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第1章项目生命周期和组织PMBOK仅适用于单个项目的管理1.组织项目管理的成熟度模型OPM3OPM3: PMI的组织项目管理成熟度模型这个模型设计的目的是帮助组织决定他们项目管理的成熟度2.项目管理知识体系是指南而不是方法论(普遍公认,良好做法,通用词汇)3.成功的项目就是事先的标准能达成成功的关键在于:用户参与管理层支持项目的需求明确的表达4.管理一个项目通常要:识别要求在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要,关注和期望平衡相互竞争的项目制约因素,包括: 范围,质量,进度,预算,资源,风险,客户满意度5.项目环境国际与政治环境:法律与习惯,时差,节假日,远程会议和后勤安排自然环境6.目标化管理一种以建立目标体系为基础的管理程序只有得到管理层的支持,它才有效三个步骤:1.建立切实可行的目标2.阶段性衡量3.实施纠错行动7.项目制约因素通用的----- 范围时间成本8.项目治理环境----资源利用最大化1.在成熟的项目管理组织中,项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中2. 项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面,统一的方法3. 组织战略与优先级相关联,项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系4. 组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目,而项目的优先级排序取决于风险,资金和组织的战略规划5. 编制组织规划时,可以根据风险的类型,具体的业务范围或项目的一般分类来决定对各个项目的资金投入和支持力度..第1章项目生命周期和组织9.项目管理环境项目管理处在广泛的环境中,包括项目集管理,项目组合管理和项目管理办公室愿景战略计划项目组合项目集项目子项目10.项目组合管理项目集管理项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系项目集是一组相互关联且被协调管理的项目项目组合管理关注资源利用最大化,确保项目组合与组织的战略协调一致.项目集管理关注项目间的依赖关系, 并有助于找到管理这些依赖关系的最佳办法11. 项目与战略计划项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段战略考虑:市场需求战略机会/业务要求客户要求技术进步法律要求激发项目的推动力量一般叫做问题,机会或经营要求12. 项目管理办公室(PMO)PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任,那么它就是项目的一个干系人13. 项目经理的角色---是项目成败的唯一个人责任点有全局观理解细节各方面的能力---知识实践能力第1章项目生命周期和组织个人素质与人沟通,与人相处,建立关系维持关系,组织能力1.事业环境因素-----项目经理一开始就要面临的并需要善加利用围绕项目或能影响项目成败的任何内外部因素.这些因素来自任何所有项目参与单位可能提高或限制项目管理的灵活性, 产生对项目积极或消极的影响是大多数规划过程的输入包括: 组织文化,结构,流程工作授权系统项目管理信息系统………第2章项目生命周期和组织考点1.项目生命周期的特征投入水平: 执行工作中最高干系人的影响力:越到后面越低风险与不确定性:越来越小变更的代价:越来越大2.项目生命周期:相互交叉; 产品生命周期: 不相互交叉.一般而言,项目生命周期包含在一个和多个产品生命周期中.3.项目阶段的结束以作为阶段性可交付的工作产品的转移或移交为标志.阶段结束点是对项目进行重新评估,并在必要时变更或终止项目的一个当然时点.这些时点可以叫做阶段出口phase exit里程碑milestone阶段关卡phase gates决策关卡decision gates时段关卡stage gates关键决策点kill points3.阶段与阶段的3种关系顺序关系交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进迭代关系:做完一个阶段再规划下一阶段4.干系人管理—负面影响缩小,正面影响扩大不一定是个人,也可以是组织识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性)管理他们的期望是项目经理的重要职责之一5.组织文化是一种事业环境因素. 文化与风格通常被称为文化规范. 政策,方法,程序工作伦理和工作时间.组织结构是一种事业环境因素. (资源分配关系,汇报关系.)组织结构的类型职能型矩阵型项目型(缺点:成员缺乏家的感觉,资源使用率低,重复配置设备和人员) 弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合型组织矩阵型: 缺点需要额外的管理工作,项目成员有一个以上的老板,第2章项目生命周期和组织监控更加复杂,资源分配容易产生矛盾,需要大量的制度和程序,职能经理比项目经理的权利优先,更多潜在的冲突存在6.弱矩阵型组织中的项目经理项目联络员: 助手角色,既没有任何权利,也不能强迫执行决定项目协调员: 类似项目联络员,但有一定的决定权,可直接向高层经理汇报.矩阵型组织中的职能划分:项目经理:做什么什么时候做为什么要做以多大成本做职能经理: 由谁去做(掌握资源,了解资源)怎么做7.紧密式矩阵(Tight Matrix)与组织结构没有任何关系与弱矩阵型, 平衡矩阵型, 强矩阵型组织容易相混淆8.组织过程资产(Organizational Process Assets)2大类流程程序共享知识库过程测量数据库项目档案历史信息和经验教训知识库问题与缺陷管理数据库配置管理数据库财务数据库经验教训包括成功的经验和失败的教训(项目干系人总结)假如重新做的时候会有哪些的不同(项目的技术方面,项目管理方面(我们是怎么做WBS以及风险规划等?),管理方面(怎样和领导沟通)) 问题的起因以及产生变更的原因第3章单个项目的项目管理过程5大项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系.过程组不同于项目阶段, 前者是独立项目的管理方式,后者是按生命周期划分的小项目.为满足项目的具体要求,组织过程资产为”剪裁”组织的过程提供指南和准则,事业环境因素可能限制项目管理的灵活性.考点:1.项目过程包括项目管理过程和产品导向过程,由项目团队实施.2.5大项目管理过程组1.启动过程组2. 规划过程组3.执行过程组4.监控过程组5.收尾过程组获得授权明确范围完成工作跟踪调整完结活动开始定义新项目或阶段优化目标实现目标进展绩效正式结束制订方案分析趋势变更程序3.项目管理过程间的作用项目管理的整合性要求监控过程组与其他所有过程组相互作用各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系.一个过程的输出通常成为另一个过程的输入或成为项目的可交付成果4.过程组在项目或阶段中的相互作用监控过程组贯穿始终5.过程间的相互联系和交互作用过程组生命周期各阶段各过程组第3章单个项目的项目管理过程6.项目边界虽然项目管理团队可以协助编写项目章程,但对项目的批准和资助却是在项目边界之外进行的.启动过程可以由项目控制范围之外的组织,项目集,项目组合过程来完成.启动有时不是很明确,但是收尾一定很明确.7.规划工程组项目管理计划和项目文件将对项目范围,时间,成本,质量,沟通,风险,采购等各方面作出规定.8.规划过程组滚动式规划: 使项目管理计划逐步详细和深入的方法9.规划过程组的活动排序项目经理和项目团队完成项目规划1.决定你准备怎样做计划2.制订项目范围说明书3.决定项目组成员4.决定WBS和WBS词典5.制订活动清单6.制订网络图7.估算资源需求8.估算时间和成本9.确定关键路径10.制订进度表11.制订预算表12.确定质量标准,流程和衡量标准13.明确角色和职责14.明确沟通需求15.风险识别,定性定量分析风险应对计划16.反复进行17.决定采购内容18.准备采购文件19.完成管理计划各方面的执行和控制方法20.制订过程优化计划21.完成最终的项目管理计划和绩效衡量基准22.获得正式批准23.举办启动会议: 规划过程的结束, 启动的是项目执行过程组,而不是整个项目 .它也是执行过程组的第一个活动.第3章单个项目的项目管理过程10.执行过程组完成项目管理计划的工作并达成项目目标牢记PMI主义按项目管理工作’未雨绸缪调整计划指导工作11.监控过程组偏差分析变更控制绩效考核项目产品范围的所有工作都完成了,项目并没有结束,一定要经过项目的收尾过程项目才算真正结束.第4章项目整合管理1.制订项目章程2.制订项目管理计划3.指导和管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体变更控制6.结束项目或阶段输入输入输入输入输入输入项目工作说明书项目章程项目管理计划项目管理计划项目管理计划项目管理计划(对交付的产品和服务的说明) 其他规划过程的输出批准的变更请求绩效报告工作绩效信息验收的可交付成果商业论证事业环境因素事业环境因素事业环境因素变更请求组织过程资产合同组织过程资产组织过程资产组织过程资产事业环境因素工具事业环境因素工具工具工具组织过程资产专家判断组织过程资产专家判断专家判断专家判断工具输出工具输出项目管理信息系统(PMIS) 输出专家判断最终产品服务或成果移交专家判断(Q-sort模型)项目管理计划输出变更请求变更控制委员会(CCB) 组织过程资产(更新) 输出(对所有子计划所必须的可交付成果项目管理计划(更新)输出项目章程行动进行记录的过程) 工作绩效信息项目文件(更新) 变更请求状态(更新)(标志项目的正式启动) 变更请求项目管理计划(更新)项目管理计划(更新) 项目文件(更新)项目文件(更新)整合是项目经理存在的理由项目经理的职责是沟通, 协调, 整合.第4章项目整合管理考点2.项目整合管理项目经理最重要的工作-沟通—协调—整合,树立全局观.项目管理的核心:为了实现项目各要素之间的相互协调为了在相互矛盾和竞争的目标中寻找最佳平衡点整合管理的基本任务:为了按照执行组织确定的程序实现项目目标,将项目管理过程组需要的各个过程有效形成整体整合管理体现在: 各过程和活动的整合组织间的整合技术与组织接口的管理项目文件保持一致3.项目章程的作用正式确认项目的存在(PMI主义)—没有项目章程就没有项目的存在规定了项目经理使用资源的权利明确了项目的粗略要求把项目和公司的日常运作联系起来多阶段项目中的作用4.项目选择方法Q-sort模型—Q排序经济学模型现值(present value) :未来现金数的今天价值净现值(NPV, net present value) :收入的现值和支出的现值相减,选择项目的一个重要财务指标.净现值越大项目就越好内部收益率(IRR, internal rate of return) :内部收益率越高越好IRR回收期(payback period) :累计收益等于累计成本时,回收就完成了.回收期越高越好效益成本比率(BCR, benefit cost ratio) :效益是指收入或回报,不单指利润效益成本比率要>1机会成本沉没成本:不应该考虑沉没成本收益遞減规律:随着投入的增加,单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势.5.项目管理计划的作用(项目安排文件): 项目执行的依据,干系人之间沟通的基础第4章项目整合管理6.启动会议: 项目各参与方在项目规划完成后,项目执行过程召开的会议. 是沟通协调会议,让各方明确各自的工作及熟悉各方人员.7.项目管理信息系统PMIS作为事业环境因素的一部分,它为指导和管理项目执行提供自动化工具, 如进度计划软件,配置管理系统,信息收集和发布系统……它为项目从启动到收尾的所有方面提供支持可以包括人工和自动两套系统必要时做出新的预测关系: 事业环境因素---项目管理信息系统---配置管理系统---变更控制系统8.工作绩效信息: 包括可交付成果的状态进度进展情况已发生的成本需要解决的问题和方案9.工作授权系统: 事业环境因素的一部分, 在什么时候由谁按什么顺序完成什么事必要性: 大项目,项目成员在不同的地点开展工作用来授权开始项目工作的正式程序.工作授权系统可以防止镀金—画蛇添足10.项目经理与变更要变更走流程做对项目有利的变更对产生变更的根源施加影响告知客户变更对项目产生的整体影响(依据项目管理计划,项目范围,产品范围)填写变更申请单—CCB批准变更---实施(执行过程中)项目经理可在授权范围内和紧急状况下批准变更11.配置管理系统(文档管理系统,版本控制) 目的在于保持项目产品的正确和完备(当项目发起人多,干系人多的时候要注意配置系统)整个项目管理系统的一个子系统由一系列正式的书面程序组成,提供技术和管理方面的指导与监督.(变更)配置管理系统包括文件和跟踪系统,并明确了为了核准和控制变更所需要的批准层级.提交变更—变更审查追踪—批准层级---批准变更方法12.配置管理系统与变更控制的区别附带整体变更控制功能的配置管理系统可以提供标准化,效果好,效率高的方式来集中管理已批准的变更和基准配置管理系统重点关注可交付成果及各个过程的技术规范变更控制重点关注识别,记录,控制对项目和产品基准的变更第4章项目整合管理13.配置管理的活动配置识别配置状态记录配置核实与审计13.变更控制委员会成立原因: 项目经理不是专才,难以判断变更请求项目经理的职责:不是做出决策,而是使决策变得容易委员会的任务:评审变更请求,同意或拒绝组成:项目发起人,项目经理,专家,客户,其它主要干系人CCB的角色的职责应在配置控制程序与变更控制程序中明确规定,并经由干系人一致同意.很多大型组织会建立多层次的CCB,来分别承担相关职责第5章项目范围管理1.收集要求2.定义范围3. 创建工作分解结构WBS4.核实范围5.控制范围输入输入输入输入输入项目章程项目章程项目范围说明书项目管理计划(包含项目基准) 项目管理计划(干系人登记册需求文件需求文件需求文件工作绩效信息工具组织过程资产组织过程资产需求跟踪矩阵需求文件1访谈会(模板,以往经验教训)(模板,以往经验教训) 确认的可交付成果需求跟踪矩阵2焦点小组会议工具工具工具组织过程资产3引导式研讨会1专家判断分解(至工作包) 检查(范围控制的政策,程序,指南, (联合应用开发,产品功能展开) 2产品分析(以产品为可交付成果) 滚动式规划((渐进明细) (又叫审查,产品审查,审计监督和报告方法4群体创新技术(产品分解, 系统分析, 自上而下法巡视) 工具{头脑风暴,名义小组技术需求分析, 价值分析(从零开始重新创建WBS, 100%原则) 输出偏差分析德尔菲技术,概念思维导图(异同) 系统工程, 价值工程) 输出验收的可交付成果输出亲和图(分类)} 3备选方案识别工作分解结构(沟通的平台) 变更请求工作绩效测量结果5群体决策技术(头脑风暴,横向思维,配对比较) 工作分解结构词典项目文件(更新) 组织过程资产(更新) 6问卷调查4引导式研讨会范围基准(造成偏差的原因,7观察(也叫工作跟踪) 输出(项目范围说明书,纠正措施,经验教训8原型法(渐进明细) 项目范围说明书(要做&不要做) 工作分解结构变更请求输出项目文件(更新)工作分解结构词典) 项目管理计划(更新)需求文件(需求跟踪矩阵项目文件(更新)项目文件(更新) 需求管理计划干系人登记册需求跟踪矩阵需求文件)(需求与需求源)项目的经验教训总结最好由项目的干系人来总结第5章项目范围管理考点1.衡量项目范围是否完成的标准是项目管理计划衡量产品范围是否完成的标准是产品需求搞清什么是产品管理计划? 项目范围? 产品范围?2.需求分类项目需求:商业需求,项目管理需求,交付需求等产品需求:技术需求,安全需求,性能需求等3.观察—收集要求的工具也叫工作跟踪,通常由观察者从外部来观察使用者的工作参与观察者,实际执行一个流程或程序,体验他们是如何实施的.4.定义范围是制定项目和产品详细描述的过程项目上的主要问题都是范围不清产生的应该分析现有的风险,制约因素和假设条件,并在必要时补充.进度计划不切实际的过错应该算在产品经理头上,因为他们没有遵循做计划渐进明细的原则.5.项目范围说明书(项目章程的要求具体化)作用:详细描述项目的可交付性成果,以及为提交这些可交付成果而必须展开的工作.表明项目干系人就项目范围所达成的共识可明确指出哪些工作不属于本项目范围使团队能开展更详细的规划,并可在执行过程中指导项目团队工作为评估变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准为未来的决策提供依据内容: 产品范围描述,产品验收标准项目可交付成果项目的除外责任项目的附加风险项目的制约因素和假设条件6.自上而下法明确最终产品,研究项目范围文件-----主要可交付成果(中间)----- 分解主要可交付成果为更低层级的细分元素-----审核并完善WBS直到干系人的认可,并产出预计的可交付成果7 WBS的组成第5章项目范围管理项目控制账户----------------------------其他部门对项目的管理点WBS词典-------------------------------工作包--------------------项目经理的管理点活动-----------不属于WBS的范围8.核实范围与实施质量控制不同: 核实范围主要关注可交付成果的验收质量控制主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求实施主体不同质量控制一般先于范围核实,但也同时进行第6章项目时间管理(保证在规定的时间内完成项目)(工作包-WBS底层的可交付成果) (有没有,用不用的到,什么时候用,用多长时间,成本)1.定义活动2.排列活动顺序(逻辑关系)3.估算活动资源4.估算活动持续时间5.制订进度计划6.控制进度输入输入输入(渐进明细,要根据资源由做熟悉具体活动的人估算) 输入输入范围基准活动清单活动清单输入活动清单项目管理计划(WBS,WBS词典,活动属性活动属性活动清单活动属性项目进度计划项目范围说明书)里程碑清单资源日历活动属性项目进度网络图工作绩效信息事业环境因素(PMIS) 项目范围说明书事业环境因素活动资源需求活动资源需求组织过程资产组织过程资产(模板) 组织过程资产组织过程资产资源日历资源日历工具工具工具工具项目范围说明书活动持续时间估算绩效审查(SV.SPI)分解(工作包分解为活动, 紧前关系绘图法(PDM) 专家判断(制约条件,假设条件)项目范围说明书偏差分析每个工作包都要分解为活动) (又叫节点法(AON)4种依赖关系逻辑关系) 备选方案分析事业环境因素事业环境因素项目管理软件滚动式规划(渐进明细的规划) 确定依赖关系出版的估算数据组织过程资产组织过程资产资源平衡模板(强制性(硬逻辑关系) 自上而下估算工具工具假设情景分析(识别典型的进度里程碑)选择性(软逻辑关系) 项目管理软件专家判断进度网络分析利用时间提前量与滞后量专家判断外部(风险大)) 输出类比分析关键路径法进度压缩输出利用时间提前量与滞后量活动资源需求(汇总) 参数估算关键链法进度计划编制工具活动清单(活动持续时间的估算不包括任何时间滞后量) 资源分解结构(RBS) 三点估算资源平衡输出活动属性进度网络模板项目文件(更新) 储备分析假设情景分析工作绩效测量结果里程碑清单(有些部分称为子网络,网络片段,子网络在项目包含输出利用时间提前量与滞后量(WBS,SV,SPI)(指明强制型,分摊型) 相似可交付成果时尤其有用) 活动持续时间估算进度压缩组织过程资产(更新) 输出(不包括任何时间滞后量) 进度计划编制工具项目管理计划(更新) 项目进度网络图项目文件(更新)输出项目文件(更新)(展示项目各进度活动及逻辑关系, 项目进度计划可细节可概括(可行的,反复进行的)附有文字说明, 进度基准但是没有时间) (批准后的进度计划就是进度基准,是项目管理计划的一部分)项目文件(更新) 进度数据项目文件(更新)活动是开展估算,编制进度计划,以及执行和监控项目工作的基础第6章项目时间管理(保证在规定的时间内完成项目)1.进度模型用于进度网络分析.连同手工方法或项目管理软件一起使用的一种模型.在一般的实践中,进度计划和进度模型都被称为进度模型.理论上,没有时间,只有内在制约关系.进度计划编制方法进度计划编制工具进度模型项目信息项目进度计划2.活动类型人力投入量LOE (level of effort) 分立型投入DE(discrete effort) 分摊投入AE(apportioned effort)不产生直接可交付成果完成WBS的组成部分,直接产生可交付成果不宜再分解为分立型投入,辅助活动可直接计划,测量与分立型投入工作成正比(如测试)3.排列活动顺序的工具----图形评审技术(GERT)条件图法,处理非顺序逻辑活动. 存在回路,条件分支,工期估算的概率处理.有些活动不会执行,有些活动多次执行.存在概率节点,逻辑关系本身就存在概率分布.PERT(计划评审技术)网络图则是100%逻辑关系.4.估算活动持续时间-----帕金森原理工具:类比分析(analogous estimating) :以过去类似项目的参数值为基础,来估算未来项目的同类参数或指标.粗略的估算方式,在项目信息不足的初级阶段常使用这种技术.综合利用历史信息和专家判断成本低,耗时少,准确率低.(取决于项目接近程度,原始数据的准确性,专家的水平)参数估算(parametric ): 利用历史数据,与其他变量的统计关系. 数学模型,列出参数,建立公式.1.回归分析:根据一个或多个自变量(参数)来分析因变量.2.学习曲线:熟练程度增加,所需时间变少约定俗成的潜规则: 经验法则80/20; 设计工作展总项目长度的15%.三点估算: (three point):起源于计划评审计划(PERT)时间=(最快时间+最慢时间+最可能的时间)/6标准偏差公式: (最可能的时间-最快时间)/6方差公式: [(最可能的时间-最快时间)/6]2第6章项目时间管理(保证在规定的时间内完成项目)储备分析(reserve analysis): 在时间估算时要考虑应急储备(时间储备或缓冲时间),将其纳入计划.随着项目的进行,可取消,减少应急储备.一次性估算应急储备可以是成本估算值的某个百分比, 某个固定值,或者通过定量分析来确定.5.制订进度计划的工具-1. 进度网络分析:运用多种分析技术,如关键路径法,关键链法,假设情景分析和资源平衡等,来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期及最早和最晚完成日期.某些网络路径可能包含路径会聚或分支点(points of path convergence or path divergence).(往往是风险的聚集地)。
