精益管理成熟度评估模型

企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是一个用于评估企业管理体系和进化水平的模型。

它可以帮助企业了解其管理模式的层次和发展方向，并给出相应的改进建议。

此模型主要由5个层次组成，分别是初步级、重复级、定义级、管理级和优化级。

初步级：此阶段的企业管理体系基本上是无序的，没有明确的流程和标准，由零散的操作和突发事件决定。

劳动力和资源的浪费以及人为错误频繁发生。

建议企业优先实施标准化、明确职责等初步的流程、制度和标准。

重复级：此阶段的企业已经实施了一些关键流程的标准化，但流程管理还不够严格，信息管理还不够完善，流程指标还没有标准化。

建议企业要更加严格体现定义流程、制定流程指标和建立流程执行和改进机制。

定义级：此阶段的企业已经形成了一套完整的管理模式，标准化程度高，过程指标体系已经形成。

但是实施的效果还不明显，反应灵敏度不够高，使得问题得不到及时解决。

建议企业在流程标准化基础上进一步提高流程管理、增强绩效管理，进行流程改进和管理创新。

管理级：此阶段的企业已经有了一套健全的管理机制，流程标准化全面、过程指标约束力强。

其对流程绩效的监测、测量和管理能力高，可以及时识别问题并采取有效的措施进行改进。

这一阶段的企业需要解决的是提高自身管理水平的能力和持续改进积极性。

建议企业在自身管理上把握外部市场的机会和老化的成果再进一步提升。

优化级：此阶段的企业将管理体系作为战略资源来使用。

流程标准化、过程指标和流程改进已经成为企业的文化，成为公司业绩价值的重要体现。

这一阶段的企业需要通过管理模式进行变革，更加关注顾客的需求，提高顾客满意度。

建议企业在管理模式上不断试图改变，确保自己持续成为市场领先企业。

企业管理模式的成熟度分析模型利用管理模式的成熟度指标来评估企业的经营模式，并提出相应的改进策略。

这些策略可帮助企业提高其管理水平，不断改进经营策略，提升企业竞争力和市场市场份额，从而有机会成为行业领导者。

企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式是一种组织结构和管理理念，是企业运作的基本方式。

随着市场竞争的加剧，企业管理模式的创新和升级，变得越来越重要。

在此背景下，企业管理模式的成熟度分析模型应运而生。

1. 成熟度分析模型的概念成熟度分析模型是一种评估企业管理模式的成熟度与改进方向的工具。

它基于评估该模式在多个方面的成功水平，如策略制定、组织设定、流程管理、人员管理等，来分析并确定下一步的改进方向。

该模型旨在协助企业管理者了解企业管理模式存在的问题，找出其存在的弱点，制定改进计划，提高管理水平，增强企业核心竞争力和市场占有率。

成熟度分析模型的内容主要包括以下几个方面：2.1 管理模式的调查：通过收集企业管理模式的各类资料和文件，了解企业管理模式的基本情况，以作为评估的基础；2.2 管理模式的评估：在调查的基础上，根据企业管理模式成熟度框架的各个要素，对企业管理模式进行评估，分析企业管理模式在不同要素中的表现情况，以确定企业管理模式的成熟度；2.3 成熟度的划分：将企业管理模式的成熟度划分为多个等级，以便对企业管理模式在不同成熟度水平上的表现做出更具体的评价；2.4 弱点与改进方案：在评估过程中发现企业管理模式弱项，根据这些弱项，提出改进方案，以提高企业管理模式的成熟度。

3.1 确定评估框架：选取适合企业的成熟度分析模型和评估框架，以作为评估的基础；3.2 调查企业管理模式：对企业的各项管理制度、管理流程、组织结构等进行测量和调查，以收集数据；3.4 制定改进计划：根据评估结果，确定企业管理模式中存在的弱项，制定具体的改进计划；3.5 实施改进措施：根据制定的改进计划，执行改进方案，并监督其落实与效果。

成熟度分析模型为企业提供了全面、系统的评估手段，可以帮助企业了解其管理模式在各个方面的表现情况，发现并解决问题，提高企业管理水平。

另外，该模型还可以为企业提供高效的改进方案和实施策略，从而促进企业改进和发展。

精益管理成熟度评价标准编制:精益推进办公室目录1.改善文化的体认(顾客导向-员工体认2.现场整理整顿及目视化管理3.弹性生产(透过制程及员工弹性化以达成流化生产4.标准作业5.全面生产性维护(TPM,计划维护及保全6.防呆作业(避免人员及方法上错误7.物料管理/拉式生产系统(看板8.快速换模换线9.持续不断改善(小集团活动10.均衡化生产11.评分标准1.改善文化的体认NO评价内容1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论2.现场整理整顿及目视化管理NO评价内容1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品,且无障碍物的堆积2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区,有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形3所有员工能保持环境的清洁,现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份4所有物品皆有其固定的置放位置,对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示,使其容易被辨识及取用5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等,都能予以目视化并反应最新现况6每一制程或生产线的质量及生产力看板,都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC;生产力---稼动率、人员生产力等;作业员能经常性的获得团队绩效反馈7每一作业站挂示作业标准,并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题3.弹性生产NO评价内容1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期,很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产2有分析部品输送距离,并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产,而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈6作业员具有多能工能力,其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作7U型生产线布置,使能一个流方式生产4.标准作业NO评价内容1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数2每一生产作业流程挂示标准作业表,此表可显示作业者的作业顺序内容3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定5对非生产中的作业,例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等,皆能以标准化的频度实施6标准作业能视作业的改善及市场条件变化,而予以修订7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性8各别作业者依标准作业执行作业,很少在方法或技术上发生错误5.全面生产性维护NO评价内容1维护经理(课长及其维护人员已受过TPM的基础训练2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作;当发生故障时设备能马上停止,且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全;不允许设备故障后乃持续作生产操作3生产区挂示预防保养计划表,并能依执行情况予以记载进度4每一生产设备挂示自主保养点检表,并能确实执行及记录每日保养作业5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等76.防呆作业NO评价内容1作业员有接受基础的防呆作业训练,另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等4执行防呆设施的点检及维护,以确保功能正常(如:不良声响的警示功能 5执行零组件分析以辨识设计改善机会,以排除浪费及提升生产力6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时,有权自行停线生产7可行时,在手作业中设置机械式的查核设施,以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形,或当制程发生问题时,作业员以警示灯请求协助7.物料管理/拉式生产系统NO评价内容1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据,是被予以记载及挂示2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等指示,此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定4后工程到前工程提领物料,前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划,因为最终工程会自动后引所有前工程排程6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量,而忽视后工程的需求量8.快速换模换线NO评价内容1事先计划换模换线时程表,并让现场员工了解当日的换模换线排程2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序,并有效的提升换模换线方法3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析,摄影观测浪费等4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间,其中包括外部及内部换线时间5当发展出一新的换模换线程序时,则将其标准化,并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序;训练相关作业的人员;依新的换线时间基准作换线排程计划6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具,使用导槽及治夹具以快速模具定位7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间8所有模具、夹具及换线工具在不使用时,皆能维持干净并依使用手顺方式9.持续不断改善 NO 1 2 3 4 5 评价内容工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如 :改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等成为世界每个家庭的电器安全守护者 6 710.均衡化生产 NO 1 评价内容将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定 Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数 Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time 生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡成为世界每个家庭的电器安全守护者 2 3 4 5 611.评分标准针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；分数所代表的水平如下: 0:不曾发生（0分） 1:仅发生在某一些地方(25%发生频度（2.5分） 2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度（5分） 3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度 4:到处皆是，无特别(100% （10分）成为世界每个家庭的电器安全守护者（7.5分）11.评分标准成为世界每个家庭的电器安全守护者。

精益管理成熟度方格 术 评估维度 第一阶段： 第一阶段：懵懂期 (就是论事的管理) 就是论事的管理) 第二阶段： 第二阶段：觉醒期 （程序规范化办事） 程序规范化办事） 第三阶段： 第三阶段：启蒙期 （组织化管理） 组织化管理） 参与组织持续改进工作，对组织 绩效（QCDPS）持续改进管理有 较多认识，比较支持和协助改善 工作 有完善的问题反馈渠道和纠正 机制，公开面对问题，有计划地 加以解决 法 第四阶段： 第四阶段：成长期 （整体化管理） 整体化管理） 参与行动， 完全了解精益管理 的基本原则， 并充分认识到个 人在持续改进过程中所扮演 的角色 问题在其发展初期就能发现， 所有的部门都接受公开的改 进建议，并实施改进行动 道 第五阶段： 第五阶段：智慧期 （持续改进） 持续改进） 认为精益管理是公司管理系统 中的基本组成部分， 支撑战略和 运营目标的实现管理层的认 知和态度精益只是一个方案工具包， 认识到精益管理或许有价 QCDPS 归咎于职能部门， 流 程意识不足 值，但不愿投入时间或金 钱来改进 组织跨职能工作小组来解 决重大问题，但没有长远 的、整体处理问题的策略 和方法 有独立的质检部门，工程 信息开始在技术、生产、 质量直接反馈，改善需要 强有力的推进 开始关注外部市场损失数 据，关注消灭客户投诉和 按时交付 “兴趣所致”时会尝试一 些短暂的改进活动管理风格和 方式救火式管控，不关注过程； 推诿扯皮、 本位主义， 组织 中各部门互相攻击；除了一些极少的例外， 问题都已 被预先防止了职能式绩效管理， 质量隶属 组织精益能 力建设 于生产管理， 工程技术主要 依靠经验传承， 隶属于开发 技术 组织绩效表 现 基本没有 QCDPS 数据资料， 认为问题是不可避免的组建革新组织推进组织变革且 向管理层负责，所有评估结果纳 入正式报告，开始重视客户反 馈，注重内部员工绩效的管理质量经理成为公司中重要的 一名官员； 客户反馈被视为一 种奖励， 注意检讨流程有效性 并优化，视员工为合作伙伴 关注过程表现与绩效的可持 续性， 注意管理机制的长效型质量经理列席董事会， 以战略运 营角度审视组织持续经营能力， 预防成为管控基本重点， 视员工 为伙伴， 有完善的流程导向指标 体系和结果考核体系 上下一致、 目标导向的管控和基 于过程改善的理念， 长期经营理 念，关注员工成长 质量改进是日常的及持续的活 动建立基于财务管控的指标体系改进活动没有组织质量改进活动， 也 不了解这样的活动完全了解并落实每一个步骤，以 实际执行 14 个改进步骤继续实施 14 个步骤计划，并 开始“走向确定”公司对精益 的认识层次不知道有问题知道有问题知道怎么改善知道怎么固化持续改善 The only Lean-Six-sigma Consulting Company in HeNan 内部讨论版----注意保密。

有很多的客户企业在推进精益的过程中不知道自己企业的目前水平如何，或者说自己的弱项在哪里。

共益顾问就利用这个机会和大家讲讲最常用的几种精益评估工具。

1）价值流分析
主要的现场评估工具，用于识别物流和信息流存在的问题。

2）精益成熟度评估
从多个维度全面评价企业的精益水平，指出现存的薄弱之处和下一阶段工作重点。

3）库存图
目视分析工具，显示整个工厂中的库存位置和数量。

4）物流分析 - 意大利面图
5）其他分析工具
- 成本树
- 产能分析
- OEE
- 区域控制。

企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型一、引言企业管理模式的成熟度是企业管理水平的重要衡量指标，也是企业竞争力的体现。

在全球化的背景下，企业面临着市场变化快速、竞争激烈、技术更新换代等多重挑战，必须不断提升管理模式的成熟度，以适应市场的需求变化并保持竞争力。

本文将介绍一种对企业管理模式成熟度进行分析的模型，以帮助企业了解自身的管理水平，并制定相应的管理改进措施。

二、企业管理模式的成熟度分析模型1. 模型概述该模型主要通过对企业管理模式的不同层次进行评估，定量地刻画企业管理成熟度的不同阶段。

该模型以评估指标体系为基础，通过对企业管理活动的各个方面进行评分，最终得出企业管理模式的总体成熟度评分。

2. 模型细节（1）评估指标体系：该模型的评估指标体系包括了企业的组织架构、管理流程、人员素质、技术支持等多个方面。

每个指标都有相应的评分标准，企业根据自身情况进行自评和评分。

（2）评估方法：企业可以通过相关部门或第三方机构进行管理模式成熟度的评估，这些机构会根据评估指标对企业的各个方面进行评分，并给出建议和改进方案。

（3）成熟度等级：根据评估结果，企业的管理模式可以划分为不同的成熟度等级。

一般可以划分为初始阶段、初级阶段、中级阶段、高级阶段和成熟阶段五个等级。

3. 模型应用（1）评估企业的管理实践：企业可以利用该模型对自身的管理模式进行评估，了解自身的管理水平，找出不足之处，制定改进计划。

（2）对比行业竞争者：企业可以将自身的管理模式与同行业的竞争对手进行比较，了解其他企业的优势和差距，为自身的管理改进提供参考。

（3）制定管理改进措施：根据评估结果，企业可以结合实际情况，制定相应的管理改进措施，提升管理模式的成熟度，增强市场竞争力。

企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型是一种通过对企业管理模式的评估和分析来判断企业管理水平和发展方向的工具。

通过这种模型的应用，企业可以对自己的管理模式进行系统性的评估，了解其优势和不足，从而有针对性地改进管理方法，提高管理效益。

1.组织架构与文化：评估企业的组织结构是否合理，各部门之间的协调与配合是否良好；企业的文化特征、价值观念是否明确，并与组织目标相匹配。

2.员工管理与培训：评估企业的人力资源管理体系是否健全，招聘和选拔流程是否科学，培训和发展计划是否完善，员工关系是否和谐。

3.决策与执行：评估企业的决策流程是否顺畅，决策是否科学合理，目标设定是否明确，并且能够有效执行。

4.信息系统与技术支持：评估企业的信息系统是否完善，能否提供高效准确的信息支持，科技创新是否能够推动企业的发展。

5.市场营销与客户服务：评估企业的市场定位是否明确，营销策略是否有效，客户服务能力是否优秀。

6.财务管理与风险控制：评估企业的财务管理是否规范，风险控制能力是否强大，经营状况是否稳定。

在应用该模型的过程中，一般需要收集相关资料，进行定性和定量分析，给出相应的评估结果。

评估结果一般可以分为初级、中级和高级三个层次，用于表示不同的管理模式成熟度。

初级层次的企业，其管理模式相对简单，缺乏科学性和系统性；中级层次的企业，在某些方面已经具备了一定的管理水平，但还存在一些问题和不足；高级层次的企业，则是在各个方面都有较高水平的管理，能够有效应对市场的变化和挑战。

企业实施精益管理系统水平评价能力成熟度模型研究作者：郑艳芳朱小勇甘浪来源：《价值工程》2016年第22期摘要：近年来，越来越多的制造型企业选择引入和应用精益管理系统来应对各种成本持续上升的压力，保持企业的竞争优势。

在此过程中，企业需要一整套包括企业实施精益管理系统水平能力标准和改进的路线在内的指南。

本文借鉴软件行业广泛应用的软件能力成熟度模型（CMM）的成功经验，结合精益管理系统实施的特点，对企业实施精益管理系统实施水平评价能力成熟度模型进行构建和探讨。

Abstract： In recent years， more and more manufacturing enterprises choose to introduce and apply lean management system to deal with cost rising pressure， to keep the competitive advantage. In this process， enterprises need a set of guidance including the route of implementing lean management system level competency standards and improvement. According to the successful experience of capability maturity model （CMM） in software industry and combined with the characteristics of the lean management system implementation， this paper discusses the model of enterprising implementing lean management system level evaluation capability maturity.关键词：精益管理系统；能力成熟度模型；评价Key words： lean management system；capability maturity model（CMM）；evaluation中图分类号：F425；F273.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）22-0227-030 引言在经济全球化的今天，日益激烈的竞争迫使制造型企业比以往任何时候都更加关注企业的生产成本、人力资源成本、产品质量与生产效率，而由起源于丰田汽车公司的丰田生产方式，经麻省理工学院“国际汽车研究小组”调查研究后命名的精益管理系统（Lean Management System，LMS）风靡全球，被许多重要的全球公司接纳和采用推广实施。

精益管理成熟度评价标准编制:精益推进办公室目录1.改善文化的体认(顾客导向-员工体认2.现场整理整顿及目视化管理3.弹性生产(透过制程及员工弹性化以达成流化生产4.标准作业5.全面生产性维护(TPM,计划维护及保全6.防呆作业(避免人员及方法上错误7.物料管理/拉式生产系统(看板8.快速换模换线9.持续不断改善(小集团活动10.均衡化生产11.评分标准1.改善文化的体认NO评价内容1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论2.现场整理整顿及目视化管理NO评价内容1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品,且无障碍物的堆积2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区,有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形3所有员工能保持环境的清洁,现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份4所有物品皆有其固定的置放位置,对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示,使其容易被辨识及取用5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等,都能予以目视化并反应最新现况6每一制程或生产线的质量及生产力看板,都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC;生产力---稼动率、人员生产力等;作业员能经常性的获得团队绩效反馈7每一作业站挂示作业标准,并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题3.弹性生产NO评价内容1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期,很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产2有分析部品输送距离,并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产,而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈6作业员具有多能工能力,其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作7U型生产线布置,使能一个流方式生产4.标准作业NO评价内容1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数2每一生产作业流程挂示标准作业表,此表可显示作业者的作业顺序内容3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定5对非生产中的作业,例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等,皆能以标准化的频度实施6标准作业能视作业的改善及市场条件变化,而予以修订7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性8各别作业者依标准作业执行作业,很少在方法或技术上发生错误5.全面生产性维护NO评价内容1维护经理(课长及其维护人员已受过TPM的基础训练2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作;当发生故障时设备能马上停止,且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全;不允许设备故障后乃持续作生产操作3生产区挂示预防保养计划表,并能依执行情况予以记载进度4每一生产设备挂示自主保养点检表,并能确实执行及记录每日保养作业5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等76.防呆作业NO评价内容1作业员有接受基础的防呆作业训练,另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等4执行防呆设施的点检及维护,以确保功能正常(如:不良声响的警示功能 5执行零组件分析以辨识设计改善机会,以排除浪费及提升生产力6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时,有权自行停线生产7可行时,在手作业中设置机械式的查核设施,以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形,或当制程发生问题时,作业员以警示灯请求协助7.物料管理/拉式生产系统NO评价内容1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据,是被予以记载及挂示2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等指示,此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定4后工程到前工程提领物料,前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划,因为最终工程会自动后引所有前工程排程6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量,而忽视后工程的需求量8.快速换模换线NO评价内容1事先计划换模换线时程表,并让现场员工了解当日的换模换线排程2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序,并有效的提升换模换线方法3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析,摄影观测浪费等4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间,其中包括外部及内部换线时间5当发展出一新的换模换线程序时,则将其标准化,并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序;训练相关作业的人员;依新的换线时间基准作换线排程计划6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具,使用导槽及治夹具以快速模具定位7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间8所有模具、夹具及换线工具在不使用时,皆能维持干净并依使用手顺方式9.持续不断改善 NO 1 2 3 4 5 评价内容工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如 :改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等成为世界每个家庭的电器安全守护者 6 710.均衡化生产 NO 1 评价内容将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定 Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数 Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time 生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡成为世界每个家庭的电器安全守护者 2 3 4 5 611.评分标准针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；分数所代表的水平如下: 0:不曾发生（0分） 1:仅发生在某一些地方(25%发生频度（2.5分） 2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度（5分） 3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度 4:到处皆是，无特别(100% （10分）成为世界每个家庭的电器安全守护者（7.5分）11.评分标准成为世界每个家庭的电器安全守护者。

企业管理模式的成熟度分析模型随着市场竞争的不断加剧和经济环境的快速变化，企业管理也面临着越来越大的挑战。

为了提高企业管理的效率和水平，许多企业开始探索和实践不同的管理模式，力求构建适应市场需求和企业发展的管理体系。

在这样的背景下，建立一个全面的、系统性的企业管理模式的成熟度分析模型，对于企业提升管理水平、提高竞争力具有重要的意义。

一、成熟度分析模型的概念成熟度分析模型是指通过对企业管理模式进行综合评估和分析，确定其在不同方面的成熟度水平，进而指导企业管理模式的改进和升级。

其核心目的是为了帮助企业识别自身管理的优势和不足，从而制定适合自己的管理方法，提升管理效率和水平。

成熟度分析模型主要包括以下几个方面的内容：管理目标和策略、组织结构和职能、管理流程和制度、管理信息系统和技术支持等。

通过对这些内容进行综合评估和分析，可以得出企业管理模式的成熟度水平，进而找出提升管理模式的关键问题和具体措施。

1.管理目标和策略企业管理的基本目标是实现组织的使命和愿景，为此需要确定相应的管理策略。

成熟度分析模型将对企业管理目标和策略进行综合评估，考察企业的目标是否清晰明确，策略是否科学有效，是否与市场需求和企业发展相适应。

2.组织结构和职能企业的组织结构和职能布局要合理有效，具有一定的灵活性和适应性。

成熟度分析模型将对企业的组织结构和职能布局进行评估，考察其是否与业务需求相匹配，是否有利于信息流通和决策协调。

3.管理流程和制度企业的管理流程和制度应该具有一定的规范化和标准化，能够有效地保障各项工作的顺利进行。

成熟度分析模型将对企业的管理流程和制度进行评估，考察其是否流程清晰、制度完善，是否有利于管理效率和质量的提升。

4.管理信息系统和技术支持现代企业管理对信息系统和技术支持的需求越来越大，成熟度分析模型将对企业的管理信息系统和技术支持进行评估，考察其是否与管理需求相适应，是否能够有效地提升管理效率和水平。

1.全面评估企业管理模式成熟度分析模型能够全面地评估企业的管理模式，将从多个角度深入考察企业的管理目标、组织结构、管理流程、信息系统等各个方面，为企业管理提供全景式的评估和分析。

企业管理模式的成熟度分析模型引言随着市场竞争的加剧和发展环境的变化，企业管理模式的适应性和成熟度成为了企业持续发展的关键。

为了评估企业管理模式的成熟度水平，许多学者和研究者提出了各种成熟度分析模型。

本文将重点介绍三种常用的企业管理模式的成熟度分析模型，并进行比较和评价。

一、CMMI模型CMMI（Capability Maturity Model Integration）模型是由美国软件工程研究所（SEI）于1991年开发的一种企业管理模式的成熟度分析模型。

该模型以软件开发为基础，涵盖了组织过程成熟度（OPM）和组织交付能力（ODC）两个维度。

通过对组织的过程进行评估，CMMI模型可以帮助企业识别和改进管理弱点，提高管理绩效。

CMMI模型的优点在于可以量化评估企业的管理水平，并可根据评估结果进行相应的改进措施。

该模型提供了一套完整的管理体系和指导原则，使企业能够建立稳定、可持续的管理模式。

CMMI模型也存在一些不足之处。

该模型较为复杂，需要较长时间来评估和改进，对企业来说是一项繁琐的任务。

CMMI模型主要关注软件开发领域，对于其他领域的企业管理模式不够适用。

CMMI模型在实践中存在一定的局限性，不能涵盖所有企业的管理特点和需求。

二、EFQM模型EFQM（European Foundation for Quality Management）模型是一种广泛应用于欧洲的企业管理模式的成熟度分析模型。

该模型于1992年推出，以质量管理为核心，重视企业的全面发展和绩效提升。

EFQM模型包括九个评估标准，分别是领导力、策略与规划、人力资源、合作伙伴关系、过程管理、资源管理、产品和服务、绩效度量和持续改进。

EFQM模型的优点在于其综合性和灵活性。

该模型不仅关注企业的质量管理，还兼顾了其他方面的管理要素，如领导力、人力资源等。

EFQM模型强调持续改进，鼓励企业不断提高管理绩效，适应市场竞争的要求。

EFQM模型也有一些局限性。

企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是指对企业管理模式的各个方面进行评估和分析，以确定企业管理模式的现状和发展方向。

成熟度模型是一种对企业管理模式进行评估的工具，通过评估企业管理的各个方面，包括组织结构、流程规范、人员配备、信息化程度等，来判断企业管理模式的成熟度。

一个企业的管理模式成熟度高低决定了企业的竞争力和持续发展能力。

一个成熟的管理模式可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量、加强创新等方面的能力。

分析和评估企业管理模式成熟度是非常有意义的。

企业管理模式的成熟度分析模型主要包括以下几个方面：1. 组织结构的成熟度评估：通过评估企业的组织结构，包括层级关系、职权分配、分工合作等方面，来判断企业管理模式的成熟度。

成熟的组织结构应该能够合理分工，高效合作，有明确的职权划分，能够适应企业目标和战略的实施。

2. 流程规范的成熟度评估：通过评估企业的业务流程和管理流程，包括信息流、物流和资金流等方面，来判断企业管理模式的成熟度。

成熟的流程规范应该能够有效地实施各个环节，信息畅通，能够高效应对各种问题和变化。

3. 人员配备的成熟度评估：通过评估企业的人员配备情况，包括岗位设置、人员结构、人员素质等方面，来判断企业管理模式的成熟度。

成熟的人员配备应该能够适应企业的目标和发展需求，人员素质高，具有丰富的经验和专业知识。

通过以上几个方面的评估，可以综合判断企业管理模式的成熟度。

一般来说，成熟度可以分为以下几个阶段：1. 初级阶段：组织结构松散，流程不规范，人员配备不足，信息化程度较低。

2. 发展阶段：组织结构逐渐完善，流程规范化，人员配备逐步完善，信息化程度有所提高。

3. 成熟阶段：组织结构合理，流程规范，人员配备充足，信息化程度较高。

4. 卓越阶段：组织结构灵活，流程高度规范化，人员配备优秀，信息化程度达到最高水平。

企业管理模式的成熟度分析模型可以帮助企业了解自身管理模式的现状和问题，为制定改进和发展策略提供依据。

成熟度评估模型引言：在当前的商业环境中，企业的成熟度评估成为了一项重要的任务。

成熟度评估模型是一种衡量企业在特定领域中的成熟度水平的工具。

通过对企业的组织结构、流程、技术以及人员能力等方面的评估，可以帮助企业确定当前的成熟度水平，并提供相应的改进建议。

本文将介绍成熟度评估模型的概念、特点以及应用，并以一个实际案例来说明其在企业管理中的重要性。

一、成熟度评估模型的概念成熟度评估模型是一种用于评估企业在特定领域中的成熟度水平的工具。

它可以帮助企业了解自身在特定领域的现状，并提供改进建议。

成熟度评估模型通常包括一系列的指标和评估方法，以便对企业在不同方面的成熟度进行评估。

二、成熟度评估模型的特点1. 多维度评估：成熟度评估模型通常从组织结构、流程、技术以及人员能力等多个维度对企业进行评估，以全面了解企业的成熟度水平。

2. 渐进式评估：成熟度评估模型通常分为多个层级，从初始阶段到最高成熟度阶段，通过逐步提升来推动企业的发展。

3. 量化评估：成熟度评估模型会使用一些指标和量化方法来评估企业的成熟度水平，使评估结果更加客观和可比较。

4. 实践导向：成熟度评估模型通过提供改进建议，帮助企业制定实际可行的改进计划，并推动企业的发展。

三、成熟度评估模型的应用成熟度评估模型可以应用于各个领域的企业管理中，例如项目管理、软件开发、供应链管理等。

通过成熟度评估模型，企业可以了解自身在特定领域的成熟度水平，并找到改进的方向。

以软件开发为例，可以使用CMMI（Capability Maturity Model Integration）来评估企业的软件开发成熟度。

CMMI以不同的成熟度级别来描述企业的软件开发能力，包括初始级、可管理级、已定义级、已量化级和优化级。

通过对软件开发过程的评估，可以帮助企业了解当前的软件开发能力，并提供相应的改进建议，以提高软件开发的效率和质量。

四、成熟度评估模型在企业管理中的重要性成熟度评估模型在企业管理中具有重要的作用。

精益成熟度评价体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分内容：精益成熟度评价体系是指在实施精益生产和管理过程中，评价企业精益实践水平的一种体系。

通过对企业实施精益的各个方面进行评估和分析，可以帮助企业发现存在的问题和不足，为企业精益改进提供指导和支持。

本文将对精益成熟度评价体系的重要性、构建方法和未来展望进行深入探讨，旨在为企业实施精益提供指导和借鉴。

1.2 文章结构文章结构本文共分为引言、正文和结论三个部分。

在引言部分中，将介绍本文的概述，文章结构以及目的。

通过对精益成熟度评价体系的引入，为读者提供了对文章内容的整体把握。

正文部分将分为三个小节，分别是精益理念、精益成熟度评价体系的重要性和精益成熟度评价体系的构建。

在这部分中，将对精益理念的内涵和相关背景进行介绍，以及阐述精益成熟度评价体系对企业发展的重要性以及构建此体系的方法和步骤。

最后的结论部分将总结全文的主要内容，展望精益成熟度评价体系在未来的发展方向，并进行结束语的总结。

整篇文章的结构清晰，逻辑严谨，将为读者提供全面的理解和思考。

1.3 目的精益成熟度评价体系的目的在于帮助组织全面评估其精益生产和经营体系的成熟度水平，从而为其持续改进和发展提供指导和方向。

通过建立和实施精益成熟度评价体系，组织可以更好地了解自身在精益实践方面的优势和不足，从而有针对性地制定改进计划和措施，推动精益思想在组织内的深入落实和推广。

同时，精益成熟度评价体系还可以帮助组织与同行业其他企业进行对比和竞争力评估，促进行业整体水平的提升和提高。

通过本文的介绍和分析，读者可以更清晰地了解精益成熟度评价体系的意义和作用，为组织开展精益管理提供理论指导和实践参考，推动企业持续改进和发展。

2.正文2.1 精益理念精益理念源自于日本丰田汽车公司和丰田生产系统（TPS），是一种关注提高效率、降低浪费、优化生产流程的管理方法。

精益理念的核心是通过全员参与、持续改进、质量第一和尊重人的价值观，实现生产过程的高效运转和持续改善。

导语：精益研发成‎熟度从低到‎高的演变过‎程，是企业研发‎能力进化、提升的过程‎，最终帮助企‎业形成难以‎模仿的竞争‎优势。

精益研发体‎系：以成熟度为‎基准，持续进化在与企业人‎士交流时我‎们发现，很多企业已‎经开始认同‎精益研发对‎企业产品研‎发的价值，并且将精益‎研发作为企‎业研发建设‎要追求的优‎化目标，从而实现产‎品研发的精‎益管理和精‎益设计。

但接下来，企业越来越‎关心的问题‎是：基于目前现‎状，企业是否已‎经具备了向‎“精益”提升的基础‎？下一步应该‎做什么，才能达到研‎发能力提升‎的要求和标‎准？这些问题是‎精益研发体‎系建设首先‎要解决的关‎键问题。

我们为企业‎提出的方案‎是：基于精益研‎发成熟度模‎型，评估企业研‎发现状，以此为基础‎和依据，规划企业精‎益研发体系‎建设路线；利用精益研‎发方法学指‎导精益研发‎体系建设，帮助企业实‎施研发流程‎梳理、研发工具及‎研发知识和‎质量管理建‎设，开展规范、标准以及信‎息化平台的‎建设，分阶段逐步‎完成精益研‎发体系升级‎。

成熟度模型‎：精益研发体‎系建设的起‎点安世亚太自‎提出精益研‎发开始，精益研发方‎法学就伴随‎着我们对精‎益研发的研‎究及用户的‎应用实践得‎到不断丰富‎和完善。

精益研发成‎熟度模型就‎是安世亚太‎通过总结精‎益研发项目‎咨询和实施‎经验发展而‎成，该模型为企‎业开展精益‎研发建设提‎供了前提依‎据，同时也作为‎指导框架有‎效评估企业‎精益研发的‎实施效果。

精益研发成‎熟度模型将‎企业研发成‎熟度分为五‎级，分别是自发‎级、意识级、稳序级、协同级、精益级。

精益研发包‎含的三个子‎体系综合设‎计体系、知识工程体‎系、质量管理体‎系，也进行了五‎级成熟度划‎分，这三个子体‎系的成熟度‎构成了精益‎研发整体成‎熟度。

精益研发成‎熟度模型是‎描述企业研‎发从低到高‎的“成熟”过程，即从企业无‎意识的自发‎成长到识别‎研发关键要‎素，开始有意识‎的积累，到以流程为‎引导排布和‎运行研发关‎键要素，再到研发关‎键要素有效‎协同、集成的完整‎精益研发体‎系，最后是研发‎关键要素融‎会贯通，随需而变的‎柔韧精益研‎发体系。

企业的”精益成熟度“如何判断企业的发展要经历从诞生到快速成长，从稳定期到成熟期，这个是基本规律。

精益推行其实也会经历这样一个过程，从最初的心动期到行动期，从成长期到稳定期，再到成熟期。

对于精益推行者或者企业老板而言，我们需要做的就是把握和理解当下精益阶段需要面对的困难和需要解决的问题，今天就来一起看下企业的“精益成熟度”总体评价。

根据企业精益发展状况，可以分这么几个阶段：一、心动期在我看来，目前大部分中小民营企业还没有走到这个阶段，还只有少部分企业刚刚进入这个阶段。

这个阶段的主要特点有：1. 大概了解精益生产的一些基本概念，没有系统的理论知识；2. 企业几乎没有精益方面的活动；3. 有改进的想法，但并未付诸实施；4. 只有少数人参加或者接触过精益培训。

二、行动期当企业高层认同精益理念和方法后，开始展开推广行动，但面临的困难和阻力也是相当大的。

主要特点有：1. 管理人员开始系统接受有关精益知识的培训；2. 考虑从战略上部署精益实施计划；3. 初步了解浪费的概念，并认识到改善的重要性和紧迫性；4. 开始尝试应用精益工具，但未感觉到实际效果；5. 对精益工具的理解和应用不够深入，团队成员之间有较多的不一致和争论。

三、成长期在解决掉各种阻力和挑战之后，精益的推行势如破竹，效果很快显现。

这个阶段的特点有：1. 尝试通过精益战略策划、部署的方式制定公司的运营战略；2. 从一个价值流开始实施精益：绘制价值流图，尝试流动和拉动的精益生产模式；3. 建立了简单有效的精益财务绩效评估指标，逐步看到精益所带来的收益；4. 建立并使用精益评估体系来评价精益的实施状况，找出差距，并制定改善计划持续推行精益进程；5. 精益的活动主要集中于生产领域。

四、稳定期当精益推行进入PDCA正向循环后，逐步激发全员参与，逐步形成持续改善的文化，并延伸到整个价值链。

这个阶段的主要特点有：1. 精益战略策划和部署基本实施；2. 初步的精益财务管理方式；3. 管理人员熟练掌握精益工具；4. 所有员工接受了关于浪费的培训；5. 80%的员工接受了问题解决技能的培训；6. 80%以上的产品系列绘制了现在和将来的价值流程图；7. 精益被推广到非生产部门；8. 精益被扩展到客户和供应商，对整体价值链的优化；9. 流动和拉动被建立，生产过程流畅、稳定，关键绩效指标被大幅改善；10. 改善的文化逐渐形成；11. 基本建立了精益的基础，管理人员具备了科学的现场管理技能；12. 现场整洁、有序、运转流畅；13. 基于防错、波动控制达到稳定产品品质。