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X理论和Y理论X理论的简介1957年，美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在发表的著作《企业的人性面》一书中提出了影响颇大的“X—Y”理论。
他将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。
依照麦氏的归纳，X理论对人的本性的假设是：1.一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。
2.一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任；3.人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上；4.人习惯于守旧，反对变革，不求进取；5.只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力；6.人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。
麦格雷戈认为，X理论曾经是企业领导人普遍具有的——种传统观念，对美国的企业管理有过重大影响。
以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。
认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。
依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。
X理论的证据及管理思想麦格雷戈认为，“理论X”事实上确是一种理论，在今天的美国产业界，这项理论已经深刻地影响了种种管理策略。
进一步说，许多管理论著中讨论的各项组织的原则，可以说都是以“理论X”的假定为基础而推演出来。
麦格雷戈又认为，事实上，“理论X”的确多少有其道理，可以解释产业界中的部分人性行为。
老实说，如果一点实际证据也没有的话，这项理论早就不存在了。
根据X理论，必然会导致下述的管理思想与措施：(1)任何一个组织绩效之低落都是由于人的本性所致。
(2)人必须在强迫与控制之下才肯工作，因而在管理上要求由分权化管理回复到集权化管理。
(3)由X理论推论出的一项组织酌基本原则称为“阶梯原则”，即透过权威的运用以执行督导与控制。
案例分析：阅读案例。
对公司的现状进行简要描述。
你认为关键的问题是什么？表现是什么？要解决的主要问题是什么？解决的先后顺序是什么？方法是什么？中高层管理人员眼中的公司管理问题背景材料:的现象,每天很累，影响管，他，是什么，是不愿意得罪人，还是惜力？我想只要主管领导都能够把自己管理的部门的中层干部重新审视一下，分别谈话，找出问题的根源并帮助他们解决，相信大家会对公司更加热爱，对领导也会更加信任的，我们的公司是行业中的佼佼者，我们的管理也正由粗框式管理向精细化管理过渡，这将首先考验我们部门领导是不是都站在公司的利益上考虑问题并努力解决问题，我相信只要大家一条心就像钟总长说的一句话：办法总比困难多！能力强了，责任明确了，上面的问题自然会迎刃而解！公司副总裁，主管生产，现在负责华南生态园的筹备、建设工作：您转来一位员工的邮件我已收悉，按您的要求我作如下分析：1.之所以遇到问题能够推脱,就说明我们部门或者岗位的职责不明确,需要人力资源部门尽快界定不同部门和同一部门不同岗位的各自职责；2.如果各部门各岗位的职责是明确的,还出现遇到问题相互推脱的现象,就说明考核处罚的力度不够,造成遇事不作为的成本很低,就需要尽快推行各岗位的目标责任考核制度；3.如果前面两点都做到了还有人这么做，那就说明此人的职业道德素养有问题了，开掉他换别人来做就好！关于北京生态园存在的问题与华南项目建设的思路，我想利用月底回京的机会单独与你面谈，希望您安排时间！财务总监：我来公司不是很长，对于公司的现况提出的意见或建议仅供您参考！我认为公司成功的关键，是企业是否拥有非常优秀的管理团队;（如总?遇事推诿在任何地方都可能存在，可以说是一种通病。
但真正反思我们公司，为什么我们会有那么多的问题要推出去或推不出去?归结为一句话，是我们要做的事太多，而完全胜任这些工作、能够真正完成这些事的人太少。
之所以现有人员、现有状况都不令人满意，除个别员工是不尽职尽责外，大多数人几乎都是力不从心。
X理论、Y理论及Z理论一、X理论、Y理论及Z理论概述道格拉斯•麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。
X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。
Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。
Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。
不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。
Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。
在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉•大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。
他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。
他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。
Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。
Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。
二、X理论和Y理论的应用X理论和Y理论是指美国麻省理工学院管理学教授道格拉斯•麦格雷戈(Douglas McGregor)关于人性假设所做的两类区分。
道格拉斯.麦格雷戈提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。
通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。
【案例】如何看待人性假设理论----X理论与Y理论【案例资料】新上任的销售部王经理上个月月底的一次公司办公会议上，公司李总经理宣布了一项人事任免决定：考虑到销售部陈兴经理月初出车祸受伤后，销售部工作受到了一定的影响，为了加强销售部工作，任命王军为销售部经理，免去他现任的公司办公室副主任职务，以便于他全力抓销售部工作。
王经理上任后，一直在琢磨：怎样才能抓好销售部的工作呢他认为销售部任务是否能完成全部都落在销售员身上，因此抓好销售员是个关键。
王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。
这一周内王经理做了三件事：一是查阅近5年的本公司销售统计资料，特别注意每个销售员每个月完成的销售量。
他发现前几年销售员完成的量在30～40台／月，可这两年一直在25～30台／月之间。
销售员的人数从原来的6个，增加到8个，现在是10个，但销售总量却没有大的增加。
二是他走访了本市和邻近地区的同类厂，了解它们的销售情况，特别是销售员的工作情况，了解下来大体上好的厂家销售员的销售量达30～35台／月，差的只有10～20台／月。
三是制定一个销售员的奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的方案。
王经理发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不大，浮动工资基本是平均分摊。
王经理准备在这方面要有所突破。
在第二次全体员工会议以后，王经理把10位销售员留下来继续开会，在会上他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售量挂钩的试行方案。
方案的要点有三：（1）每位销售员每月应完成的销售量定为38台。
（2）完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20%奖金，达不到34台，扣除全额奖金（值得一提的是，全额的奖金金额约为工资的2／3）。
（3）连续3个月完成指标，第4个月向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级工资，如享受浮动工资后，没完成指标，第2个月起取消浮动工资，如连续半年完不成指标，则下浮一级工资，连续一年完不成，再下浮半级工资。
XY理论在应用型大学辅导员队伍建设中的应用1. 引言1.1 背景介绍在当今社会，教育事业正迅速发展并变革，应用型大学作为高等教育体系的一个重要组成部分，对于培养应用型人才和促进社会发展具有重要意义。
而辅导员作为大学教育中不可或缺的一支力量，承担着学生教育和管理工作，对学生的成长和发展起着至关重要的作用。
随着社会需求和大学发展的不断变化，辅导员队伍建设面临诸多挑战和问题。
1.2 研究意义XY理论可以帮助我们更好地了解和分析辅导员队伍的构成和运作机制。
通过XY理论的引导，我们可以更清晰地认识到辅导员队伍中各个成员的角色和职责分工，进而促进队伍的协作和沟通，提高工作效率和水平。
XY理论的应用可以帮助我们更好地激发辅导员队伍成员的工作激情和创造力。
通过针对不同类型的辅导员采取相应的激励机制，可以更好地调动其工作积极性，激发潜能，提高团队的整体表现。
XY理论在大学辅导员队伍建设中的应用还能够提升队伍的管理水平和专业素养。
通过合理运用XY理论的管理方法，可以建立科学的考核体系和培训机制，提升辅导员队伍的整体素质，更好地适应时代需求和学生需求的变化。
XY理论在应用型大学辅导员队伍建设中的研究意义重大，有助于促进队伍建设的优化和提升，推动高校思想政治工作的发展和进步。
2. 正文2.1 XY理论的概念和原理XY理论是一种针对性格特征和能力的分类模型，由心理学家John L. Holland提出。
根据这一理论，每个人的职业兴趣可以分为六种基本类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。
这个理论认为，人们倾向于从事与自己性格特征相匹配的工作，并且在这样的工作中能够表现出更好的表现和满足感。
具体来说，现实型的人偏好从事与技术、机械和物理事物相关的工作，具有实践能力和技术技能；研究型的人喜欢进行分析、实验和解决复杂问题的工作，具有科学思维和研究潜力；艺术型的人擅长表现自己的创造力和想象力，适合从事艺术、文学和设计方面的工作；社会型的人关心他人，喜欢与人交流和帮助他人，适合从事社会服务和教育工作；企业型的人具有领导才能和商业头脑，适合从事管理和商业领域的工作；常规型的人喜欢执行规则明确的工作，并且喜欢有组织、计划性强的工作环境。
y 理论的案例【篇一：y 理论的案例】Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。
假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。
这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
【案例】只管 3 个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管 3 个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。
”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。
难道他真的只管 3 个人吗？不是。
他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。
Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
重视精神【举例】大家分享一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10 不拿回家。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。
假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。
这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
【案例】只管3个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。
”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。
难道他真的只管3个人吗？不是。
他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。
Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
◆重视精神【举例】大家分享一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。
当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。
