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人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具薪酬等级设计及工资标准计算表（示例）说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。
标准值以“等级六”第1序列中数值为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。
（内含自动计算公式）表一： 各岗位对应薪酬等级的薪点值级差为1.2级差为1.25级差为1.3级差为1.35级差为1.4级差为1.45级差为1.5级差为1.6级差为1.8 1序2序3序4序5序6序7序8序9序10序125%等级十一2503003754886589211336200432065771 120%等级十2402884574686328851283192430785541 115%等级九2302763454495264781245184429505310 110%等级八2202643304295798111176176428225079 105%等级七2102523153895537741122168326934848 100%等级六2002403003905277371069160325654617 95%等级五1902282853715007001015152324374386 90%等级四180216270351474663962144323094155 85%等级三170204255332448627908136321803925 80%等级二75192240312421590855128320523694 75%等级一70180225293395553802120219243463表二：各岗位对应的年薪1序2序3序4序5序6序7序8序9序10序125% 6.012等级十一18000216002700035100473856633996192144287230860415547 120% 6.012等级十17280207362592033696454906368592344138516199463398926 115% 6.012等级九16560198722484032292435946103288496132744212391382304 110% 6.012等级八15840190082376030888416995837884649126973203157365682 105% 6.012等级七15120181442268029484398035572580801121201193922349060 100% 6.012等级六14400172802160028080379085307176953115430184688332438 95% 6.012等级五13680164162052026676360135041873106109658175453315816 90% 6.012等级四12960155521944025272341174776469258103887166219299194 85% 6.012等级三1224014688183602386832222451116541098115156985282572 80% 6.012等级二1152013824172802246430326424576156392344147750265950 75% 6.012等级一1080012960162002106028431398035771586572138516249328版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司。
工资级差工资级差是指工资等级中相邻两级工资标准之间，高等级工资标准与低等级工资标准的相差数额，表明不同等级的劳动，由于其劳动复杂程度和熟练程度不同，有不同的劳动报酬。
工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。
1、影响因素。
确定工资级差首先要确定工资等级表的“倍数”，也可称为“幅度”，即最高工资等级与最低工资等级的比值关系。
“倍数”的确定需要考虑一下因素：（1）最高与最低等级劳动复杂程度上的差别；（2）政府规定的最低工资率；（3）最高等级工资现实达到的收入水平；（4）企业工资基金的支付能力和工资结构。
2、确定方法。
工资等级之间的级差百分比可按4种方式递增：（1）等比级差。
即各等级工资之间以相同的级差百分比逐级递增，确定公式为：D=N-1 A-1式中：D为等比级差；N为工资等级数目；A为工资等级表的倍数。
等比级差的优点：一是工资数额以相同的百分比递增，级差随绝对额逐级扩大，但差距并不悬殊，激励作用明显；二是便于进行人工成本预算和企业薪酬计划制定。
（2）累进级差。
累进级差是指各等级工资之间以累进的百分比逐级递增。
累计级差工资变动按照累进方式确定的工资级差，等级之间的绝对额悬殊明显，收入差距大，较之等比即插队雇员的激励作用强，对一些需要突出个人能力的工作比较适用。
（3）累退级差。
即各工资等级之间以累退的比例逐级递增。
如下表：累退级差工资变动累退级差适用于劳动强度大，技术差别小，又需要对雇员定期升级的工作。
（4）不规则级差。
即各等级工资之间按照“分段式”来确定级差百分比和级差绝对额的变化。
各段分别采用等比、累进或累退的形式。
如一些企业采用“两头小、中间大”的级差，如下图：不规则级差工资变动不规则级差在确定上较其他级差方式灵活，也比较符合工资分布的规律。
3、计算等级系数。
工资等级系数是在工资等级表种，用来表示工资等级，并进一步确定各等级工资数额的一种方式，是指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级各种工资的比值。
员工薪酬架构管理表
薪酬架构是企业用来管理和激励员工的重要工具之一。
它包括员工薪资、福利和奖励等方面的设计和管理。
以下是一个员工薪酬架构管理表的示例，用于帮助企业进行薪酬管理和决策。
1. 职位层级：
列出企业内各个职位的层级，如高管层、中层管理层、普通员工等。
2. 薪资范围：
每个职位层级的薪资范围，包括最低薪资和最高薪资。
3. 绩效评估：
员工的绩效评估标准和评估方法，用于确定员工在薪资范围内的具体薪资水平。
4. 福利待遇：
列出企业提供的各种福利待遇，如健康保险、带薪年假、员工股票期权等。
5. 奖励制度：
制定奖励制度，包括年终奖、绩效奖金、销售提成等，用于激励员工的工作表现和贡献。
6. 薪酬调整：
制定薪酬调整的规则和流程，如年度薪资调整、晋升加薪等，以确保薪酬与员工表现和市场水平相匹配。
7. 合规性要求：
考虑到法律法规和劳动合同的要求，确保薪酬架构的合规性和公平性。
8. 沟通和解释：
将薪酬架构的设计和管理与员工沟通，并解释薪酬决策的依据和原则，以增加员工对薪酬制度的理解和接受度。
通过有效的员工薪酬架构管理，企业可以合理激励员工，提高员工满意度和工作动力，从而实现组织的目标和发展。
职级职等薪级表设计步骤一、确定组织结构和职级划分在进行职级职等薪级表设计之前，首先需要确定组织结构和职级划分。
组织结构是指企业或组织的整体框架和体系，包括各部门、职位和职责的划分和关系。
职级划分是指将组织中的职位按照职责、权限和技能要求划分为不同的等级。
在确定组织结构和职级划分时，需要考虑以下几点：1.组织结构和职级划分应该与企业的战略和发展目标相一致，能够满足企业的实际需求。
2.职级划分应该清晰明确，避免出现交叉或重叠，以确保员工明确自己的职业发展方向。
3.组织结构和职级划分应该具有一定的灵活性，能够适应企业发展的变化和调整。
二、制定职务等级标准职务等级标准是指每个职级所应具备的能力、职责和技能要求。
在制定职务等级标准时，需要考虑以下几点：1.每个职级应该有明确的能力要求，包括专业知识、技能、经验和成果等方面。
2.每个职级应该有明确的职责要求，包括对内和对外的工作内容和责任范围。
3.职务等级标准应该能够反映企业的核心价值和战略目标，以确保员工的工作行为符合企业的要求。
三、确定薪酬结构和薪酬水平薪酬结构和薪酬水平是职级职等薪级表设计中的重要环节。
薪酬结构是指员工薪酬的组成部分和比例，包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。
薪酬水平是指企业支付员工薪酬的标准和水平，包括平均薪酬、最高薪酬和最低薪酬等。
在确定薪酬结构和薪酬水平时，需要考虑以下几点：1.薪酬结构应该合理，能够反映员工的工作性质和贡献程度。
2.薪酬水平应该具有市场竞争力，以确保员工的工作积极性和留任率。
3.薪酬结构和薪酬水平应该与企业的财务状况和战略目标相一致。
四、设计薪级表薪级表是职级职等薪级表设计的核心环节之一。
薪级表是指将员工的薪酬与职务等级联系起来的一张表格，它反映了不同职务等级对应的薪酬水平。
在设计和制定薪级表时，需要考虑以下几点：1.薪级表应该反映不同职务等级之间的差异和贡献程度。
2.薪级表中的薪酬水平应该具有一定的梯度，以激励员工不断晋升和提高工作表现。
岗位工资等级表测算及薪酬档级表画法二十一步法第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级；第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估获得；第三步，确定幅宽，一般50-150%；第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅宽/2）;第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）；第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%；第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值；第八步，确定档差，公式：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉，工资增加15%，员工有明显感觉，当工资增加30%的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。
，例如，7档工资，分母为6；第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据；第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/（上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般20-40%合适；第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可；第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12；第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12；第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图；第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图；第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转；第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据；第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图；第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线；第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白；第二十一步：大功告成！。
岗位薪酬设计的方法及步骤是什么岗位薪酬设计的依据，它涵盖4大元素，分别是：岗位、能力、市场、绩效（微风轻送，你是否还记得我？）。
好，接下来我再分享岗位薪酬设计有哪些步骤？一般来讲，岗位的薪酬设计可以分为5个步骤，分别是：A-岗位分析、B-职位评价、C-薪酬水平选择、D-薪酬结构的设计、E-薪酬调整方式的设计。
OK,假设你现在是一名薪酬经理,面对研发部门、财务部门、销售部门已划分好的众多岗位，你如何给每个岗位明码标价呢？咱们按上述5步骤进行。
一、岗位分析首先第1步岗位分析必不可少。
什么叫岗位分析呢？说得通俗易懂一点就是要确定该岗位的工作内容是什么？岗位工作量有多少？工作范畴涉及哪些面等等。
举例，某公司总务部设有行政主管岗位、后勤处主管岗位、行政助理岗岗位、厨师岗位、帮厨岗位、司机岗位、宿舍管理员岗位......首先，我们要列出这些岗位的工作内容有哪一些，比如规模较大的企业里，司机岗位又分为董事长专职司机、货车司机、综合司机。
假设我们列举某司的董事长专职司机的工作内容为：1、认真遵守交通规则和操作规程，服从调配，接到出车通知后，按时出车，严格执行行车计划，保证按时完成任务；2、完成公司董事长的派车任务要求,服从派车指挥，服从用车行程安排；3、定期做好车辆检修，保养和清洁工作，保持车辆运行良好，安全行驶，如实记录车辆运行情况。
4、遵守交通规则，爱护公物，管好汽车工具、备件、证件和车辆。
车辆不乱停、乱放。
5、有良好的驾驶作用和职业道德。
要保证参加每月的安全学习，认真学习驾驶技术和车辆保养知识，不断提高专业水平，努力改善服务态度，提高服务质量。
6、每天保证正常出车（包括早、晚接送客人）。
没有出车任务时，在车队办公室待命，不得擅自离岗或到其它岗位玩电脑游戏或做其它与本身业务无关的事。
7、完成董事长交办的其它工作任务另外，货车司机、综合部公用司机的工作内容需要详细列举出来。
包括司机的工作时间、工作内容、考核标准是什么。
设计科学合理的薪酬体系等级对于企业留住人才大有帮助，可以让企业在未来实现可持续发展。
说到薪酬体系大家都有所耳闻，但是对于具体的设计步骤却可能知之甚少，下面就给大家具体的介绍一下。
薪酬体系等级表设计主要有如下几个步骤：1、确定薪等数。
也就是确定薪酬分成几级；2、确定趋势线：中点值。
即确定每一个薪等的水平定位；3、确定每一个薪等带宽/档位数与档差。
即最低最大值怎么设；4、调整验证，形成体系表。
即反复调整步骤2-3，提高薪酬体系的合理性和适用性。
通俗地说就是好用。
Step1：确定薪等数一般来说，要保持岗位等级=薪酬等级，这样才能更好的体现岗位和薪酬的联动的关系。
但是，有些岗位是可以跨越几个薪酬等级的。
比如高级的工程师，可以跨越2个薪酬的等级。
但也会有比如8级高级工程师。
7级高级工程师之分。
那么分别对应7级8级的薪酬等级。
总之，确定薪等的关键点就是薪级尽量等于职级。
Step2：确定薪酬趋势线即每一个等级的水平定位。
首先分析企业现有薪酬策略及薪酬水平，是滞后的、跟随的还是领先的等等。
然后判断有没有分序列、分层级差异化确定目标薪酬。
并以此为基础，判断每一个等级的目标薪酬水平。
随后，计算出现有等级和目标薪酬水平的平均线，判断差异，从而进行调整。
通常的做法是，根据市场定位值，做一条回归曲线，这样，从最低值到最高的每个等级的逐步提升的趋势就能非常清楚地看到。
如下面图片中右侧的y值的公式，根据这个y值的公式，看到完成的提升比例是23.6%。
再根据公式求导计算得出完美的中点値。
Step3：设计带宽薪酬带宽通常由职位的层级和要求具备的技能精深程度的不同而变化。
在实际运用中，一方面不能一味的为了规范带宽，就不顾与现状和市场趋势的契合度。
同时，也不能说为了过去迁就现状就忽视了一般的规律。
值得注意的是，在一般规律下，或者市场规律下，有部分人员再我们的体系之外是正常的，很有可能是之前的那部分人有些特别的而历史原因，造成了他和其他同等级的人员薪酬差异较大。
如何设计薪酬等级岗位评估之后，就进入了企业薪酬等级的设计了。
摆在我们面前的首要的问题，就是我们设置多少等级？说句题外话，人力资源管理的至高境界，就是通过各种不同的方式对员工进行分类分级，而薪酬等级就是其中之一。
而设计企业的薪酬等级，有四种主要方法——究竟用哪种方法，还需要与后面的采用宽/窄带制，抑或是序列制相关——组织层级法、岗位评估法、全球职等系统、能力等级法。
首先，我们先看看组织层级法，因为它比较简单。
任何组织中，我们都会简单的将其岗位分层为：高层、中层和基层。
而在实际企业中，高层又有可能分为副总层和总监层，中层里面又会分为中层正职和中层副职，而员工层可能又会分为主管层、专员层和员层等等。
每个企业，在表现形式上均会出现诸如此类的组织层级。
用组织层级来替换薪酬等级，可以在很大程度上减免薪酬等级横空出世后引发的混乱，而引用组织层级，已经是大家所公认的了，虽不至于有太大的提成，但是却可以平稳过渡。
其次，我们再了解一下岗位价值评估法。
岗位价值评估以后，会得到公司各岗位的岗位价值贡献分数（详见下表）。
如果将岗位价值评估结果拟合成一条曲线的话，那么，中间是有断点的，而这个断点，又发生在职务称谓的变化之处。
岗位价值评估结果与薪酬等级全球职等系统有一套预置的薪酬等级，大企业分为21-25级，中型企业分为17-20级，小型企业分为15-16级。
下图就是小企业的职等职级分布。
小型企业职等职级分布小型企业职等判断逻辑系统最后一种方法，与组织层级的方法类似，但是选用的是能力层级。
前面三种设置薪酬等级的方法，是直接针对岗位去的，岗位做什么（岗位所在的层级）确定了岗位的价值。
而能力层级法，则是直接对着人（能力）去的。
我们直接观察GE零售商财务服务公司的应用，大家就可以理解这种薪酬等级的确定方式。
至此，四种设定企业薪酬等级的方法已经给大家介绍完毕，具体应用上，大家根据上述四种方法，选择合适的情景使用吧。
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转载请注明出处 招专业人才 上一览英才薪酬档位的定义及设计一、什么是薪酬档位？薪酬档位通常怎么设计？首先，薪酬的档位数量必须是单数，因为在设计某个职位等级的基准薪酬时，通常选取的都是中位值，但在实际操作上，将人与岗进行匹配的时候，岗位上的某个人不一定总是完全对应该档位的薪酬中间值，可能高一些、可能低一些，所以薪酬档位必须是单数，否则会存在薪酬等级的正负分布不均衡的情况，容易引起员工的不满情绪，也不利于薪酬套档。
通常在给企业设计薪酬档位的时候，最少的档位划分是9档、最多的时候能达到13档。
之所以采用多档位设计，一是为了涵盖某个职位在套档前的薪酬（毕竟人的常情是薪酬调整往往只能调高、不能不动，更不能调低，除非企业有计划想要将某个人解雇），二是为了满足未来较长一段时间内该职位薪酬调整的需要。
在设置薪酬档位的时候，不仅需要考虑各个职位等级内薪酬档位的数量，还要考虑相邻职位等级之间薪酬的重叠度和某个职位等级内薪酬带宽的问题（如±30%），以及合理性的问题。
二、薪酬档位是越多越好吗？为什么？薪酬的档位并不是越多越好，因为需要考虑相邻薪酬等级之间的重叠度，还要考虑在某一薪酬等级的带宽问题。
如果薪酬档位太多，就会导致薪酬带宽太大，则相邻薪酬等级的重叠度也就会越高，不利于职位等级的合理划分。
薪酬档位也不宜过少，因为过少的薪酬档位意味着处在该薪酬等级内的员工加薪的空间较小，并且我们都清楚企业里的高等级职位永远都是稀缺的，所以，通过宽带薪酬相当于给员工设计了一个薪酬发展通道——薪酬档位数量过少就意味着薪酬发展通道过短，会降低薪酬激励的效果；此外，过少的薪酬档位也会导致在职位评估之后，现有的薪酬贷款无法覆盖员工在职位评估之前的薪酬数值。
虽然做薪酬设计并非为了加薪，而是为了理顺企业内部各个职位的相对价值高低，同时给薪酬调整提供合理依据，但从事实操作的角度看，职位评估完之后，可以不加薪或少加薪，但不太可能降薪，除非企业原有的薪酬定位就极高或者想解除劳动关系。
请简述工资等级结构的设计步骤工资等级结构的设计是组织内部薪酬管理的重要环节之一，它对于员工的薪酬体系、晋升通道和激励机制都有着重要的影响。
一个合理的工资等级结构可以帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作动力和满意度。
下面将简要介绍工资等级结构的设计步骤。
第一步：确定工资等级数量工资等级数量的确定需要考虑到组织的规模、岗位数量和层级结构等因素。
一般来说，工资等级数量应该能够覆盖所有的岗位，并且能够反映出组织内部的层级关系。
第二步：划分工资等级在确定了工资等级数量之后，就需要对各个工资等级进行划分。
划分工资等级可以根据岗位的职责、技能要求和贡献度等因素来进行。
一般来说，职责更高、技能要求更高、贡献度更大的岗位应该对应着更高的工资等级。
第三步：确定工资等级的薪酬范围确定了工资等级之后，还需要确定每个工资等级的薪酬范围。
薪酬范围的确定可以参考市场薪酬调研的结果，同时也需要考虑到组织的财务状况和薪酬管理的公平性。
第四步：设定工资等级的薪酬差异在确定了工资等级的薪酬范围之后，还需要设定各个工资等级之间的薪酬差异。
薪酬差异的设定可以根据员工的绩效表现、工作经验和技能水平等因素来进行。
第五步：制定工资等级的晋升规则工资等级的晋升规则对于员工的晋升通道和激励机制有着重要的影响。
晋升规则可以根据员工的绩效表现、工作经验和发展潜力等因素来制定。
一般来说，优秀的员工应该有更多的晋升机会和更高的薪酬水平。
第六步：建立工资等级的管理制度工资等级的管理制度对于薪酬管理的公平性和透明度有着重要的作用。
建立工资等级的管理制度可以包括薪酬调整的程序、标准和时间等方面的规定，同时也需要建立相应的考核和监督机制。
第七步：定期评估和调整工资等级结构工资等级结构的设计不是一成不变的，需要根据组织内外部环境的变化进行评估和调整。
定期评估和调整工资等级结构可以保证其与市场薪酬的匹配度和组织的战略目标保持一致。
总结起来，工资等级结构的设计步骤包括确定工资等级数量、划分工资等级、确定工资等级的薪酬范围、设定工资等级的薪酬差异、制定工资等级的晋升规则、建立工资等级的管理制度以及定期评估和调整工资等级结构。
薪酬结构及等级表的设计薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征： (a)完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多;伪)所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多;(c)对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。
企业的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响屯如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦工作的员工就会感到自己的工作没有得到充分的补偿，就可能产生不满甚至导致辞职。
如果报酬差别过大，那些从事相对比较简单、任务比较轻松工作的员工又可能产生不满情绪。
不合理的薪酬结构对组织整体竞争能力的提升具有严重的危害。
一、薪酬结构类型确定薪酬结构，也就是确定不同员工的薪酬构成项目。
薪酬结构类型主要有以下几种：(一)以工作为导向的薪酬结构和以技能为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构，指的是以工作为依据设计薪酬结构，其特点是突出职务/职位的特征，强调员工薪酬要以工作为基础和按照员工所承担的工作特征确定薪酬结构。
职位工资制、职务工资制等都属于这种薪酬结构。
这种薪酬结构优点是有利于激发员工的工作热情和责任心;缺点是无法反映在同一职务(或职位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别，同时它对于嘉奖员工的知识和技能以及鼓励员工学习与职位相关的新的技能常常起不到作用近年来，以技能为导向的薪酬结构越来越受到人们的重视。
…所谓以技能为导向的薪酬结构，是指根据员工所掌握的技能来确定薪酬结构，它有两种表现形式:一种是知识型结构，另一种是多技能型结构。
前者根据员工所掌握的完成某项工作所需要的知识的深度来确定的薪酬结构，后者则是根据员工能够胜任的工作的种类数目或员工技能的广度来确定的薪酬结构。
以技能为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力，但也有不足，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高。
如何设计薪酬等级表
薪酬等级表是薪酬设计的基础文件，公司所有员工岗位工资必定对应某个等级，3PM薪酬设计薪酬等级表有3种形式：等比薪酬等级表、等额薪酬等级表、系数薪酬等级表。
等比薪酬等级表即各薪级之间岗位工资是按比例增长的，这种薪酬等级表适合薪酬等比调整需要。
等额薪酬等级表即同一职等内不同薪级之间薪酬差距是等额的，这种薪酬等级表适合薪酬等额调整需要。
薪酬等级表中数据用一系列系数来表示，这个系数再乘以薪酬基数就得到每个岗位的薪酬数额，薪酬基数根据公司效益情况及时调整，可增可减。
（一）等比薪酬等级表
设计等比薪酬等级表的过程如下：
（1）根据薪酬调查结果以及公司制定的薪酬策略，估算企业在未来较长时间内，岗位工资可能的最高值和最低值。
（2）根据最高值和最低值的差距、外部薪酬调查数据以及公司拟采取的薪酬策略，确定不同职等薪酬差距，一般情况下，职等之间薪酬增长在30%～60%之间，本案例职等薪酬增长率为50%。
（3）选定某一基准等级，比如第5级，确定各职等对应的薪酬数据，如表中一职等第5级至八职等第5级分别是：1200、1800、2700、4000、6000、9000、13500、20000。
（4）根据公司薪酬调整策略，确定薪级增长率，一般为3%～6%，较小的增长率可以实现频繁晋级激励，但需要更多的薪级来保证相邻职等的重合度。
本表中薪级增长率为3%。
（5）根据薪级增长率，将各薪级向上、向下进行数据填充，考虑到不同职等应有一定的
重合度（20%～50%），确定足够的薪级数目。
本案例薪级数目是22个，职等重合度30%左右。
经过上述过程，就可以得到等比薪酬等级表，见表4-5所示。
表4-5 等比薪酬等级表
（二）等额薪酬等级表
等额薪酬等级表薪级增长是一个固定值，但不同职等增长数额不一样，职等越高增长数值越大。
这种薪酬等级表适合同层级岗位薪酬的等额调整需要。
表4-6所示就是等额薪酬等级表。
等额薪酬等级设计过程与等比薪酬等级设计过程类似，在此不做赘述。
表4-6 等额薪酬等级表
（三）系数薪酬等级表
等比薪酬等级表和等额薪酬等级表都是给出薪酬绝对数字，但系数薪酬等级表只给出相对系数，再乘以一个薪酬基数后才能得到薪酬具体数额。
系数薪酬等级表也有等比和等额两种形式，表4-7是等额系数薪酬等级表。
表4-7 等额系数薪酬等级表。
