组织文化分析示例

组织文化的研究综述（五篇范例）第一篇：组织文化的研究综述组织文化的研究综述摘要：组织文化一直是组织领域研究的主流问题，其内涵逐渐丰富、完善起来且呈现多元化趋势。

本文将从国外学者的定义、我国学者的定义阐述其概念的界定，引出国外研究状况，如组织文化理论研究的深入探讨、组织文化与企业经营业绩的研究问题等，还有我国研究状况，如在实践领域的塑造缺乏整体性、忽视了组织文化的创新和个性化等问题。

针对我国组织文化研究问题提出了综合把握组织文化概念、从方法论方面加强研究、注重创新实行人本管理等建议。

20世纪70年代末开始，西方社会在反思了日本经济如何在短期内飞速发展的原因之后，认为一个组织不仅以结构、部门、关系存在，它们还像人一样具有个性，具有区别于其它组织的独特的价值体系、行为模式，这便构成了组织文化。

20世纪80年代中期以后，组织文化管理问题渐渐成为西方组织理论学家们关注较多的、同时也是引起激烈竞争论的问题。

一大批学者围绕组织中的文化问题进行了孜孜不倦地探索，终于结出了累累硕果。

大批学者认为我们绝大多数人都生活在组织中，人们总得与组织打交道。

因此要了解组织生活，了解组织发展的原动力，就必须建立组织文化的概念，对组织中的文化问题有深入的了解。

关键词：组织组织文化研究文化理论研究方法1组织文化概念的界定20世纪80年代开始许多学者发现企业的文化特征是促使企业发展的重要因素，由此管理学家开始对组织文化或企业文化给予了相当热情的研究。

因此当组织文化在实践领域、企业管理领域及学术界变成时髦且流行的名词时，许多学者开始研究其概念并对其定义。

1.1国外学者的定义1.1.1普遍的观点组织文化是指组织在长期活动中形成的、并且为组织成员普遍认可和遵循的、具有本组织特色的群体意识和行为规范的总和以及体现组织群体意识与行为规范的规章制度和物质特色。

国外的学者大多把组织文化看成是组织内在长期的生产经营中形成的特定的文化观念、价值体系、道德规范、传统、风俗、习惯和与此相联系的生产观念。

组织文化文化，即文明演化。

很显然，文化是个历史概念。

文明又是什么呢？文明是反映人类认知自然、解放自身、改良社会、协谐环境的尺度。

从这里看出，文明是与人类活动密不可分，伴随着又衡量着人类历史演进过程的。

企业又是什么呢？是个体的人的企望组织，是基于明确的发展目标而将既有资源（包括人力）分布与整合的利益组织。

既然企业是人群组织，而文化又是因人而生发，因人而进步，因民族认识和习惯的不同而各异。

而文化更是从深层次，以精神和意识层面反映着人类（以民族而区分）乃至个体的人的差异性，从而表现出气质和风格。

企业又是以既定的发展目标将个体的人统一起来的组织。

自然而然地，企业这个人文群体理应具备一定的“气质”和“风格”。

这种气质和风格与个人相比，是经过碰撞、激荡、磨合，调谐和优化过的，是代表集体个性的，它并不是由个人意识来主导，却需要用个人言行和意识来传递和表达这种集体的、组织的个性和风格。

这便是企业文化。

企业文化不是“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化，而是企业的精神主宰。

这里，企业的内涵是组织，因此也可以称作“组织文化”。

文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。

文化对组织的意义和影响更是这样。

就像个人的能动和创造力不可求极一样，组织的潜力更是无穷无极的，而文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。

其形式也好，内容也好也都是极其细致而实际的。

空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞不是企业文化，而是企业组织精神空乏时附庸风雅借以掩怯的幌子。

那样的文化不仅组织成员听了雲里雾里不知所从，其实就连倡扬这种“文化”者本身也不知其所以然。

难怪“企业文化”如此乏弱，企业如此没有点精神和个性，也难怪我们的企业可以生死同路！企业文化是一种潜在的力量。

这种潜在力量的表现和开发是以组织成员为载体达成两种沟通。

其一是内沟通，也是企业文化产生价值的第一个层次，即企业组织内部成员间的沟通，包括上下级，平行级，点、线、面、体全方位的沟通。

组织文化案例一、通用电气公司的情感管理通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。

在世界500家最大的工业公司中排名第8位。

通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。

通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。

升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说?quot;读后感"而已。

开始时许多人百思不解，甚至提出意见。

后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。

试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。

将企业培养为一个大家庭是一种"高感情"管理方式。

通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种"高感情"管理。

它是医治企业官僚主义顽症?quot;良药"，也是减少内耗、理顺人际关系的"润?quot;。

通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的"大家庭情感"的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。

从公司的最高领导到各级领导都实行"门户开放"政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的"自由讨论"。

管理学案例分析互联网巨头腾讯的组织文化腾讯是中国最大的互联网企业之一，它凭借着强大的组织文化成为了全球瞩目的企业巨头。

本文将通过管理学案例分析来探讨腾讯公司的组织文化。

一、企业背景腾讯是中国一家以互联网服务为核心的科技公司，成立于1998年。

多年的发展使得腾讯在国内外市场上拥有庞大的用户基础和广泛的业务领域。

腾讯以“连接一切，智慧生活”为企业愿景，其使命是通过自身技术和创新为全球用户提供高品质的互联网产品和服务。

二、腾讯的组织文化特点1. 开放包容腾讯的组织文化强调开放包容，积极吸纳不同背景和专业领域的人才。

公司搭建了开放的工作环境，鼓励员工互相学习和分享经验。

这种开放包容的文化使得腾讯拥有激情四溢、善于创新的团队，为公司持续发展提供了源源不断的动力。

2. 以人为本腾讯注重员工的价值和发展，致力于打造一个员工幸福、能力超群的团队。

公司提供广泛的培训和发展机会，鼓励员工积极学习和成长。

此外，腾讯重视员工的工作平衡和福利待遇，为员工提供良好的工作环境和福利制度。

通过以人为本的组织文化，腾讯吸引了众多优秀人才加入，形成了强大的核心竞争力。

3. 创新驱动腾讯始终坚持创新驱动的发展战略。

公司鼓励员工提出新的想法和创意，并给予相应的支持和资源。

腾讯还设立了创新奖金，激励员工积极参与创新实践。

这种创新驱动的组织文化使得腾讯在技术和产品方面不断突破，推出了众多受欢迎的互联网产品和服务。

三、腾讯组织文化的影响1. 提升员工积极性和创造力腾讯的组织文化激励员工发挥个人潜力，积极参与工作并提出创新思路。

员工积极性的提升带来了更高的工作效率和创造力，对于公司的发展具有重要意义。

2. 吸引优秀人才加入腾讯以其积极向上的组织文化吸引了众多优秀的人才加入。

这些人才的加入为公司提供了源源不断的创新动力和竞争优势，推动了企业的快速发展。

3. 建立良好的企业形象腾讯坚持开放包容、以人为本、创新驱动的组织文化，使得其树立了良好的企业形象和品牌价值。

组织文化案例（小编推荐）第一篇：组织文化案例（小编推荐）海尔和LG的组织文化比较企业组织文化的管理与其他管理不同，复杂的社会经济文化背景对企业组织文化管理的影响极大，不同的民族有不同的思想观念和行为习惯，需要不同的管理方式。

跨国企业只有将两者很好地结合，才能取得成功。

这里以海尔集团和LG集团为例，分析比较它们在员工培训、绩效考核、员工晋升等方面的异同，以期对中韩企业组织文化的相互学习与交流提供借鉴。

一、海尔的组织文化1.创新为大。

一个人才辈出而生机盎然的企业，一定要有人尽其才、才尽其用的优良环境，而这种环境的形成离不开创新性的政策开发思路。

海尔在十几年的发展历程中，先后创新性地提出了“斜坡球理论”、“三工并存、动态转换”、“OEC管理法”等多项企业组织文化的管理制度，这些政策制度符合企业自身特点，强化了员工的外部约束，提高了人员的利用效率，同时内部激励机制在开发员工的能动性与创造性、形成企业合力等方面也发挥了激励作用。

2.人才使用与开发并举。

海尔将使用人才与开发人才并举，视全体员工素质的提高为企业长远发展的动力保证，切实在人才培训上投资，认识到员工的学习和提高与企业的生存发展息息相关，应不断满足员工对知识技能的补充和更新的需要，努力使员工与企业同步成长，争做学习型企业。

3.建立系统化的员工激励机制。

使每位员工处于良好的激励环境中是人力资源开发与管理所追求的理想状态，这就要求企业建立起系统化的激励机制。

海尔的激励措施多种多样，其中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

4.培训是企业的永恒主题和核心环节。

海尔建立了培训、使用、选拔、奖惩等良性循环的企业人才开发机制。

加大教育投资，建立系统的培训机制，优化育才环境，实施全方位的人才培训计划。

通过“实战技能”、“脱产培训”等培训形式，不断提高员工的工作技能；通过内部网络教学等培训形式，不断提高干部的管理水平；通过全员、全过程的持续性培训与支持，其组织文化资本存量和综合素质均得到了提高。

四种不同形态的组织文化（共五则范文）第一篇：四种不同形态的组织文化四种不同形态的组织文化英国当代最著名的管理大师查尔斯·韩第（Charles Handy）提出了四种不同形态的组织文化：1.集权式的文化（power cultures）：权力中心只有一个，通常是由一位具有领导魅力的创始人或其继承者，以相当权威化的方式运作。

企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。

而中间管理阶层采取主动的空间不大。

这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司的快速成长；但是，同样可能发生的情况是，如果决策错误，将为公司带来灾难。

这种企业文化在公司刚起步的头几十年经常可以见到。

2.各司其职的文化（role cultures）：在大型且注重既定程序的公司里经常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均界定清楚。

在这种文化下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要，这类组织相当稳定且规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。

一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业（如日本的株式会社）、国营企业等，均是典型的例子。

3.任务导向的文化（task cultures）：利用小规模的工作团队，以建立网络与人际互动的方式完成任务，个人可以高度掌控工作。

公司的阶层属于扁平式的，工作形态则属于非正式的。

这种企业文化最典型的代表就是公关公司、房地产经纪公司，以及销售公司等。

4.重视个人的文化（person cultures）：主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，工作者对企业的忠诚度较低。

这种企业文化在顾问公司、律师事务所、学术界、研究单位，以及杂志媒体业等屡见不鲜。

第二篇：四种形态“四种形态”为：第一种：党内关系要正常化，批评和自我批评要经常开展，让咬耳扯袖、红脸出汗成为常态。

共14项。

包括：谈话函询了结、“面对面”初步核实了结等2种情形，以及经纪律审查后仅给予提醒谈话、警示谈话、批评教育、纠正或责令停止违纪行为、责成退出违纪所得、限期整改、责令作出口头或书面检查、召开民主生活会批评帮助、责令公开道歉(检讨)、通报(通报批评)、诫勉(诫勉谈话)、其他批评教育类措施等12项组织措施。

第十一章组织文化案例春兰集团的企业文化春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。

在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。

自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。

春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。

春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。

同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。

（一）富有个性的企业家形象春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。

他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。

同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。

因此，在公司中具有极高的威望和权威。

工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。

”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。

”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。

”（二）、具有一定实力的产品与服务形象春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。

组织文化案例组织文化是指一个组织内部的价值观、信念、行为规范和工作氛围等方面的共同特征。

一个良好的组织文化可以提升员工的凝聚力和团队合作能力，促进组织的发展和创新。

下面我们将通过几个案例来探讨不同组织的文化特点和对组织发展的影响。

案例一，谷歌。

作为全球知名的科技公司，谷歌一直以其开放、创新的企业文化而闻名。

谷歌鼓励员工自由发挥创造力，提倡开放式办公环境和灵活的工作时间安排。

员工可以利用20%的工作时间去开展自己的创新项目，这种文化氛围激发了员工的激情和创造力，为公司带来了无数创新和突破。

谷歌的组织文化成为了公司吸引人才和保持竞争力的重要因素之一。

案例二，星巴克。

星巴克作为一家国际连锁咖啡公司，其组织文化以员工为中心，注重员工的培训和发展。

星巴克提倡员工之间的平等和尊重，鼓励员工参与社区活动和公益事业。

公司内部还有一个“伙伴支持中心”，为员工提供心理咨询和支持。

这种以人为本的组织文化使得员工更加忠诚和投入，也使得星巴克在市场竞争中脱颖而出。

案例三，华为。

作为中国领先的科技企业，华为以其奋斗精神和执行力而著称。

华为的组织文化强调结果导向和高效执行，公司内部竞争激烈，但也鼓励员工之间的合作和分享。

华为注重员工的专业技能培训和职业发展，提供广阔的晋升空间和薪酬福利。

这种组织文化使得华为员工敢于拼搏，勇于创新，为公司的快速发展提供了坚实的支持。

通过以上案例可以看出，不同的组织文化对公司的发展和员工的态度产生了深远的影响。

良好的组织文化可以激发员工的激情和创造力，提升公司的竞争力和持续发展能力。

因此，建立积极向上的组织文化，是每个企业都应该重视和努力实践的重要课题。

鸿星尔克的组织文化分析报告【案例简介】鸿星尔克是一家专注于运动品牌的公司。

成立于2000年。

今年恰好是鸿星尔克成立十周年。

在这十年里面鸿星尔克不断地进步，发展，壮大。

通过不懈的努力，十年时间鸿星尔克成为了国内几家知名的运动服装制造商。

2005年，鸿星尔克在新加坡成功上市，成为了当时中国第一家在海外上市的公司。

同年，鸿星尔克进军海外，先后在中东多个国家发展开拓市场，并取得巨大的成功。

现如今，在伊朗，阿联酋等国家享有很高的知名度。

之后不仅仅在中东。

在亚洲，美洲等其他国家和地区也有鸿星尔克的足迹并且其在当地的销量也是相当可观的。

2006年，鸿星尔克与朝鲜奥委会建立了全球战略合作伙伴关系同年鸿星尔克又冠名国际女子网球系列赛事。

2008至2009年，虽然遭受到了美国次贷危机引起的全球经济危机的影响，销售收入有所下降，到2009年比08年下降了30%。

但鸿星尔克实际上像其他体育服装企业一样，并没有受到什么严重的损失反而是继续国际合作，在09年确立了为期五年的上海ATP1000大师赛事官方服装合作伙伴关系。

2010年，鸿星尔克又赞助了马德里大师赛。

在取得了巨大成就的同时鸿星尔克展望未来，总结过去的经验面对国内外的竞争对手必将开展新一轮的战略攻势。

【必要性分析】1、特点(1)本案例中包括了一个完整的时间段，从2000年鸿星尔克建立到2005年鸿星尔克在新加坡上市再到2010年鸿星尔克十周年。

可以说案例写出了鸿星尔克十年来的主要的发展方向。

这有助于我们从整体上能更加完整的理解鸿星尔克成功发展的历程。

(2)在案例中对于鸿星尔克一些战略的实施和经营理念包括管理思想都有个直观的说明。

这样使得我们在解读案例时更加的具有针对性。

(3)最重要的是在案例中抛出了一个问题，那就是鸿星尔克历经十年发展，取得了一些可喜的成绩，那么在以后在未来他的经营发展将会采取一种什么样的战略措施，既要稳固目前鸿星尔克在国内和国际所拥有的地位和知名度，又要在今后的发展中积极向前进获得更多的顾客开拓更广阔的市场，这需要采取什么样的新战略，新措施，这在案例中都有涉及到。

华为的组织文化案例分析5则范文第一篇：华为的组织文化案例分析案例分析——华为之困• 2003年春。

到处洋溢着春天的气息。

华为，这个以三流产品卖出一流的市场，从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，发展成为一面总资产上百亿的民族工业的旗帜，却丝毫没有感受到春天的温暖，在华为的当家人任正非发出《华为的冬天》的预言之后，这个冬天终于选择了在一个春意盎然的季节降临。

这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。

有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来；他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。

”• 2003年1月1日，一位前华为员工曾透露，华为已对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，“今年估计裁了几千人，其中市场人员占20%左右。

这包括华为鼓励离开公司自己去创业的，比如部分有能力的中层；也有实行…末位淘汰制‟被刷下的；另有相当部分属于见势不妙主动走的”。

• 早在去年，华为冬天的预兆已经出现，2002年，华为的销售额为221亿元，尽管在2002年度电子百强排名中名列第七，但与2001年、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影，2002年华为的裁员指标上升到15%，大量的人才流失。

• 曾创造“神话”、“奇迹”的华为为什么在很短的时间内走进了冬天，而漫漫长冬何时才是尽头，是什么成为了阻挡华为重返“春天”的绊脚石呢？接班人之困• 如教父“维托·科莱昂”式的低调，他从不会在镜头里露脸，任正非就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的真正教父的知名大人物。

• 人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品《我的父亲母亲》之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，开过电子公司，也受过骗，在无处就业的情况下被迫创建华为。

• 他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。

组织文化与CIS（1）案例分析之樊仲川亿创作大连三洋制冷公司的企业文化建设主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾说:企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。

对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发发生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

首先，公司针对方方面面晦气的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。

通过严格管理，规范员工行为，使公司员工把公司制度酿成自觉的规范，进而统一到共有的价值取向上去。

在价值取向的建设当中，该公司在成立时就设定了贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，公司的经济发展、我们国家的社会经济发展和企业的发展要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。

通过培训，在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念融入到管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。

如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢，这就离不开企业文化建设了。

企业文化建设，既是一个管理基础，又是企业管理的灵魂。

公司员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。

并把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。

三洋公司也把立足岗位自我改善、ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广;把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力。

在三洋公司生产现场，两万多平方米的生产面积、165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于该公司质量体系的有效运行。

员工的高质量意识和企业文化的运行，使得该公司员工在生产过程中成为质量管理的主体。

企业组织文化案例企业组织文化是指企业内部所形成的一种价值观念、行为规范和工作方式，是企业发展的灵魂和核心竞争力。

下面我们将通过一个真实的企业案例来探讨企业组织文化的建设和影响。

某公司是一家以软件开发为主营业务的企业，公司创始人是一位技术背景出身的年轻人，他对企业文化的重视和塑造有着自己独特的见解。

在公司成立初期，创始人就将“以人为本、追求卓越”作为企业的核心价值观，他希望员工在不断追求技术创新的同时，也能够注重团队合作和员工的个人成长。

为了落实这一理念，公司在招聘时就注重员工的综合素质和团队意识，同时也为员工提供了良好的培训和晋升机会。

在公司内部，创始人还倡导“开放、包容、分享”的工作氛围，鼓励员工之间多交流、多分享，促进团队间的合作和共同成长。

同时，公司还建立了一套完善的奖惩制度，对于那些在团队合作中表现突出、技术水平突出的员工给予相应的奖励，同时也对于不遵守公司文化、不配合团队合作的员工给予适当的惩罚。

这种企业组织文化的建设对公司的发展产生了积极的影响。

首先，公司凭借着良好的企业文化吸引了大量优秀的人才，员工的凝聚力和归属感得到了提升，大大提高了员工的工作积极性和创造力。

其次，公司内部的团队合作能力得到了极大的增强，不同部门之间的协作更加紧密，项目的推进速度也得到了明显的提升。

最后，公司的品牌形象和企业声誉也得到了提升，客户对公司的信任度和满意度大大提高。

通过以上案例可以看出，企业组织文化的建设对于企业的发展起着至关重要的作用。

一个良好的企业文化不仅能够吸引优秀的人才，提高员工的工作积极性，还能够增强公司内部的凝聚力和团队合作能力，提升企业的整体竞争力和市场影响力。

因此，企业在发展过程中应该重视企业文化的建设，不断完善和弘扬企业的核心价值观，为企业的可持续发展打下坚实的基础。