问题分析与决策思考培训.pptx
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问题分析与解决培训PPT课件
0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程
问题的分析与决策(PPT195页)
——始计篇
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
更多课程PPT及视频访问：
孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
案例模拟
一次部门经理会议： • K公司起重机销售额下降，成本不断增加，
总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。
问题的两个方面
以上情况司空见惯，问题与困难： • 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； • 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； • 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： • 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。
有效决策与问题解决
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孙子兵法
孙子曰：
兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。
——始计篇
决策与我们的关系
• 我们每天都需要作出各种决策； • 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： • 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： • 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： • 投资项目确定、企业发展战略； • 国与国之间的纠纷，发动战争。
决策的风险
小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： • 如何降低决策失误造成的风险？ • 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： • 建立键
• 对问题的正确判断； • 对环境的客观评估； • 对资源的有效评价； • 对困难的理性分析； • 对风险的充分准备。 关键词： • 建立决策支持体系！ • 数据、推理、逻辑！
传统决策思维模式
中国式决策： • 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： • 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： • 任务导向，人治驱动！
东、西方的差异
西方企业： • 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： • 重视“结果”，总是把问题放在后面。
决策分析培训教材(PPT88页).pptx
则 A1为最优方案 u(A1 *) =max u(Ai)=4
( i=1~5)
二.乐观准则(max-max准则) 这种准则的出发点是假定决策者对末来的结果
持乐观的态度，总是假设出现了对自己最有 利的状态，记：
u( Ai ) max aij 1 jn
i=1,…..m
则最优方案Ai*应满足：
u
(
Ai*
四.等可能性准则(Laplace准则) 这种准则的思想在于将各种可能出现的状态
“一视同仁”，即认为它们出现的可能性都 是相等的，均为1/n(有n个状态)。
然后，再按照期望收益最大的原则选择最优方 案。
例：以上例为例：
解：
u( A1)
1 4
(4 5
6
7)
5.5
u( A2 )
1 4
(2
4
6
9)
5.25
由于扩建的期望值大于不扩建的期望值，故决策者决定扩建．本章将主要对 不确定性问题和风险性问题进行决策分析．
决策分析模型在经济领域的应用非常广泛．
它首先应用于石油和天然气工业，在投资分析、产 品开发、房地产开发、科学试验、市场营销、可 行性研究等方面都有决策分析模型应用的有效成 果．
由于决策分析模型以及相应的软件系统得到不断的 应用和发展，因而大大地改进了决策者的决策过 程。
§1 决策的分类
从以上的讨论可以看出，决策分析所涉及的问题由 四个基本要素构成．这四个基本要素分别是：可能 采取的行动方案，影响决策的自然状态；反映效果 的收益函数；指导行动的决策准则．
决策问题通常分为三类：确定型、风险型、不 确定型。
确定型决策是在决策环境完全确定的条件下进 行的，因而其所作的选择的结果也是确定的， 譬如在前面所讲的线性规划的问题就是属于 确定情况下的决策问题。
( i=1~5)
二.乐观准则(max-max准则) 这种准则的出发点是假定决策者对末来的结果
持乐观的态度，总是假设出现了对自己最有 利的状态，记：
u( Ai ) max aij 1 jn
i=1,…..m
则最优方案Ai*应满足：
u
(
Ai*
四.等可能性准则(Laplace准则) 这种准则的思想在于将各种可能出现的状态
“一视同仁”，即认为它们出现的可能性都 是相等的，均为1/n(有n个状态)。
然后，再按照期望收益最大的原则选择最优方 案。
例：以上例为例：
解：
u( A1)
1 4
(4 5
6
7)
5.5
u( A2 )
1 4
(2
4
6
9)
5.25
由于扩建的期望值大于不扩建的期望值，故决策者决定扩建．本章将主要对 不确定性问题和风险性问题进行决策分析．
决策分析模型在经济领域的应用非常广泛．
它首先应用于石油和天然气工业，在投资分析、产 品开发、房地产开发、科学试验、市场营销、可 行性研究等方面都有决策分析模型应用的有效成 果．
由于决策分析模型以及相应的软件系统得到不断的 应用和发展，因而大大地改进了决策者的决策过 程。
§1 决策的分类
从以上的讨论可以看出，决策分析所涉及的问题由 四个基本要素构成．这四个基本要素分别是：可能 采取的行动方案，影响决策的自然状态；反映效果 的收益函数；指导行动的决策准则．
决策问题通常分为三类：确定型、风险型、不 确定型。
确定型决策是在决策环境完全确定的条件下进 行的，因而其所作的选择的结果也是确定的， 譬如在前面所讲的线性规划的问题就是属于 确定情况下的决策问题。
问题的分析与决策讲义课件(196页){修}161页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
问题的分析与决策讲义课件(1Байду номын сангаас6页){修}
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
《问题解析与对策》PPT课件
將希望和問題混淆不清﹒
精选课件ppt
8
3）問題定義﹕將問題的特性用4W2H格式表 示出來
*What﹕什么事情 *When﹕何時發生 *Who﹕与誰有關 *Where﹕在何處發生 *How﹕如何發生的 *How much(many)﹕發生的次數或數量
精选课件ppt
9
2.發掘及确認問題
1）問題檢討﹕ ＊為什么是問題﹕現象發生后﹐首先討論“現在發生 什么事情”﹐以評估及澄清現況且為什么這是一個問 題﹐是否真正影嚮至效率或是品質﹐解決以后是否會 再度發生﹒ ＊此問題是否在自己本身的能力范圍內可以控制
精选课件ppt
4
3﹒問題解決的結果
＊解決﹕提出最好的解決對策 ＊妥協﹕提出滿足的解決對策 ＊化解﹕變更目標或標准以消除問題 ＊回避﹕等待提出解決對策
精选课件ppt
5
4﹒傳統的問題解決方式
問題
地位
進一步分析
經驗
解決
學歷
精选课件ppt
6
5﹒全面性的問題解決方式
（問題定義
現況分析 問題發掘
問題确認）
步驟七 標准化及管理的落實 管理之落實﹕
﹒使相關人員徹底的了解
精选课件﹒ 教pp育t 負 責 之 人 員
25
﹒确認是否一直被維持著
質量管理學
企業管理專業教材
适用范圍: 本書可作為大﹑專院校管理專業和工程
技術專業的質量管理教材﹐也可作為企﹑事 業單位的質量管理教育培訓用書和各級質量 管理人員參考書﹒
精选课件ppt
16
3)決策評估（Needs)
＊對于一物品之需求即充分條件﹐宜盡可以的將此需 要（Needs)量化以利找到對策﹐亦可作為評比﹑表決 等決策分析用﹒
问题的分析与决策课件
在制定计划时，应充分考虑可能出现 的风险和不确定性因素，并制定相应 的应对措施。
制定详细步骤
为实现目标，需要制定详细的实施步 骤，包括任务分配、时间安排、资源 需求等，以确保计划的可行性。
实施监控
监控进展
在实施过程中，需要定期监控计 划的进展情况，确保各项工作按
照预定计划进行。
调整计划
根据监控结果，如果发现计划存在 偏差或问题，应及时进行调整，以 确保计划的顺利实施。
通过建立数学模型或计算机模 拟来预测决策实施后的可能结 果和趋势。
多目标决策
对于涉及多个目标的复杂决策 问题，采用多目标决策方法综 合考虑各种因素，选择最优方
案。
04
决策实施与评估
实施计划
明确目标
考虑风险和不确定性
在制定实施计划时，首先需要明确决 策的目标和期望结果，确保计划与决 策意图保持一致。
详细描述
通过优先级排序，可以确定哪些问题需要优先解决，从而合 理分配资源和时间。它通常采用优先级矩阵、四象限法等工 具进行排序。
资源分配
总结词
资源分配是根据问题的重要性和 紧急性，合理分配资源的分析方 法。
详细描述
资源分配旨在确保关键问题得到 足够的关注和资源，同时避免资 源浪费。它通常采用资源需求分 析、资源优化等方法进行分配。
问题分类
总结词
将问题归类以便对症下药
详细描述
将问题归类到相应的领域或类型，有助于针对不同类型的问题采取相应的解决策 略。通过对问题进行分类，可以更好地把握问题的特点和规律，提高解决问题的 效率和准确性。
问题重要性评估
总结词
确定问题的重要性和优先级
详细描述
对问题的重要性进行评估，有助于确定解决问题的优先级和资源投入。通过评估问题的紧迫性、影响范围和潜在 后果，可以更好地分配资源和时间，优先解决最重要、最紧急的问题。
高效的问题分析与决策 PPT课件
为了分析问题，你们收集了连续五个月的客户关于产品送货晚到投诉原 因，查核表见下页。
有效的问题分析与解决
帕累拖分析: 案例
减少公司产品交货延迟比率
产品类型 第一月 第二月 第三月 第四月
第五月
A产品 B产品
a, a, c, b, c, a, b, a, d, d, a, a, e, c, d, a, e, d, a, a, c, a,
经过你们的初步分析，找到了五个方面的原因，但是由于手头资源有限，
更为重要的是你们并不知道这五个方面的原因哪些是主要因素。因此你们决定 用一些分析方法找到主要原因加以有针对性地解决配送迟到的问题。
以下是你们初步发现五类原因：
A：订单信息错误
D：运输过程中不可抗力
B：生产延误
E： 产品断货
C：联系不到收货客户
在 纵 向。 填 写 矩 阵 中 的 空 格， 得 出 每 个 选 项 满 足 各 个 标准的 程度 • 在矩阵中的信息帮助下选择一个最佳方案
有效的问题分析与解决
决策矩阵(最优化决策模型)
标准一: 50% 标准二: 30% 标准三: 20% 总计
方案1
方案2
8
7
9
8
10
5
8*50%+9*30%+10*20%=8.7 7*50%+8*30%+5*20%=8.4
1. Go to the actual place(实际地点场合) 2. See the actual problem(实际问题) 3. Talk to the actual people involved and get the facts(实际
的人与一手信息)
有效的问题分析与解决
《问题分析与决策》课件
总结经验教训
对失误的决策进行深入分析，总结经验教训 ，避免重蹈覆辙。
持续改进
通过不断学习和改进，提高个人和组织的决 策能力。
感谢您的观看
THANKS
《问题分析与决策》 ppt课件
目录 CONTENT
• 问题识别与表述 • 问题分析方法 • 决策制定过程 • 决策方法与工具 • 决策陷阱与应对策略
01
问题识别与表述
如何识别问题
观察现象
通过观察现象，分析其 背后的原因，从而识别
问题。
收集信息
通过收集相关数据、信 息，对比分析，找出异 常点，从而识别问题。
02
理性思考
在决策时保持冷静客观，不受情绪干 扰。
01
03
创新思维
跳出惯性思维，尝试新的方法和思路 。
预留足够时间
为决策制定预留充足时间，避免时间 压力下的草率决定。
05
04
独立思考
不盲目迎合群体，坚持自己的判断。
决策失误的应对策略
及时止损
一旦发现决策失误，应尽快采取措施减少损 失。
勇于承担责任
承认决策失误，勇于承担责任，不推卸责任 。
贝叶斯决策方法
基于贝叶斯定理，对已知概率分 布进行更新，以做出最优决策。
确定型决策方法
线性规划
通过线性不等式或等式约束条件，求 解目标函数的最大值或最小值。
动态规划
将复杂问题分解为若干个相互关联的 子问题，通过求解子问题的最优解来 得到原问题的最优解。
非确定型决策方法
乐观法
假设最乐观的情况，选择最有利的方案。
群体压力
为了迎合群体而做出违背个人 判断的决策。
信息不全
在决策时，由于信息获取不全 或信息质量不高，导致决策失 误。
问题分析与决策ppt课件
《问题分析和决策》主题沙龙 －问题意识及问题识别
1
分享目标：
理解问题分析最初动机 建立问题分析思维架构 掌握问题分析方法案例
2
第一部分：失败的问题解决归因
1. 揭开“问题”的神秘面纱 2. 如何入手解决一个问题 3. 问题意识及培养
目录
第二部分：透过数据看异常
1. 无效数据和价值数据在一念之间 2. 如何评判数据波动是正常or异常 3. 轻松做好员工绩效分析与辅导
24
2.2如何评判数据波动是正常or异常
step2
step1
指标
目标
月度绩效数据 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
接通率 80%/60’ 67% 66% 71% 69% 75% 74% 79% 83% 75% 82% 85% 84%
弃呼率
≦4% 5% 6% 4% 5% 5% 4% 3% 2% 4% 2% 1% 1%
9
1.1揭开“问题”的神秘面纱
问题＝目标 与 现状 的差距
目标
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果
想 要达到的程度
差距 问题
已 经做到的程度
现状
*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
10
1.2如何入手解决一个问题
意识到问题的存在
问题描述
Action 行动
•如果问题复发,按漏斗图重新开始PPS. •或问题不再发生时将对策标准化
2.1无效数据与价值数据在一念之间
由于服务水平不理想，改善了预测方法和 排班，年底绩效水平提高到目标水平之上
指标 接通率
目标
月度绩效数据 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
1
分享目标：
理解问题分析最初动机 建立问题分析思维架构 掌握问题分析方法案例
2
第一部分：失败的问题解决归因
1. 揭开“问题”的神秘面纱 2. 如何入手解决一个问题 3. 问题意识及培养
目录
第二部分：透过数据看异常
1. 无效数据和价值数据在一念之间 2. 如何评判数据波动是正常or异常 3. 轻松做好员工绩效分析与辅导
24
2.2如何评判数据波动是正常or异常
step2
step1
指标
目标
月度绩效数据 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
接通率 80%/60’ 67% 66% 71% 69% 75% 74% 79% 83% 75% 82% 85% 84%
弃呼率
≦4% 5% 6% 4% 5% 5% 4% 3% 2% 4% 2% 1% 1%
9
1.1揭开“问题”的神秘面纱
问题＝目标 与 现状 的差距
目标
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果
想 要达到的程度
差距 问题
已 经做到的程度
现状
*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
10
1.2如何入手解决一个问题
意识到问题的存在
问题描述
Action 行动
•如果问题复发,按漏斗图重新开始PPS. •或问题不再发生时将对策标准化
2.1无效数据与价值数据在一念之间
由于服务水平不理想，改善了预测方法和 排班，年底绩效水平提高到目标水平之上
指标 接通率
目标
月度绩效数据 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
问题分析与决策共61页PPT
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
问题分析与决策
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 --பைடு நூலகம்-即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
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根本原因
常见的问题解决回路
问题现象 问题分类 找出原因 排列顺序
×
行动方案 调适修正 评估测试 假设方案
解决问题的重要能力
搜集并分析数据、证据的能力 确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实 问题的持续改善
what→what→what→???
追根究底的能力 分析原因、『原因→问题』、分析问题的深层结构
问题使主管的存在变 得有价值
分析并解决问题的能力 是主管最重要的能力
称职的主管
具有高度问题意识的主管 能面对问题并解决问题的主管 懂得问对的问题的主管 愿意承担责任的主管 耐心倾听答案出现的主管 能建立部属解决问题思维习惯的主管
问话技巧
1.开放式问句 • 引导对方多说话 • 多用于想了解对方真正想法时
订出可行方案 set up some proposal or solution
选定方案并订出执行计划 select proposal and write detail plan
迅速推动并追踪执行结果 implement & evaluate result
机动调整执行方案 adjust plan
目标 分类
企业常面临的问题
如何建立企业的竞争优势？ 如何制订企业的战略？ 稳步经营或突破、创新、冒险？ 产业价值链分工整合或一条龙政策？ 企业用人决策？ 企业销售渠道选择？ 其它、、、？
失败的问题解决归因
未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 对于问题与原因之总体思考不周全 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 未将有效的解决方案形成作业标准
问题的认知 认识问题
目标／标准／期望 偏差 实况
现象与症结
问题现象
可观察或可感觉的困扰 对现象采取作为，通常无法解决问题
问题症结
问题背后的根本原因 原因消除则原来的问题即可真正消除
问题的冰山
现象（可感觉、 处置
可衡量）
表面原因
治标
根本原因
治本
现象与根本原因实例
表面现象
员工离职率高 业绩逐渐下滑 生产良率过低 中坚管理断层 边际利润不高 研发进度落后 互动沟通太差
2.封闭式问句 • 引导对方的思考方向 • 多用于想诱导对方做出决定时
正确的问题意识
问题是进步的福音
建立问题意识
是否总觉得有困难? 工作遇到瓶颈不易进行? 不稳定、不合理、浪费? 有修理品、不良品出现? 有前、后续工作部门来的抱怨? 顾客使用上有困难? 工作是否顺利、迅速地进行? 能否用更少的劳力、获得更多的成果?
问题定义—5W2H
Who何人 When何时 Where何处 What什么 Why为什么 How如何 How Much/Many多少（资源）
问题陈述基本原则
对象必须明确 避免否定性之叙述（积极取代消极） 不包含方针或对策 不能太抽象 表现出真正的问题 尽量简洁 少用太专业的术语 不涉及人格之否定
KJ法适用时机
讨论未来的问题 讨论未曾经验过的问题 讨论不清楚的问题 利用数据的类似性与亲和性来分析
S2问题定义
约翰•杜威：『明确的将问题指出，就等于 解决问题的一半』
爱因斯坦：『精确的陈述问题比解决问题 还来得重要』
可运用5W2H方法简单明确表达问题
What、Why、When、Who、Where、How、 How much
why→why→why→???
设定目标的能力 设定具激励效果之目标
创意思考的能力 研拟对策、『目的→手段』展开
how→how→how→???
解决问题的重要能力(续)
决策判断能力
了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了 解对策达成目标的可能性
整合资源的能力 拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的 协调
S9：成果确认 查检表
S10：标准化与预 流程图、标准书 防再发
S1主题选定
依据现实状况之不满找寻改善主题 主题选定正确与否关系重大 可以运用集体智慧共同选题 为何需选定主题
资源有限(80/20法则) 集中焦点 易于见到成效
可用脑力激荡法或KJ法
问题分析方法—
KJ法
选择主题 脑力激荡收集语言数据（每个问题写一张） 定义类别（4-6类） 进行分类 排列顺序（ABC） 确认并修正语言数据 卡片汇集与分群（图像化）
建立 目标
选择 方案
比较 与选择
预料问题
设定顺序
行动方
预料可
案说明
能原因
决策 声明
决策 分析
你的 工作
Байду номын сангаас
潜在问 题分析
提供 数据
选择 行动
问题
分析
求
偏离情
证
况叙述
检验可
指
能原因
明
导出可
能原因
阶段名称 D：问题确认 M：现状分析 A：原因分析
I：解决方案
C：追踪控制
问题改进流程结构
阶段内容
可用方法
S1：主题选定 脑力激荡法、KJ法
S2：问题定义 S3：问题分类
5W2H、管理报表分析 四类型问题判断
S4：原因分析 S5：真因确认
KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、脑力 激荡、心智图法、SWOT法、关连图法 脑力记录法、统计图表分析
矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法
S6：对策拟定 决策矩阵法
S7：评估测试 情境模拟法
S8：执行追踪 查检表
明确的问题叙述
过去一周接到顾客抱怨产品规格与原订单 不相符之情况有10次
今年A产品的市场占有率相较去年下降了5 个百分点
具备问题意识的五个必要条件
要有目标意识 要有实现目标的强烈欲望 对目标的想像要具体化、数量化 能说出达成目标的路径与方法 达成目标的期限要明确
面对问题的正确心态
人生不如意事，十之八九 历史发展的进程，就是人类解决问题能力提升
的过程 人生的成熟，从面对问题与解决问题过程的成
熟度来界定 竞争时代的就业竞争力＝解决问题的能力 企业希望聘用能独立解决问题的人
团队运作的能力 澈底落实PDCA循环
发现问题的四大思考原则 Purpose
Perspective
Position
Period
问题改进流程（DMAIC）
ette
Problem solving
IBM解决问题的六大步骤
定义并厘清问题 define problem
分析问题 analyze problem