联想人力资源案例

联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。

联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。

联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。

因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。

二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。

ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。

不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。

43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。

这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩hr管理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。

”一个hr经理在接受记者采访时如是说。

ibm：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。

ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。

在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。

联想社会责任案例一、背景介绍作为全球知名的科技企业，联想集团一直致力于发展和实践社会责任，通过创新科技、关爱员工、回报社会等方面的积极行动，为企业可持续发展和社会进步做出了积极贡献。

下面将结合实际案例，对联想集团的社会责任工作进行详细分析和阐述。

二、员工关怀联想集团一直重视员工的成长和福祉，致力于营造一个积极向上的工作环境。

在全球范围内，联想通过不断完善员工福利制度，提高员工的福利水平，为员工提供良好的工作条件和职业发展机会。

在中国地区，联想不断加大对员工的培训投入，通过各类培训计划，帮助员工不断提升专业技能和综合素养，为员工的职业生涯提供有力支持。

联想还注重员工健康管理和心理健康，开展各类健康体检项目和心理咨询服务，全面关爱员工的身心健康。

三、环保行动作为一家具有全球影响力的企业，联想集团深知自己在环境保护方面的责任。

在生产、运营和产品生命周期管理方面，联想积极采取各种环保行动，努力降低环境影响。

在生产制造过程中，联想严格执行环保标准，推动工厂清洁生产、节能减排和资源回收利用。

在产品生命周期管理方面，联想着力研发节能环保产品，降低产品对环境的负面影响。

联想还积极参与全球环保活动，支持各种环境保护倡议，为构建美丽地球作出应有的贡献。

四、公益慈善在公益慈善方面，联想集团一直积极履行企业的社会责任。

作为一家跨国企业，联想关注海内外贫困地区的发展情况，通过不同的方式和渠道向社会捐助，支持贫困儿童、教育、环保等公益事业。

在中国，联想参与多项慈善项目，如支持教育扶贫、抗击灾害等，为促进社会公平与和谐发挥着重要作用。

联想还积极鼓励员工参与公益慈善活动，形成了一种文化，将社会责任融入到企业的日常经营和管理中。

五、科技创新联想集团的社会责任不仅停留在关爱员工、关心环境、支持公益等方面，同时也体现在企业对科技创新的坚持。

作为一家以科技为核心的企业，联想不断推动科技创新，积极推动数字化转型，在智能制造、数字化服务、人工智能等方面取得了重大突破。

企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。

”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。

从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。

1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。

什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。

什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。

2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。

马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。

他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。

不同基因的企业需要的人オ也不同。

阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。

3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。

一个是员的成长，个是户的成长。

我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。

4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。

什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。

我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。

我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。

我不喜欢那些说自己智商特高的人。

一般说自己智商高的人情商都低。

因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。

所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。

马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。

”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。

联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。

联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。

联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。

因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。

二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想裁员案例涉及到的人力资源管理问题随着全球经济形势的不稳定和市场竞争的日益激烈，许多公司都面临着裁员的压力。

联想裁员案例是一个备受关注的话题，引发了人们对人力资源管理问题的深思。

我们需要明确的是，联想裁员案例引发的人力资源管理问题与公司的裁员决策密切相关。

人力资源管理部门在裁员过程中起着重要的角色，需要合理安排和执行裁员计划，以减少对员工和组织的不利影响。

一个关键的问题是如何平衡组织利益和员工权益。

在联想裁员案例中，人力资源管理部门需要确保裁员决策是为了保障公司的可持续发展，而不仅仅是为了降低成本。

同时，他们也要意识到裁员对受影响员工的经济和心理健康可能带来的负面影响。

因此，他们需要制定合理的规章制度，确保裁员过程公正、透明，并提供必要的帮助和支持。

另一个关键问题是如何进行有效的沟通与员工互动。

联想裁员案例可能导致员工的不安和不满情绪，因此，人力资源管理部门需要及时与员工沟通，解释裁员的理由和必要性，并积极回应员工的关注和疑虑。

与员工的沟通应该是真诚的，开放的，并提供必要的支持和帮助，以减少员工的恐慌和挫折感。

人力资源管理部门还需关注幸存员工的情绪和情感健康。

裁员过程可能给幸存员工带来不安和压力，担心自己会成为下一个被裁员的对象。

因此，管理者需要及时沟通并提供积极的支持，以保持员工对组织的忠诚度和工作动力。

联想裁员案例也提醒了人力资源管理部门对员工培训与发展的重要性。

当一个组织需要裁员时，培训能够帮助员工更新技能和提高就业竞争力，为他们重新就业提供机会。

因此，人力资源管理部门需要制定合适的培训计划和政策，帮助员工应对裁员带来的挑战。

联想裁员案例涉及到的人力资源管理问题是一个复杂而关键的话题。

正确处理这些问题可以帮助组织在裁员过程中尽量减少负面影响，并保持员工的积极性和组织的稳定性。

案例分析的初步报告
学生姓名：***
学号：*********
案例名称：联想不是我的家及柳传志的回应
案例任务：□√评价已经做出的决策
□基于已经确定的问题进行决策
□需要回答问题后再进行决策
第一次阅读：
2003年，由于联想公司的战略调整，联想裁并了多个部门，很多员工因为战略调整而被裁员，于是联想内网内就有员工写了《联想不是家》这么篇文章，并引起了柳传志董事长的注意和回复。

个人分析（准备）：
员工的声音：
1、员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家
2、公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情
柳传志的声音：
1、一个企业应该遵循的最根本原则就是发展
2、如果企业真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女
情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。

因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。

个人观点：
我更趋同于柳传志的观点，同时也很佩服他以这种方式来解决《联想不是家》给联想带来的人力资源危机。

企业并购中的人力资源整合案例研究人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，成功的整合可以保证两个企业并购后的高效运作和价值创造。

以下是一些著名的企业并购案例，探讨了其人力资源整合的策略和实践。

1.联想收购IBM个人电脑事业部：这是一个典型的跨国企业并购案例，联想在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，使得联想成为全球最大的个人电脑制造商之一、在整合过程中，联想首先制定了清晰的人力资源整合计划，包括重新分配人员、组织结构调整和文化融合等方面。

联想通过优化资源配置、提高生产效率和强化研发能力等措施，成功实现了两个企业的整合，同时保留了IBM的技术优势和全球市场份额。

2.百度收购91无线：百度在2024年收购了中国移动互联网公司91无线，以加强其在移动和应用市场的领先地位。

在整合过程中，百度将注意力放在人力资源整合上，尤其是高级管理层和核心员工的留任和发展。

百度通过提供更高的薪资福利、激励计划和职业发展机会等手段，成功留住了91无线的核心团队。

此外，百度也注重文化融合，通过交流和合作，使两个企业的文化价值得到了有效整合。

3.阿里巴巴收购饿了么：阿里巴巴在2024年完成了对中国外卖平台饿了么的收购。

在整合过程中，阿里巴巴充分借鉴了其它并购案例的经验，将人力资源整合作为重要的战略任务来对待。

阿里巴巴通过领导力发展、文化融合和业务整合等措施，成功实现了饿了么和其它业务线的有机衔接。

同时，阿里巴巴也注重对饿了么员工的培训和发展，提供了更广阔的发展平台和机会。

以上案例表明，企业在进行并购时，应该充分重视人力资源整合，并制定相应的策略和计划。

在整合过程中，企业应该注重以下几个方面：1.领导力发展：培养并发展具有战略眼光和管理能力的领导人，帮助企业推动整合过程并实现整合目标。

2.文化融合：通过交流和合作，使两个企业的文化得到有机整合，共同形成新的企业文化。

3.人员留任和发展：重视核心员工和高级管理层的留任，通过提供更好的薪资福利和职业发展机会，留住和激励关键人才。

联想并购IBMPC的人力资源案例分析论文联想并购IBM PC的人力资源案例分析论文原标题：跨国并购中的人力资源角色---以联想并购 IBM PC 为例摘要：跨国并购后的整合对并购绩效具有十分重要的影响，而人力资源在整合中扮演了重要的角色。

本文以联想并购IBM PC 业务为例，运用Ulrich 的多重角色模型，分析不同的人力资源角色对并购整合与绩效的影响。

最后对并购中的人力资源实践提出了建议。

关键词：跨国并购；人力资源角色国际著名的会计师事务所普华永道发布的并购报告显示：中国企业海外并购在过去五年掀起热潮，2013 年的并购交易额达652 亿美元，达历史新高，而 2008 年这一数字还只是 103 亿美元。

普华永道全球并购整合业务合伙人Jack Prouty 先生曾总结了当今并购的70/70 现象：当今世界上 70% 的并购不能实现起初的预想目标，70% 的失败源于并购后资源整合不合理。

人力资源对于企业的并购有着至关重要的作用，企业高管，经理和管理部门越来越重视人力资源工作效果，因此，本文采用联想并购IB M PC 是一个较为成熟的案例，探讨他的并购前后绩效有着典型作用，也有较多的文献对此进行全面的分析。

一、案例背景联想集团在 1984 年成立，1994 年在上市于香港。

在中国市场前景一直发展很好，营业额逐年上升，在2004 年，联想净利润达到了10 亿港元。

同时 PC 业务在国内遥遥领先与品牌。

在 2004 年占市场份额的 26.1% .IB M 于 1911 年在美国创立。

其公司的 PC 业务在美国一直处于垄断地位。

但在 1990 年开始，其市场份额逐渐降低，被 dell和 hp 取代。

根据 IB M 财务报告可以看出，其个人 PC 业务在 2001 年，2002年，2003 年别就亏损 3.96 亿美元，1.81 亿美元，22.61 亿美元。

基于以上分析，联想集团在 2004 年 12 月 8 正式宣布以 12.5亿美元收购 IB M 的 PC 业务。

【案例】联想人力资源转型与HRBP模式《中外管理》杂志专访联想人力资源总监蔡高峰先生下面，我重点谈一谈联想在收购IBM的PC业务前后进行的大规模人力资源转型。

※联想人力资源转型后的角色定位联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括：1.从管控导向到业务导向。

联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。

2.从事务性到战略性。

联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。

3.从大包大揽到聚焦核心。

联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。

※联想人力资源从业者的再定位联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。

各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多种技能：1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。

2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。

一是人力资源专业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。

这些能力要求不仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。

※联想人才理念和策略的变化2001年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

在三大愿景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联想的专业能力。

2002年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”，全都自己培养。

2004年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是，这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。

联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。

我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。

一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。

联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。

通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。

联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。

二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。

评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。

在绩效评估的基础上。

制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。

联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。

对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。

建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。