精益管理成熟度评价标准

精益管理成熟度评价标准编制:精益推进办公室目录1.改善文化的体认(顾客导向-员工体认2.现场整理整顿及目视化管理3.弹性生产(透过制程及员工弹性化以达成流化生产4.标准作业5.全面生产性维护(TPM,计划维护及保全6.防呆作业(避免人员及方法上错误7.物料管理/拉式生产系统(看板8.快速换模换线9.持续不断改善(小集团活动10.均衡化生产11.评分标准1.改善文化的体认NO评价内容1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论2.现场整理整顿及目视化管理NO评价内容1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品,且无障碍物的堆积2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区,有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形3所有员工能保持环境的清洁,现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份4所有物品皆有其固定的置放位置,对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示,使其容易被辨识及取用5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等,都能予以目视化并反应最新现况6每一制程或生产线的质量及生产力看板,都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC;生产力---稼动率、人员生产力等;作业员能经常性的获得团队绩效反馈7每一作业站挂示作业标准,并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题3.弹性生产NO评价内容1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期,很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产2有分析部品输送距离,并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产,而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈6作业员具有多能工能力,其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作7U型生产线布置,使能一个流方式生产4.标准作业NO评价内容1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数2每一生产作业流程挂示标准作业表,此表可显示作业者的作业顺序内容3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定5对非生产中的作业,例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等,皆能以标准化的频度实施6标准作业能视作业的改善及市场条件变化,而予以修订7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性8各别作业者依标准作业执行作业,很少在方法或技术上发生错误5.全面生产性维护NO评价内容1维护经理(课长及其维护人员已受过TPM的基础训练2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作;当发生故障时设备能马上停止,且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全;不允许设备故障后乃持续作生产操作3生产区挂示预防保养计划表,并能依执行情况予以记载进度4每一生产设备挂示自主保养点检表,并能确实执行及记录每日保养作业5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等76.防呆作业NO评价内容1作业员有接受基础的防呆作业训练,另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等4执行防呆设施的点检及维护,以确保功能正常(如:不良声响的警示功能 5执行零组件分析以辨识设计改善机会,以排除浪费及提升生产力6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时,有权自行停线生产7可行时,在手作业中设置机械式的查核设施,以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形,或当制程发生问题时,作业员以警示灯请求协助7.物料管理/拉式生产系统NO评价内容1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据,是被予以记载及挂示2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等指示,此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定4后工程到前工程提领物料,前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划,因为最终工程会自动后引所有前工程排程6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量,而忽视后工程的需求量8.快速换模换线NO评价内容1事先计划换模换线时程表,并让现场员工了解当日的换模换线排程2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序,并有效的提升换模换线方法3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析,摄影观测浪费等4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间,其中包括外部及内部换线时间5当发展出一新的换模换线程序时,则将其标准化,并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序;训练相关作业的人员;依新的换线时间基准作换线排程计划6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具,使用导槽及治夹具以快速模具定位7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间8所有模具、夹具及换线工具在不使用时,皆能维持干净并依使用手顺方式9.持续不断改善 NO 1 2 3 4 5 评价内容工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如 :改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等成为世界每个家庭的电器安全守护者 6 710.均衡化生产 NO 1 评价内容将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定 Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数 Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time 生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡成为世界每个家庭的电器安全守护者 2 3 4 5 611.评分标准针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；分数所代表的水平如下: 0:不曾发生（0分） 1:仅发生在某一些地方(25%发生频度（2.5分） 2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度（5分） 3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度 4:到处皆是，无特别(100% （10分）成为世界每个家庭的电器安全守护者（7.5分）11.评分标准成为世界每个家庭的电器安全守护者。

企业管理成熟度评价标准一、引言企业管理对于企业的经营和发展起着关键的作用。

管理成熟度评价是帮助企业全面了解自身管理水平，找出不足之处，并提出改进建议的重要工具。

本文将介绍企业管理成熟度评价的重要性，建立评价标准以及实施管理成熟度评价的流程。

二、管理成熟度的重要性企业管理成熟度评价是企业管理中的一个重要评估工具。

通过对企业管理成熟度的评估，可以帮助企业深入了解自身的管理水平和问题，并能够采取相应措施推动企业管理水平的提升，为企业的可持续发展提供有力支持。

三、建立管理成熟度评价标准1. 管理目标及战略规划企业应明确自身的管理目标和战略规划，包括长期、中期和短期目标的设定，以及对目标的明确和落实程度。

还需要评估企业在战略规划和目标实施过程中的有效性和适应性。

2. 组织架构和流程评价标准应包括企业的组织架构和管理流程。

这包括明确企业各部门的职责和权限、沟通协作机制、审批流程等。

需要评估组织架构是否合理、流程是否高效、信息流畅是否顺畅。

3. 绩效管理绩效管理是企业管理中的重要环节，评价标准需要包括企业的绩效目标设定、监测和评价机制，以及绩效考核与激励。

需要评估绩效管理的全过程是否有效，以及激励措施是否合理。

4. 人才培养和管理人才是企业的核心竞争力，因此管理成熟度评价标准需要包括企业的人才培养机制、人才选拔标准、员工激励政策等。

需要评估企业对人才的培养和管理是否科学，是否能够吸引和留住优秀人才。

5. 创新与发展评价标准应包括企业的创新能力、研发投入、技术积累和产业发展方向等。

需要评估企业在创新与发展方面的战略引领和执行能力。

6. 风险管理评估标准还应包括企业的风险管理能力，包括对市场风险、财务风险、经营风险等的识别、评估和应对机制。

需要评估企业的风险管理意识和能力，以及风险管理的有效性。

四、管理成熟度评价的流程1. 确定评价范围和目标企业需要确定管理成熟度评价的范围，包括评价的对象、评价的时间范围等，并明确评价的目标和意义。

中船集团精细化质量管理成熟度评价标准中船集团精细化质量管理成熟度评价标准1. 背景介绍中船集团作为我国领先的船舶与海洋工程装备研发设计、制造和服务的综合性企业集团，一直以来致力于提高质量管理水平，不断提升产品质量和服务水平。

为了更好地评估和提升质量管理水平，中船集团制定了精细化质量管理成熟度评价标准，旨在通过对质量管理体系的评估，推动不断改善和提升组织的质量管理水平，进而提升整体竞争力。

2. 精细化质量管理成熟度评价标准的意义精细化质量管理成熟度评价标准的制定有着重要的意义。

它可以帮助企业全面了解自身的质量管理水平，找出存在的问题和不足，为改进和提升提供有力的依据。

它可以推动企业建立科学、规范和有效的质量管理体系，进而提升产品质量和服务水平。

通过评价标准的推行，可以促进企业内部的全面改善和提升，提高企业整体的运营效率和竞争力。

3. 精细化质量管理成熟度评价标准的内容中船集团精细化质量管理成熟度评价标准主要包括以下内容：3.1 质量管理方针与目标在这一部分，评价标准将对企业的质量管理方针和目标进行评估，以确保其与企业发展战略相一致，并能够指导全员进行质量管理工作。

3.2 质量组织和职责对于质量管理组织结构和职责分工的合理性和有效性进行评估，确保各项质量管理工作有序进行。

3.3 质量计划与实施在这一部分，评价标准将重点评估质量计划的科学性和合理性，以及其在实际操作中的执行情况。

3.4 过程控制评价标准将对企业在产品设计、生产制造、检验检测等过程中的控制情况进行评估，确保产品质量的稳定性和可控性。

3.5 数据分析与使用评价标准将审查企业是否能够充分利用数据进行质量管理决策和改进，并且数据分析方法是否科学和有效。

3.6 持续改进评价标准将对企业是否能够建立和推行持续改进的机制进行评估，确保质量管理工作能够持续向好。

4. 我对精细化质量管理成熟度评价标准的理解我认为中船集团精细化质量管理成熟度评价标准的制定是非常有必要的。

精益评价标准
精益评价标准是指在精益生产和管理中，用于评价企业生产和管理水平的一系列标准。

具体包括以下几个方面：
1. 价值流分析：通过对企业价值流的分析，找出生产过程中的浪费和瓶颈，从而提高生产效率和质量。

2. 5S管理：通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等五个方面的管理，提高工作环境的整洁度和效率。

3. 拉动生产：通过按需生产，减少库存和浪费，提高生产效率和响应速度。

4. 快速换模：通过优化模具设计和生产过程，缩短换模时间，提高生产效率。

5. Jidoka自动化：通过自动化设备和技术，实现自动检测和停机，避免不良品的生产和流入市场。

6. Kaizen持续改进：通过不断地改进和优化生产过程，提高生产效率和质量，降低成本和浪费。

以上是精益评价标准的主要内容，企业可以根据自身情况选择适合的标准进行评价和改进。

按照组织精益管理评价标准精益管理，又被称为精益生产、精益制造或精益思想，是一种源自于丰田生产系统（TPS）的管理理念和方法。

该理念旨在通过最小化浪费，提高效率，实现组织的持续改善和卓越运营。

精益管理评价标准主要关注组织的流程、效率、质量和人员参与，以下是按照这些标准进行评价的详细介绍：一、价值观和原则1. 价值观客户价值：评估组织对客户价值的理解和提供，确保所有活动都以满足客户需求和期望为导向。

尊重人：着眼于尊重员工、激发员工创造力和潜力，创造良好的工作环境。

2. 原则价值流：评价组织是否清晰了解和优化了价值流程，以降低流程中的浪费。

拉动生产：检查生产和供应链是否是基于实际需求进行拉动的，避免过度生产和库存积压。

二、流程管理1. 价值流映射流程可视化：评估组织是否利用价值流映射，清晰了解整个价值流程，以便更好地识别和消除浪费。

流程改进：检查组织是否定期进行价值流程的评估，并实施改进措施以提高效率。

2. 流程稳定性标准化工作：评价组织是否采用标准化工作流程，以确保工作的一致性和稳定性。

问题解决：检查组织是否具备快速解决问题的机制，以确保流程不受到阻碍。

三、质量管理1. 错误防范自检机制：评估组织是否建立了自检机制，通过员工自主检查来防范错误。

持续改善：检查组织是否通过持续改善来纠正和防范问题的发生。

2. 客户满意度反馈机制：评估组织是否建立了有效的客户反馈机制，以及是否及时响应和改进。

客户参与：检查组织是否鼓励和利用客户参与来提高产品和服务质量。

四、人员参与和培训1. 员工培训精益理念培训：评估组织是否向员工提供有关精益管理理念的培训，确保团队对精益思想有清晰的认识。

技能培训：检查组织是否为员工提供必要的技能培训，以适应精益工作环境的需求。

2. 员工参与改善建议：评估员工是否积极提出改善建议，并检查组织是否认真对待和实施这些建议。

团队合作：检查组织是否鼓励和支持团队合作，推动跨部门沟通和问题解决。

精益管理成熟度评价标准编制:精益推进办公室目录1.改善文化的体认(顾客导向-员工体认2.现场整理整顿及目视化管理3.弹性生产(透过制程及员工弹性化以达成流化生产4.标准作业5.全面生产性维护(TPM,计划维护及保全6.防呆作业(避免人员及方法上错误7.物料管理/拉式生产系统(看板8.快速换模换线9.持续不断改善(小集团活动10.均衡化生产11.评分标准1.改善文化的体认NO评价内容1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论2.现场整理整顿及目视化管理NO评价内容1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品,且无障碍物的堆积2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区,有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形3所有员工能保持环境的清洁,现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份4所有物品皆有其固定的置放位置,对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示,使其容易被辨识及取用5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等,都能予以目视化并反应最新现况6每一制程或生产线的质量及生产力看板,都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC;生产力---稼动率、人员生产力等;作业员能经常性的获得团队绩效反馈7每一作业站挂示作业标准,并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题3.弹性生产NO评价内容1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期,很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产2有分析部品输送距离,并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产,而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈6作业员具有多能工能力,其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作7U型生产线布置,使能一个流方式生产4.标准作业NO评价内容1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数2每一生产作业流程挂示标准作业表,此表可显示作业者的作业顺序内容3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定5对非生产中的作业,例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等,皆能以标准化的频度实施6标准作业能视作业的改善及市场条件变化,而予以修订7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性8各别作业者依标准作业执行作业,很少在方法或技术上发生错误5.全面生产性维护NO评价内容1维护经理(课长及其维护人员已受过TPM的基础训练2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作;当发生故障时设备能马上停止,且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全;不允许设备故障后乃持续作生产操作3生产区挂示预防保养计划表,并能依执行情况予以记载进度4每一生产设备挂示自主保养点检表,并能确实执行及记录每日保养作业5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等76.防呆作业NO评价内容1作业员有接受基础的防呆作业训练,另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等4执行防呆设施的点检及维护,以确保功能正常(如:不良声响的警示功能 5执行零组件分析以辨识设计改善机会,以排除浪费及提升生产力6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时,有权自行停线生产7可行时,在手作业中设置机械式的查核设施,以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形,或当制程发生问题时,作业员以警示灯请求协助7.物料管理/拉式生产系统NO评价内容1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据,是被予以记载及挂示2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等指示,此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定4后工程到前工程提领物料,前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划,因为最终工程会自动后引所有前工程排程6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量,而忽视后工程的需求量8.快速换模换线NO评价内容1事先计划换模换线时程表,并让现场员工了解当日的换模换线排程2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序,并有效的提升换模换线方法3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析,摄影观测浪费等4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间,其中包括外部及内部换线时间5当发展出一新的换模换线程序时,则将其标准化,并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序;训练相关作业的人员;依新的换线时间基准作换线排程计划6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具,使用导槽及治夹具以快速模具定位7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间8所有模具、夹具及换线工具在不使用时,皆能维持干净并依使用手顺方式9.持续不断改善 NO 1 2 3 4 5 评价内容工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如 :改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等成为世界每个家庭的电器安全守护者 6 710.均衡化生产 NO 1 评价内容将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定 Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数 Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time 生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡成为世界每个家庭的电器安全守护者 2 3 4 5 611.评分标准针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；分数所代表的水平如下: 0:不曾发生（0分） 1:仅发生在某一些地方(25%发生频度（2.5分） 2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度（5分） 3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度 4:到处皆是，无特别(100% （10分）成为世界每个家庭的电器安全守护者（7.5分）11.评分标准成为世界每个家庭的电器安全守护者。

精益评价标准
精益评价标准，是以精益生产理念为基础，对企业运营和管理效率的评价体系。

该评价标准包含了企业的生产过程、产品质量、成本控制、员工能力、流程管理等多个方面的考核内容，旨在帮助企业寻找提升效率和降低成本的方法，实现精益化生产管理。

具体来说，精益评价标准包含以下内容：
1. 生产过程：考核企业在生产过程中是否存在浪费和不必要的环节，以及是否采用了精益生产的工具和方法，如价值流映射、5S 管理、单元生产等。

2. 产品质量：考核企业在产品质量控制方面的表现，包括产品的缺陷率、售后服务质量等。

3. 成本控制：考核企业在成本控制方面的表现，包括各项成本比例、成本结构、成本控制措施等。

4. 员工能力：考核企业员工的技能水平、培训机制、团队合作等因素，以及员工对企业文化和精益理念的认同程度。

5. 流程管理：考核企业的流程管理能力，包括流程设计、优化、标准化等方面。

通过对以上方面的评估，企业可以了解自身在精益生产方面的表现，并找到提升效率和降低成本的方法。

同时，精益评价标准也可以作为企业之间进行比较的依据，促进竞争和合作。

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精益生产的衡量指标精益生产是一种通过减少浪费、提高效率和质量来优化生产流程的管理方法。

衡量指标是评估生产过程中效率和质量的标准。

以下是一些常见的精益生产的衡量指标：1. 制造周期时间（Manufacturing cycle time）：制造周期时间是指从原材料到成品完成的整个生产过程所需的时间。

通过缩短周期时间，企业可以快速响应市场需求，减少库存和等待时间。

2. 一次性通过率（First-pass yield）：一次性通过率是指在生产过程中产品首次通过所有质量检查的比例。

高一次性通过率意味着生产过程中质量问题更少，减少了重工和返工的成本。

3. 库存周转率（Inventory turnover）：库存周转率是指一定时间内企业库存商品的销售次数。

通过提高库存周转率，企业可以减少库存成本和滞销风险。

4. 人力利用率（Labor utilization）：人力利用率是指企业工人在生产过程中的实际工作时间占总工作时间的百分比。

高人力利用率表示企业充分利用了劳动力资源，提高了生产效率。

5. 损耗率（Waste rate）：损耗率是指在生产过程中因各种原因导致的资源或材料的浪费比例。

通过减少损耗率，可以降低成本，提高资源利用效率。

6. 交货准时率（On-time delivery）：交货准时率是指按照约定时间将产品送到客户手中的比例。

高交货准时率代表企业能够按时满足客户需求，提高客户满意度。

7. 故障率（Failure rate）：故障率是指生产设备在一定时间内发生故障的次数。

通过降低故障率，企业可以减少停机时间和维修成本，提高生产效率。

以上是一些常见的精益生产的衡量指标，通过对这些指标的监控和改进，企业可以不断优化生产流程，提高效率和质量，从而实现持续改进和竞争力的提升。

精益生产（Lean Manufacturing）是一种追求高效率和高质量的管理方法，旨在通过减少浪费、优化流程和增强价值创造来提升企业竞争力。

21年精益成熟度评审标准
21年精益成熟度评审标准主要包括以下几个方面：
1. 战略与目标：评估企业是否制定了明确的精益战略和目标，以及这些目标是否与企业的整体战略相一致。

2. 组织与文化：评估企业是否建立了支持精益管理的组织结构和文化，包括跨部门协作、员工参与和持续改进等方面。

3. 流程优化：评估企业是否对业务流程进行了优化，包括消除浪费、提高效率、降低成本等方面。

4. 产品开发：评估企业在产品开发过程中是否应用了精益思想和方法，包括客户需求分析、设计优化、快速迭代等方面。

5. 供应链管理：评估企业在供应链管理方面是否实现了精益化，包括供应商选择、库存管理、物流配送等方面。

6. 质量管理：评估企业是否建立了完善的质量管理体系，包括质量控制、问题解决、持续改进等方面。

7. 人才培养：评估企业是否重视精益人才的培养和发展，包括培训计划、激励机制、团队建设等方面。

8. 绩效评估：评估企业是否建立了科学的绩效评估体系，包括目标设定、指标选择、数据分析等方面。

9. 信息化应用：评估企业是否在信息化应用方面实现了精益化，包括信息系统建设、数据分析、智能化应用等方面。

10. 持续改进：评估企业是否建立了持续改进的机制，包括问题反馈、改进计划、成果跟踪等方面。

这些评审标准可以帮助企业全面评估自身的精益成熟度，发现存在的问题和不足，并制定针对性的改进措施，不断提升企业的精益管理水平。

精益管理指标
精益管理指标是一种用于衡量和评估企业精益管理水平的指标体系。

它主要包括以下几个方面的指标：
1. 价值流指标：用于衡量价值流的流程效率和流程改进的效果，包括价值流整合程度、流程稳定度、质量指标和交付指标等。

2. 库存指标：用于衡量企业库存管理的效果和库存水平，包括库存周转率、库存覆盖周期、库存成本占比等指标。

3. 产能利用率指标：用于衡量企业产品生产能力的利用率和提高效率的程度，包括设备利用率、人力利用率等指标。

4. 改善指标：用于衡量企业精益管理改善活动的效果，包括改善项目数量、改善项目成本和改善项目价值等指标。

5. 质量指标：用于衡量企业产品质量的水平和改善的效果，包括合格率、客户投诉率和退货率等指标。

6. 员工参与度指标：用于衡量企业员工参与精益管理活动的程度和效果，包括员工培训率、员工提案率和员工满意度等指标。

这些指标可以帮助企业了解自身精益管理水平的优势和不足之处，进而指导企业制定改进计划和措施，提升企业的竞争力和绩效。

精细化管理评价细则一、沟通与协作能力评价：1.团队合作能力评价：-是否能建立良好的团队合作氛围，鼓励员工积极参与团队活动。

-是否能合理分配工作任务，确保团队成员能积极互助，提高工作效率。

-是否能及时解决团队内部的冲突和不和谐现象，确保团队的稳定和发展。

2.沟通能力评价：-是否能清晰明确地表达自己的意思，避免沟通中出现误解和歧义。

-是否能积极倾听他人的意见和建议，及时进行反馈和调整。

-是否能有效地与团队成员、上下级、合作伙伴等进行沟通，确保信息的流动和对齐。

二、问题解决能力评价：1.分析问题能力评价：-是否能运用合适的工具和方法，对问题进行综合分析和细化，找出解决方案。

-是否能做出合理的决策，并迅速采取行动解决问题。

2.解决问题能力评价：-是否能迅速反应和处理突发问题，避免问题扩大和严重影响企业运营。

-是否能团结和调动团队资源，共同解决问题，确保问题的解决和防止再次发生。

-是否能总结和归纳问题解决经验，为日后类似问题的解决提供参考。

三、绩效管理能力评价：1.目标设定能力评价：-是否能根据企业的战略目标和市场需求，制定具体、可衡量的绩效目标。

-是否能合理分解目标，制定明确的责任人和时间节点，确保目标的实现效果。

2.绩效评估能力评价：-是否能制定科学的评估体系和标准，对绩效进行客观、公正的评价。

-是否能及时收集和整理绩效数据，进行数据分析和挖掘，找出问题和改进方向。

-是否能针对绩效评估结果，对员工进行激励和奖惩，形成压力驱动和积极向上的工作氛围。

四、创新能力评价：1.创新思维评价：-是否能积极提出新的想法和建议，对企业的传统模式和做法进行挑战和改进。

-是否能遵循创新的原则和方法，进行合理的思考和迭代，寻找新的商业机会。

2.创新实践评价：-是否能主动参与创新项目和活动，提供有效支持和推动。

-是否能创造有利于创新的环境和机制，鼓励员工进行创新试验和实践。

-是否能及时总结和分享创新成果，为企业创新能力的提升提供经验借鉴。

精益成熟度评价体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分内容：精益成熟度评价体系是指在实施精益生产和管理过程中，评价企业精益实践水平的一种体系。

通过对企业实施精益的各个方面进行评估和分析，可以帮助企业发现存在的问题和不足，为企业精益改进提供指导和支持。

本文将对精益成熟度评价体系的重要性、构建方法和未来展望进行深入探讨，旨在为企业实施精益提供指导和借鉴。

1.2 文章结构文章结构本文共分为引言、正文和结论三个部分。

在引言部分中，将介绍本文的概述，文章结构以及目的。

通过对精益成熟度评价体系的引入，为读者提供了对文章内容的整体把握。

正文部分将分为三个小节，分别是精益理念、精益成熟度评价体系的重要性和精益成熟度评价体系的构建。

在这部分中，将对精益理念的内涵和相关背景进行介绍，以及阐述精益成熟度评价体系对企业发展的重要性以及构建此体系的方法和步骤。

最后的结论部分将总结全文的主要内容，展望精益成熟度评价体系在未来的发展方向，并进行结束语的总结。

整篇文章的结构清晰，逻辑严谨，将为读者提供全面的理解和思考。

1.3 目的精益成熟度评价体系的目的在于帮助组织全面评估其精益生产和经营体系的成熟度水平，从而为其持续改进和发展提供指导和方向。

通过建立和实施精益成熟度评价体系，组织可以更好地了解自身在精益实践方面的优势和不足，从而有针对性地制定改进计划和措施，推动精益思想在组织内的深入落实和推广。

同时，精益成熟度评价体系还可以帮助组织与同行业其他企业进行对比和竞争力评估，促进行业整体水平的提升和提高。

通过本文的介绍和分析，读者可以更清晰地了解精益成熟度评价体系的意义和作用，为组织开展精益管理提供理论指导和实践参考，推动企业持续改进和发展。

2.正文2.1 精益理念精益理念源自于日本丰田汽车公司和丰田生产系统（TPS），是一种关注提高效率、降低浪费、优化生产流程的管理方法。

精益理念的核心是通过全员参与、持续改进、质量第一和尊重人的价值观，实现生产过程的高效运转和持续改善。

精益化管理的考核指标
1、围绕企业战略目标，制定可行的运作计划。

根据战略目标确定清晰的战略部署，制定切实可行的进展计划。

明确的战略和追求卓越的近期业务目标才有紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。

2、发挥领导作用，建立文化氛围。

竞争环境，顾客需求和供应链的整体要求是企业实施六西格玛的外在动力。

除了外部动力外，还需要在企业内部激发推动力，形成企业内有效推行六西格玛的氛围。

3、围绕管理和技术的高问题区域，通过具体项目的实施。

选择好项目是企业成功实施六西格玛的关键，能够很快取得成果，增强团队成员树立信心，产生良好的辐射效应。

否则可能会使六西格玛的推行遭到障碍甚至半路夭折。

4、是学习和普及基本的精益六西格玛工具和基本概念，让全体员工都能参与到改进过程中，形成改进的动力氛围。

5、在应用基础工具的基础上，逐步引入更复杂、更先进的精益六西格玛工具，解决复杂问题。

6、在解决具体区域问题的基础上，将精益六西格玛项目的重点拓展到企业的整个价值链，从而达到提升和优化整体绩效的目的。

组织精益管理评价准则的具体内容1. 明确目标与方向——就像航海要有清晰的目的地一样，精益管理也要清楚知道要达成什么目标。

比如，我们的团队要提高生产效率，那这就是我们的明确方向呀，所有人都要朝着这个使劲！大家想想，如果没有目标，那不就像没头苍蝇一样乱撞吗？2. 强调全员参与——这可不是一个人或者几个人的事儿，而是所有人的事儿！就好比一场足球比赛，场上的每个人都得拼命，不是光靠前锋就能赢的。

在精益管理中，每个人都要积极参与，贡献自己的力量，不然怎么能成功呢？你说对不对？3. 持续改进流程——就像是不断打磨一件艺术品，让它越来越完美。

比如我们发现生产线上某个环节总是卡壳，那就要想办法改进啊，让流程更顺畅。

难道我们就眼睁睁看着问题在那不去解决吗？4. 注重细节管理——千里之堤毁于蚁穴，可不能小瞧任何一个小细节。

比如说一个零部件的摆放位置，都可能影响到整体的效率。

这一点大家可千万不能马虎呀，一个小细节说不定就能起到大作用呢！5. 建立有效沟通——这就好比是身体里的血管，让信息能够流畅传递。

大家有什么想法、问题都能及时说出来，互相交流，不然各干各的怎么行？比如小张发现了一个好方法，就得赶紧和大家分享呀，别藏着掖着。

是不是？6. 培养创新精神——别总是按部就班，要敢想敢干！像是在黑暗中寻找新的出路。

如果一直循规蹈矩，怎么能有突破呢？大家都要动动脑筋，想想新点子来提升呀！7. 及时反馈与调整——就像汽车的方向盘，随时根据路况调整方向。

要是出现问题了不及时反馈调整，那不是要跑偏了吗？记得及时把情况反馈给团队，一起商量着调整策略。

我的观点结论：组织精益管理需要大家齐心协力，按照这些评价准则去做，才能真正实现管理的优化和提升。

企业的”精益成熟度“如何判断企业的发展要经历从诞生到快速成长，从稳定期到成熟期，这个是基本规律。

精益推行其实也会经历这样一个过程，从最初的心动期到行动期，从成长期到稳定期，再到成熟期。

对于精益推行者或者企业老板而言，我们需要做的就是把握和理解当下精益阶段需要面对的困难和需要解决的问题，今天就来一起看下企业的“精益成熟度”总体评价。

根据企业精益发展状况，可以分这么几个阶段：一、心动期在我看来，目前大部分中小民营企业还没有走到这个阶段，还只有少部分企业刚刚进入这个阶段。

这个阶段的主要特点有：1. 大概了解精益生产的一些基本概念，没有系统的理论知识；2. 企业几乎没有精益方面的活动；3. 有改进的想法，但并未付诸实施；4. 只有少数人参加或者接触过精益培训。

二、行动期当企业高层认同精益理念和方法后，开始展开推广行动，但面临的困难和阻力也是相当大的。

主要特点有：1. 管理人员开始系统接受有关精益知识的培训；2. 考虑从战略上部署精益实施计划；3. 初步了解浪费的概念，并认识到改善的重要性和紧迫性；4. 开始尝试应用精益工具，但未感觉到实际效果；5. 对精益工具的理解和应用不够深入，团队成员之间有较多的不一致和争论。

三、成长期在解决掉各种阻力和挑战之后，精益的推行势如破竹，效果很快显现。

这个阶段的特点有：1. 尝试通过精益战略策划、部署的方式制定公司的运营战略；2. 从一个价值流开始实施精益：绘制价值流图，尝试流动和拉动的精益生产模式；3. 建立了简单有效的精益财务绩效评估指标，逐步看到精益所带来的收益；4. 建立并使用精益评估体系来评价精益的实施状况，找出差距，并制定改善计划持续推行精益进程；5. 精益的活动主要集中于生产领域。

四、稳定期当精益推行进入PDCA正向循环后，逐步激发全员参与，逐步形成持续改善的文化，并延伸到整个价值链。

这个阶段的主要特点有：1. 精益战略策划和部署基本实施；2. 初步的精益财务管理方式；3. 管理人员熟练掌握精益工具；4. 所有员工接受了关于浪费的培训；5. 80%的员工接受了问题解决技能的培训；6. 80%以上的产品系列绘制了现在和将来的价值流程图；7. 精益被推广到非生产部门；8. 精益被扩展到客户和供应商，对整体价值链的优化；9. 流动和拉动被建立，生产过程流畅、稳定，关键绩效指标被大幅改善；10. 改善的文化逐渐形成；11. 基本建立了精益的基础，管理人员具备了科学的现场管理技能；12. 现场整洁、有序、运转流畅；13. 基于防错、波动控制达到稳定产品品质。

星级精益班组管理考核评价标准星级精益班组管理考核评价标准评价项目：班组组织机构评分标准：5分：班组组织机构健全，职责分工明确，每个员工都能清楚描述自己的职责。

3分：班组组织机构健全，职责分工明确。

1分：班组组织机构健全。

评价项目：工作目标明确评分标准：4分：所有员工都能明确描述工厂目标和班组工作目标。

3分：班组五大员能够清楚描述工厂目标和班组工作目标。

1分：大部分员工不能描述工厂目标和班组工作目标。

评价项目：班组管理看板评分标准：5分：班组看板表格更新及时、记录完整真实，且填写人员分工明确。

3分：班组看板表格更新基本及时、记录完整真实，且填写人员分工明确。

1分：看板表格更新不及时，记录不完成，数据存在不真实情况，填写人员分工不明确。

评价项目：班组会议制度评分标准：4分：班组定期按照标准要求召开班组会议，会议记录及问题处理及时。

2分：班组不定期召开会议，记录不齐全。

1分：班组未召开班组会议。

评价项目：班组问题解决评分标准：2分：班组问题处理能够基本及时有效。

1分：班组问题处理不及时，问题重复发生。

评价项目：班组精益工具应用评分标准：3分：班组逐步研究相关精益工具，并未在工作区域内进行相关改善活动。

2分：班组内有掌握相关精益工具的应用方法。

4分：班组运用相关精益工具在工作区域内进行改善活动。

评价项目：班组基础管理评分标准：3分：有证据显示工厂、车间管理者参与小组改善。

2分：车间管理者参与小组改善。

1分：工厂及车间管理人员未参加过小组精益改善。

评价项目：班组安全健康环保管理评分标准：4分：评价标准参照《6S评价表》，如：安全规章制度完善，责任到人，持证上岗，照章操作，正确穿戴劳保护具，设备完好，消防设施良好，三级危险点管理完善等。

2分：进行相关检查但记录不完整。

1分：未进行任何检查。

评价项目：制造工序的保证方法评分标准：3分：使用检查设备进行全部确认。

2分：实施自主检查且互相检查。

1分：只依靠目视、手感、体感的检查。