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◎Ｃｏｖｅｒ Ｓｔｏｒｙ封面专题 －Ｔ治理：技术与战略的融合 口文／中国人寿保险股份有限公司信息技术部总经理 阮琦 、ｒ 前，企业在治理层面主要关注６类关键资产：人、财、 二Ｉ物，以及ＩＴ、知识产权和外部关系。人、财、物作
为企业传统资产，其治理机制相对比较成熟。而ＩＴ作为新 型资产，其治理水平相对较弱，且显得比较神秘。但是， 随着ＩＴ成为企业核心竞争力的最基本组成部分，ＩＴ在企业 中的地位越来越高，使得ＩＴ治理变得越来越重要。本文将 重点探讨ＩＴ治理模型ＣＩＳＲ，这是美国麻省理工学院的斯 隆管理学院信息系统研究中 ｔｂ在２００４年提出的。这个模型 最主要的出发点是通过ＩＴ治理，让公司的战略、业务、技 术能够有效衔接。
ｌＴ治理的通常认识 在ＩＴ治理层面，大家比较熟悉的应该是２０世纪８０年 代提出的ＣＭＭＩ和ＩＴＩＬ。ＣＭＭＩ是软件能力成熟度模型， 关注于软件开发质量；ＩＴＩＬ是ＩＴ服务管理的最佳实践。９０ 年代出现了ＣＯＢＩＴ框架，它更多的是站在信息安全和控制 的角度去看待整个ＩＴ，是一个相对比较综合的治理模型。 虽然，这３种理论各有侧重，但他们有一个共同点，都是 从ＩＴ的角度来看待所有治理问题。它们更多关注的是如何 更好地组织ＩＴ，让ＩＴ更有效率，就好比工厂的一条生产线， 关注的是这条生产线的效率和产品的质量。但是，要实现 效率高、质量好，首先要解决好两个矛盾。一是需求与响 应的矛盾，我们日常工作中经常会遇到。业务部门提出需求， ＩＴ部门不分昼夜、努力奋战，终于完成了系统开发，但是 业务部门却认为开发出来的系统不满足他们的需求。业务 部门不满，ＩＴ部门委屈。二是产品与市场需求的矛盾。产 品推向市场之后，发现产品已经不能适应市场和客户需要， 但是生产线还在源源不断地生产这类产品，造成资源浪费。 在ＩＴ治理层面，前面的几个理论都没有很好地解决这 两个矛盾，主要是因为我们的关注点存在一定的局限性。 在上述这些理论中，我们更多关注的是ＩＴ的日常管理。从 ２８ ｌ金 屯 ２０１１年９月 阮琦，１９８７年毕业于北京邮电大学计算机与ｉ 专业。１ ９８９年开始从事保险信息化建设工作， 任中国人寿保险股份有限公司福建分公司信 术部总经理、中国人寿保险股份有限公司信 术部副总经理。２００６年开始担任中国人寿保８ 份有限公司信息技术部总经理。 ＨＰ的动成长模型（如图１所示）中可以清晰地看． 一点。无论是ＩＴ流程、ＩＴ组织、ＩＴ人力资源和ＩＴ拱 我们重点关注的还是基础架构、应用和数据层面，： 战略层面却缺乏关注。
全球化背景下IT咨询企业经营战略的选择摘要：全球化是指全球联系不断增强，国与国在政治、经济贸易上互相依存。
企业经营逐步依存于海外市场，并不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力。
而it咨询行业，在面对全球化的情况下将如何做战略选择，本文现做出探讨。
关键词：全球化 it咨询企业战略选择第一章it咨询业概况1.1 it咨询行业发展现状据统计，至2010年，全球it服务总体市场规模达到7000亿美元，其中it咨询超过了20%。
it咨询在当今可谓是炙手可热。
it咨询，又叫企业信息化咨询，是以先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、制造、管理，及时地为企业的三层决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速反应，加强企业的核心竞争力。
1.2 it咨询业与传统咨询业的区别（1）提供的咨询服务范围不同传统咨询业较少的涉及企业的管理手段，it咨询业注重it手段对改善企业管理绩效特别是提升企业竞争力的重要作用。
（2）依据的管理理论不同传统咨询业主要依据传统的管理理念、企业战略、市场策略、管理模式等定性化管理分析理论。
it咨询业主要依据数字化管理理论以及it技术和量化管理分析。
（3）咨询顾问素质要求不同传统咨询业的咨询顾问主要以mba和具有丰富管理实践经验的人为主。
而现代咨询业的顾问不仅要具备管理理论基础和实践经验，还要精通it技术及其应用，是跨学科的复合型人才。
第二章全球化给it咨询企业带来的机遇与挑战2.1 全球化给it咨询企业带来的机遇（1）政治法律机遇咨询业大国的政府提供资金、政策、法律上的引导，税收和信贷方面的扶持，从政策上鼓励拓展海外业务。
而咨询业相对落后的发展中国家政府也认识到信息、咨询、科技、等智力服务系统的建立对国家经济的重要性，并给予大力支持。
（2）经济机遇全球咨询业营业额超过3000亿美元。
在发达国家，it咨询收入超过咨询业营业额的40%。
在发展中国家特别是以中国为首的世界经济发展最快的地区，国有企业，民营企业，中小企业蓬勃发展，竞争压力巨大，迫切需要引进先进的管理理念，而it咨询是将管理理念固化重要的辅助方案，拥有广阔的市场前景。
it 治理架构
IT治理架构是指为实现企业的IT战略和目标，确保IT资产和资源得到有效管理和利用而建立的一套组织结构和流程体系。
它一般包括以下几个方面：
1. 企业战略与IT战略的整合：IT治理架构需要与企业的战略进行紧密对接，确保IT战略能够支持和促进企业战略的实现。
2. IT治理机构的设立：建立一个明确的IT治理机构，包括IT治理委员会、董事会和高层管理人员，负责监督和指导IT治理活动，并制定相关政策和决策。
3. 决策规则和流程的建立：制定明确的决策规则和流程，确保IT投资和决策的透明性和合理性。
4. 信息和沟通的管理：建立有效的信息和沟通机制，确保关键信息能够及时传达和流通，以支持决策的制定和执行。
5. 绩效评估和监控机制：建立IT绩效评估和监控机制，对IT投资和项目进行评估和监测，确保其达到预期的商业价值。
6. 风险管理与合规性：建立风险管理和合规性的机制，识别和管理IT相关的风险，确保企业IT活动符合相关法规和规定。
通过建立有效的IT治理架构，企业可以实现对IT资产和资源的有效管理和利用，提高IT决策的准确性和透明度，提升企业的竞争力和创新能力。
IT公司SWOT分析报告1. 引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，可以帮助企业识别自身的优势、劣势、机会和威胁。
本文将针对一家IT公司进行SWOT分析，以帮助该公司制定更有效的战略和决策。
2. 公司概述介绍IT公司的背景信息，如公司名称、成立时间、规模和主要业务领域。
还可以提及公司的使命和愿景，以便更好地理解公司的定位和目标。
3. 公司优势列举IT公司的核心竞争优势，例如技术专长、行业经验、创新能力、客户口碑等。
同时，分析这些优势对公司的影响和竞争优势的可持续性。
4. 公司劣势识别IT公司的劣势，例如市场份额不足、产品质量不稳定、人力资源短缺等。
分析这些劣势可能对公司造成的影响，并提出改善和弥补的建议。
5. 市场机会分析IT行业的市场趋势和机会，例如数字化转型、云计算、大数据分析等。
探讨公司如何利用这些机会，拓展业务和增加市场份额。
6. 行业威胁识别IT行业的威胁因素，例如新兴竞争对手、技术变革、法规政策等。
分析这些威胁对公司的影响，并提出应对策略，以保持竞争优势。
7. SWOT矩阵分析将公司的优势、劣势、机会和威胁整理成SWOT矩阵，以便更直观地了解它们之间的相互关系。
通过分析各个象限的内容，提出相应的战略建议。
8. 战略建议基于SWOT分析的结果，给出IT公司的战略建议。
建议应根据公司的优势和机会来利用，并尽量弥补劣势和应对威胁。
战略建议可以包括市场拓展、产品创新、合作伙伴关系等方面。
9. 结论总结整篇报告的主要观点和分析结果。
强调SWOT分析对公司战略决策的重要性，并指出公司在未来应该关注的重点。
10. 参考文献列出本报告所参考的相关文献和资料的引用。
以上是一份关于IT公司SWOT分析的报告，通过对公司的优势、劣势、机会和威胁进行详细分析，为公司制定战略决策提供了依据。
希望本报告能对公司的发展起到积极的指导作用。
IT部门战略规划和管理的经验分享随着信息技术快速发展，IT部门的重要性不断提升，作为企业中的一个重要部门，IT部门需要制定长期的战略规划和有效的管理策略，以应对不断变化的市场环境和业务需求。
在实践中，IT部门要掌握一些经验，以提高他们的规划和管理能力。
下面将介绍一些IT部门战略规划和管理的经验分享。
一、明确规划目标和战略方向IT部门的长远规划需要与企业整体战略相匹配，明确IT部门的规划目标和战略方向。
IT部门需要了解企业的发展方向和目标，以确定哪些技术方向和项目有助于公司实现战略目标。
根据不同的业务需求和行业趋势，IT部门应当选择合适的技术和平台，以支持公司的业务发展。
二、制定清晰的计划和目标IT部门的计划和目标需要制定得清晰、具体和细致。
IT部门应该与公司其他部门密切配合，了解集团中的业务需求和改进机会，确保IT战略与业务需求紧密结合。
制定计划和目标前，IT部门需要进行彻底的市场和技术研究，以识别IT战略的的最佳方向。
例如，IT部门应当选择实时数据分析、云计算、人工智能等技术和平台，以实现更高效的业务流程和服务。
三、聚焦业务需求和用户体验IT部门需要强调业务需求和用户体验，以确保IT战略成功落地。
IT部门的工作应该与业务流程紧密相关，贴近业务管理以提供最佳体验。
IT部门的新技术和平台应该能够轻松衔接到现有的业务流程和服务中，以保证业务效率和用户满意度。
四、建立并执行有效的管理机制IT部门的管理机制需要建立在高效的沟通和合作之上。
IT部门管理层需要定期与业务管理层会面，并及时向业务管理层汇报IT项目的进展情况。
此外，IT部门管理应当以数据为基础，精确地衡量IT服务的价值。
管理团队应当持续关注IT管理策略进展情况，并及时调整策略以应对不断变化的市场环境和业务需求。
五、重视培训和发展IT部门成员需要不断学习和发展，以应对科技不断进化的挑战。
IT部门管理层应该制定培训计划和学习路线图，以帮助成员涵盖课程、认证和其他领域。
公司整合能力量化指标企业IT核心能力六要素的评价指标体系应包含以下内容：一、企业战略与IT战略整合能力评价指标1.环境评价能力关注企业外部环境，寻找IT影响企业战略的机会；评价内部环境，寻找资源和能力缺口，以便IT更好地支持企业战略。
2.资源投入能力从高层管理者的承诺、对IT的理解、IT员工的专业素质、IT部门的服务能力等方面进行衡量。
3.规划人员合作能力合作能力指管理者和用户对IT应用的优先级、计划和责任达成一致；需要各层次的人理解和接受这个过程，否则信息系统可能会被拒绝；在规划过程中，要识别出所有的股东，只有获得股东的合作，信息系统才能开发成功；IS管理者要把用户部门当作是规划过程中的一个重要部分，在计划形成和实施时，获得他们的同意，以保证他们支持、理解和主动利用系统。
合作能力可以通过理解高层管理者的战略优先权；避免主要系统的重叠开发；排序项目的一致性基础；识别和解决潜在的阻碍IS计划的资源；开发计划实施的管理责任。
4.整合绩效能力突出显示了企业战略与IT战略整合的效果，是整合过程的最终环节；是战略整合是否成功的重要标志，包括企业战略/IT战略的协同、股东满意度和遵循法律法规。
二、业务流程整合能力评价指标1.流程的战略管理能力对企业战略的了解程度、有明确的战略规划和远景；考虑企业经营目标、现有流程的阻碍以及新流程的有效性。
2.人员管理能力由高层管理层支持、对变革的相关目标理解程度、重组项目拥有决策权、团队所需要的技能和知识、中、基层接受变革表示。
3.流程管理能力制定业务整合的战略规划之后，对业务流程进行现状分析，确定关键流程和辅助流程，通过一定的工具和手段进行整合；整合流程的范围合适程度、流程绩效指标的设定、明确的流程负责人、流程整合的控制、流程中IT的应用、流程的合理设计。
4.业务流程整合能力业务流程整合的绩效能力：可以用业务流程的成本降低百分比、质量、效率提高比、顾客满意度来衡量。
三、信息系统战略整合能力评价指标1.信息系统整合的规划和组织能力信息资源规划能力：从信息资源的角度来讲，是信息的开发和利用过程；确定技术方向：IT在企业中的作用是服务于业务自身的需要；投资管理能力：投资管理能力主要是对IT投资进行决策并对成本、收益进行管理。
