薪酬薪资的等级架构结构设计方案(ppt 34)

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2019薪酬管理第六章薪酬结构决策.ppt

薪酬结构的确定流程
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主要包含以下内容：根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围相邻薪酬等级之间的重叠区域

10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500
FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬区间中值
PV——最低薪酬等级区间中值 n——未来值与现值之间等级数量 i——中值级差求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值
FV PV （ 1 i）
n
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
薪酬等级 1 2 3 区间变动比率为10% 最低值 1280 1472 1693 最高值 1408 1619 1862
据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。
薪资结构设计的步骤（6.1）
顺序 1 2 3 4 5 职位名称出纳离退休事务主办行政事务主办工会财务主管总经理秘书点数 140 210 260 335 345 355 355 405
约为20％最高
6400元/月
8000元/月薪酬变动比率约为50％
9600元/月
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%

薪酬结构新PPT课件

如何理解个点在所处等级中的位置
所处位置低于50%
说明(对于正常绩效员工)
实际薪资较接近最低值 •需提高个人薪资 •需调整带宽
评估相应的内部比率( 个人薪酬比较比率)
低于1.00
50% 高于50%
实际薪资在最低与最高值中间 •理想的情形
实际薪资较接近最高值 •需冻结或控制个人的薪资增长 •需调整带宽
.
14
某网通研究院工资档次表
本年度绩效考核等级
A
下一年度本等级工资档
A
次
B
C
B
C
.
15
三、宽带薪酬的设计
1、定义：宽带薪酬是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”，意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。宽带薪酬模式适用于技术型、创新型企业，如 IT 高科技企业等。 2、宽带薪酬结构的特点：薪酬等级少（4级左右）薪酬区间变动比率大（150%—300%）薪酬区间中值级差大与员工的工作绩效紧密相关
• 薪酬等级带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层等级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大。
• 薪酬区间中位值：该等级的平均薪酬水平。
.
4
3、薪酬等级的交叉与重叠
薪资 (货币价值)
• 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位
.
确定调整后的中位值级差

薪酬体系设计框架(ppt 139页)

• 面子心理是影响中国行政管理的关键 • 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本
质是对立前提下的合作······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
2020/10/17
回报：经济回报与非经济回报
贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。
归因理论
• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度机遇
• 归因要素分析
•
稳定性
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 2020/10/17归因倾向对绩效的影响
期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。
正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则
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整体激励结构设计
• 各类人员的薪酬设计
• 各类工作和职位的薪酬设计
薪酬激励福利激励晋升激励精神及声誉激励氛围激励成长激励
2020/10/17

薪资结构调整的方案PPT课件

奖<10%年薪>+绩效期权+其它
第2.2类人员：
年收入=（新月薪 <1.5倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍新
月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率
奖<10%年薪> +其它
薪资结构调整的方案
7
7
薪资结构调整方案的建议
第2.3类人员：年收入=（新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍
个人及所负责三级部门的业绩的考评结果
Pi:某部门第i位员工的绩效工资；Sj：某部门的月工资总
额；Ai：某部门第i
第4类的一般管理人员个人及所在部门位员工的月薪；
、专业人员
的业绩考评结果 Bi：某部门第i位员
工的绩效考核分。
年中绩效工资基数 1倍新月薪 1倍新月薪 1倍新月薪
1倍新月薪
年末绩效工资基数 5倍新月薪 5倍新月薪 1.5倍新月薪
授予的数量多少？
模拟股票期权的做法，以上海某某某年利润的2%（约100—200万美圆）或注册资本的1%-2% （具体比例视经营业绩而定，约120—240万美圆）作为授予经营层的绩效单位总额（模拟股票期权的授予数量），然后根据个人业绩考核的结果授予不同数量的认购权（认购绩效单位的权利）。
可执行的条件是什么？
中国证监会周正庆主席提出：试行认股权制度，提高高新技术公司高级管理人员和科技人才的积极性。
中国证监会周正庆主席要求：证券监管机构要抓紧制定有关认股权制度管理办法，在高科技公司中，率先建立新的激励机制。

薪酬结构设计方案(PPT 108页)

A mathematical average of a set of numbers or measurements, with the mean equaling the sum of the numbers divided by the number of units. 一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和
– Provide a basis for communication提供沟通的基础
– Act as a standard for program evaluation and monitoring on an ongoing basis 作为今后制度评估和管理的标准
Reward Strategy Design Components : 10 Ps 薪酬策略设计组件：10 Ps
LTI长期激励 Stock Options股票
Pension养老金 Outpatient门诊
Insurance保险
Housing住房 Hospitalization住院 Disability残废
Vehicle汽车 Dental牙科
Shift轮班等
Loans贷款 Provident Fund准备基金
Intrinsic Rewards 内在激励
薪酬结构设计方案(PPT 108页)
Agenda 日程
– Preparation before designing a salary structure – 薪酬结构设计前的准备
– Why We Need a Salary Structure 为什么我们需要一个薪酬结构
– Linking Reward to Business Strategy
吸引
保留
激励

薪酬等级结构设计.pptx

第43页/共57页
（3）复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。
这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。
体现了报酬与晋升两种激励效应
第44页/共57页
复合岗（职）薪制
岗级一级二级三级四级五级六级七级
1 800 950 1100 1250 1400 1550 1700
2 900 1050 1200 1350 1500 1650 1800
3 1000 1150 1300 1450 1600 1750 1900
第45页/共57页
复合岗薪制
薪资等级
第46页/共57页
职位等级
复合岗薪制的设计
第一步，确定岗位等级
第36页/共57页
一岗一薪制
薪资等级
第37页/共57页
职位等级
岗位等级工资制隐含着一个观点：企业内部工资结构是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的。
企业线
18.0 16.5 15.0 13.5 12.0 11.5 9.0
1 23 4 5 6 7
300 400 500 600 700 800 900 1000
第4页/共57页
（二）薪酬结构的构成
等级数量薪酬趋势线（最高薪酬线、中位薪酬线、最低薪酬线）薪酬等级内部范围（幅度、中值、最高值、最低值）相邻薪酬等级的交叉或者重叠的程度等
第5页/共57页
薪酬结构的构成
工资
中位线最低线
10 11 12 13 14 15 16 17 18
基层
中层
分别带入这个方程。就可得出a和b的值。Y=a1X +b1

薪酬结构设计详解及结构图

1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价市场薪酬调查
薪资区间中间值最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动比率并不一定一致
薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2 1378 1723 2068 1525
3 1522 1902 2282 1925
4 1599 1999 2398 2163
5 1722 2582 2582 2576
区间渗透度（%）
0
21.30 53.03 70.59 99.30
1.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠
无交叉重叠：衔接式、非衔接式
企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪资变动比率通常在10%~150%之间浮动。
通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率要小一些，
所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要大一些。
在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等级区间的最高值和最低值。
有交叉重叠：大部分企业
薪酬激励与晋升激励均可发挥作用降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾
1.
接式
2.
重叠型
3.
非接式
薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素：一是薪酬等级内部的区间变动比率二是薪酬等级的区间中值之间的级差
大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。原因：
薪酬等级数量有限，晋升机会少晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满

薪酬结构设计方案PPT(共 45张)

一个典型的薪酬内部等级结构
最高薪酬
薪
线
酬
水
平
中位薪酬线
最低薪酬线职位等级、技能等级
企业薪酬结构的基本构成要素
1.2 薪酬结构的基本政策
• 完整的薪资结构包括哪些内容？
一是薪酬的等级数量
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价市场薪酬调查
薪资区间中间值最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动比率并不一定一致
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。
• 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定
最高薪酬中值 rhl R 最低薪酬中值
R=8355/3885=2.15
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级企业
级差
数目
规模
工作复杂程度
2.2.3 薪酬等级级差的设计
• 薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等级中相临两个等级薪酬中值之间的比率。
中间值为3200元，薪酬变动比率为30%，则：（最高值－最低值）\最低值＝30%
（最高值＋最低值）\2＝3200
几个相似的概念
• 薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率。
• 薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 • 薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
•

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薪酬制定的策略
确保薪酬中的现金部份与非现金部份能够与企业的需要及员工的生产率联系在一起
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职位评估结果—三级大队
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目标就是要在企业内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级，如管理层、市场销售、技术研发、财务、人力资源、IT等
5
岗位评估体系
伟世的二版国际岗位评估体系从下述七方面来衡量和比较岗位的不同影响力，包括： - 对企业的影响； - 监督管理； - 责任范围； - 沟通技巧； - 任职资格； - 解决问题难度； - 环境条件；
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大庆试油试采分公司邀请我们进行咨询的目的是：审议支持其上述业务发展战略的组织架构明确岗位职责与岗位系列评价岗位的价值相应的薪资报酬体系以及建立支持上述战略发展的绩效管理体系
该份报告的目标是：为大庆试油试采分公司的薪资支付原则提出建议就薪资的等级架构、支付定位与内部平衡性提出建议提出年度奖金分配计划
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4
岗位评估体系的价值
岗位评估体系是一个理解并衡量不同的岗位对企业价值贡献的差异的客观工具。将关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系；为管理者提供一个可操作的管理工具：
更有效的管理企业运营；判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构；招聘并保持所需的雇员设立员工职业生涯的能力发展途径；
4、薪酬结构建议
5、建立绩效管理体系
2002年2月29日
2002年2月26日 2002年2月28日 2002年3月31日
2002年3月31日 2002年4月20日 2002年5月30日
3
岗位评估
该部分将阐述运用伟世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资级别
进行岗位评估的目的是帮助大庆试油试采评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。
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通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据
可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。
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