，一是我们自身的资金运用问题，另一个是六和产业链上农户的融资问题。
”黄炳亮补充说。
黄炳亮所说的“产业链的组织者”，在之前老周放给我们看的宣传片上有图示，即以养殖户为中心，提供饲料、农药、种苗、技术服务等，然后再从养殖户手中购买家禽，进入六和的冷藏、屠宰、加工链条。
黄炳亮最后希望我们去实地看看。
午饭过后，黄炳亮飞赴北京参加中国饲料工业协会的会议，而我们则坐上了老周的车“下去”了。
车猛的选择在周成海的陪同下，《大生》记者首先来到了六和潍坊饲料厂。
这里属于鲁中片区，是六和全国10个片区最大的片区之一，年销售额40多亿元。
六和集团副总裁兼鲁中片区总经理吕建义告诉《大生》记者：“两条生产线开足马力每月生产成品饲料1.5万吨，年产量18万吨，产值4个多亿，一年要有30余万亩的小麦、玉米的产量才能让这个企业“吃”饱。
如此大的吞吐量，企业在原料供应上没有出现问题。
原因是我们在原料收购的价格上比市场价格高出了一点，以至于把周边县市的农民和商贩都能吸引过来，所以原料供应不成问题。
”在潍坊六和饲料公司的大院中，一袋袋装满小麦、玉米的大卡车正等待着验级、过磅，而在公司的仓库中则早已经堆满从中粮黄海、益海购买的豆粕。
《大生》记者绕过挤满人的磅秤前，穿过几辆车的狭小空隙，和一位河南的粮贩子拉起家常来。
这位商贩常年给六和饲料公司供应玉米，有时候是一天一趟，有时候是几天一趟，一趟就是10吨左右。
当《大生》记者问这一趟能赚多少钱时，他粗略地算了一下，很神秘地告诉记者：“赚不多，除去油费，能净赚800多元钱。
”在饲料公司大院的另一头，一个穿白大褂工作服的年轻人也正领着一群人参观饲料厂。
年轻人叫车猛，潍坊六和的区域销售经理，南京农业大学畜牧专业本科，当得知我们是记者时，车猛告诉我们：“其实我们是同行，我去年在北京的时候干过记者，也是跑农业的。
”“那为什么又到了潍坊六和？”“老家在这边，大学也是学的畜牧，就加盟潍坊六和了。
”车猛说。
“从北京这样的大城市回到老家心里有落差吗？”车猛狡黠地一笑，反问道“在北京每天累死累活也只能挣个三四千的基本生活费，这里工作也不累，每月还能有个万儿八千的，您说我能有落差吗？”“现在六和饲料销售怎么样？”“销售很顺畅，这不，我现在就在推销饲料哪！”。
原来恰巧在记者采访的当天，潍坊六和饲料公司的经销商谭美容正领着十几个养殖户来厂参观，而车猛正在给这些养殖户推销六和的饲料。
于是，《大生》记者刚好随机找了一个养殖户了解情况。
“以前买过六和的饲料吗？”“没有，但是我周边有人买。
”“那你愿意买六和的饲料吗？”“当然愿意，六和的饲料质量好，关键是价格还很低。
”“价格屠夫”的成本策略价格低对六和饲料来说已经是一个广泛的认知。
事实上，六和集团在成立伊始就面对激烈的竞争，当时中国饲料产业的大鳄，如正大、希望系等早已布局完毕。
六和集团之所以能够杀出重围，根本原因是其祭出的“低价策略”。
六和在饲料界被称作“价格屠夫”。
1997年，是中国饲料业转型的一个临界点。
这一年，首先是饲料价格大起大落，接着是养殖业疫情大面积爆发，不少地区的养殖业到了十舍九空的地步。
张唐之在当年10月份的六和总经理经营检讨会上表示：“我们的农民兄弟在流血流泪，我们怎么还能忍心拿那么高的利润。
”然后他便命令六和产品全线大降价，要求达到“零利润”的运行状态“微利经营”。
几乎一夜之间，六和所有企业的饲料价格大跳水，普通全价料一般降价三到五百元，有的高达800元。
“不赚钱，没有效益是不可能的，降价直接导致了领导者开始把目光盯在成本上，一张纸、一滴水、一度电，都纳入了企业成本控制的范围内。
”周成海说。
降价带来的一个结果是产品销量大增，生产规模急剧扩大，使采购成本降低，资金的流转循环速度加快，使得六和许多饲料厂每月的资金周转可循环三次，而业内的较好水平也不过两次。
这一切再反过来导致六和效益大幅增加。
因而，到1998年年底，当六和盘点此次降价行动时发现，非但没有什么损失，反而整个集团的利润大幅增加。
更重要的是，从此六和声名鹊起，市场占有率大幅增加，基本确立了在山东市场的强势品牌。
而也是从那之后，六和的产品价格就一直保持在同类型产品价格最低的位置。
六和降低成本的措施有四条：一是发挥集团公司规模采购优势，采购质优价廉的原料。
进口原料，均由集团公司统一采购，国内部分大宗原料，也由集团公司或者片区统一采购，大大提高了谈判能力并降低了采购成本；二是提高营养配方技术水平，降低营养配方成本。
集团公司营养配方技术人员在执行用户质价标准和确保各项营养指标的基础上，对一些替代原料不断进行试验、开发和使用，有效地降低了配方成本；三是严格控制和降低管理、制造、生产、销售四项费用；四是开始尝试利用金融手段即原料期货的套期保值来防范价格不确定性给企业经营带来的风险。
“微利经营的关键是成本控制，六和就是靠发掘一切潜力，整合一切优势，降低饲料产品的成本，把微利经营真正建立在低成本的优势基础上。
”周成海说。
密集开发式战略“以50公里为半径，30公里内重点密集开发，50公里内重点服务。
”六和董事会当初这种战略构想，在于引导各企业把市场线路由长变短，产品直面用户。
这种梦想的结果是：在山东省版图上将出现星罗棋布、密密麻麻的六和工厂，六和饲料在山东省将形成“群聚”或“聚落经营”的局面。
六和的近距离密集开发以提高近距离市场销量比例为工作重点。
目前，集团公司在山东省内饲料公司已发展到40多个。
随着饲料公司布点越来越密，每个饲料公司的近距离密集开发区就变得越来越小。
近年来六和以各饲料厂为轴心，对其近距离密集开发区进行了重新划定，并要求各分公司提高近距离密集开发区销量比例和优化销售渠道，以此帮助近距离养殖用户节省运输费用，并确保他们在六和微利经营中真正获益。
一年来，经过各个饲料公司的不懈努力，近距离密集开发区销售比例有较大提升，在集团公司划定的近距离密集开发区内，各公司销量比例达到80%以上，与过去的远距离销售相比，单运输费用一项，可为密集开发区用户节省8000余万元。
此外，在近距离密集开发区，各饲料公司尽量简化销售环节，优化了销售渠道，一是对规模化养殖大户尽可能地做到直销，节省下来的中间费用全部让利用户；二是对必须保留经销商的，仅保留一级，并引导他们也实行微利经营，靠量取利，或者把优秀的经销商转变为公司的服务营销人员，从而进一步降低销售环节的费用，保证近距离密集开发区内的养殖用户真正享受到公司的微利产品。
“同时，把自己限定在半径50公里的这么一个小小的辖区内，对自己来说是一个非常大的挑战，比如说产品的质量能不能被这个小小的区域里边的养殖户认可，这就逼着我们必须不能出错，必须要做到低成本，必须要在这个区域里有最强的竞争力，否则没有生存的空间。
”周成海说。
事实上，六和集团密集开发山东市场，做成行业一流龙头企业，现在跟风学习的企业数不胜数，但至今没有“第二个六和”出现，由此可见其“密集开发”战略的巨大成功。
现金流垂直控制虽然六和总部管理人员有60多人，但隶属财务和审计部门的人员却有十五六人之多。
集团总部财务部直接与各下属分公司的财务部进行直接对接，实行垂直领导。
