精益生产语言的魅力：丰田内部词语的特殊含义

丰田公司的精益生产分析丰田公司的精益生产分析二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。

当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。

但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。

回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。

与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。

与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。

为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。

与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。

两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。

字串4一、丰田公司的精益生产1. 精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。

在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。

由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。

为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。

对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。

于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。

精益生产（丰田生产模式）专业用语解释说明１、5S・3定5S 整理 ：区分“要”与“不要”物，并将不要物清除。

１７、标准作业票为了能随时确认已预先确定的标准作业是否正确实施、起提示作用 整頓 ：构造能将需要的物品很快地取出和归位的结构为了使工序的布局，作业手顺能一目了然，而用图表示 清掃 ：定下经常的定期清扫、设备的保全点检的规程 清潔 ：整理・整頓・清掃3S的維持１８、标准作业组合票在实践标准作业中作为标准的作业票的一种 素养 ：制定规章制度、并严格遵守（以节拍时间为基准、把人工和机械的工作的时间的经过表示为能一目了然的图表）３定 定位 ：确定物品放置位置１９、物料员制度（水鳖子）作为部品的供給及流水线的基础，主司流水线的运作，从部品置场将部品不停提供给工序。

定品 ：确定放置物品 定量 ：确定放置物品数量２０、领用看板担当与外加工公司或工序间的联络任务、显示什么物品、何时、需用多少数量。

２、红牌在红牌作战（整理）时使用之物２１、充 空搬运搬“空”到前工序，同时把“充”搬运到后工序（PULL生产），如此重复不断，使生产线流动组织红牌委员会，在剩余品上贴红牌、作成剩余品表单，扔掉不要的物品２２、稼动率（稼働时间/工作时间）×100％３、看板表示的道具（在哪里＜场所表示＞什么＜品名表示＞多少＜量表示＞）把物品的放置方法规范化、整顿放置场所的道具２３、可动率＜1个产品的C/T×后工序要求数额＞/（完成后工序要求数额所需要时间）×100％例：工作场所看板、工程看板、设备看板、3定看板、放置场所看板等→包含作业阻害要因（经常性暂停、准备时间、等）４、T/T一个数值，表示顾客要求的物品一个应在几秒内完成时较合理２４、半成品看板主要用于表示工序的作业指示（遵从半成品看板的指示，方可开始操作）（节拍时间）計算式＝一日的作业時间/顾客要求数２５、停滞保管，工序等待中的半成品状态５、C/T生产一个制品所必要的时间（周期时间）２６、标准保有量操作中、必要最低限的工序的半成品的个数６、S/T估计了作业阻害要因（经常性暂停、上洗手间、维修、准备时间等）而算出的标准时间。

浅谈丰田的企业文化丰田汽车公司是世界著名的汽车制造商之一，其企业文化一直以来备受关注。

本文将从丰田的价值观、管理哲学、员工培养以及创新能力等方面，对丰田的企业文化进行浅谈。

一、价值观丰田的核心价值观是“尊重人”的理念。

丰田坚信每个员工都是宝贵的资产，每个人都应该受到尊重和重视。

在丰田，员工被视为团队的一部分，他们的意见和建议被认为是宝贵的财富。

这种价值观的体现是丰田鼓励员工参与决策和问题解决的过程，为员工提供一个开放、包容和相互尊重的工作环境。

二、管理哲学丰田的管理哲学可以概括为“精益生产”和“持续改进”。

精益生产是丰田独特的生产方式，旨在通过消除浪费和提高效率来提供高质量的产品。

持续改进则是丰田不断追求卓越的动力，丰田鼓励员工在工作中发现问题并提出改进的建议。

丰田相信通过不断改进和学习，可以实现持续的进步和创新。

三、员工培养丰田非常重视员工培养和发展。

丰田提供全面的培训计划，包括技术培训、领导力培养和职业发展等方面。

丰田鼓励员工参与跨部门的项目和团队合作，以提升员工的综合能力和团队合作精神。

此外，丰田还注重员工的健康和福利，提供良好的工作环境和福利待遇，以保障员工的身心健康。

四、创新能力丰田一直以来都以创新能力著称。

丰田鼓励员工提出新的创意和想法，并提供支持和资源来实现这些创意。

丰田注重研发和技术创新，不断推出具有颠覆性的产品和技术。

丰田还鼓励员工在工作中不断尝试新的方法和工具，以提高工作效率和质量。

综上所述，丰田的企业文化以尊重人为核心价值观，注重精益生产和持续改进的管理哲学，重视员工培养和发展，以及鼓励创新能力的培养。

这些特点使丰田成为一个具有活力和创新力的企业，在全球汽车市场中占据重要地位。

丰田的企业文化不仅仅是一种价值观和管理理念，更是一种生产方式和工作方式，为丰田的持续发展和成功做出了重要贡献。

浅谈丰田的企业文化丰田是一家全球知名的汽车制造企业，其独特的企业文化是其成功的重要因素之一。

本文将浅谈丰田的企业文化，包括其核心价值观、管理理念以及员工培养等方面。

1. 核心价值观：丰田的核心价值观主要体现在“以人为本”和“持续改进”两个方面。

以人为本意味着丰田关注员工的发展和福祉，尊重员工的个人价值和贡献。

持续改进则是丰田追求卓越的动力，鼓励员工不断地寻求改进和创新，以提供更好的产品和服务。

2. 管理理念：丰田的管理理念可以概括为“精益求精”和“丰田方式”。

精益求精体现了丰田对于质量的极致追求，注重细节和精确性。

丰田方式则是一种高效的管理方法，强调团队合作、沟通和决策的迅速性。

3. 员工培养：丰田非常注重员工的培养和发展，通过丰富的培训计划和职业发展机会，帮助员工不断提升技能和知识。

丰田鼓励员工参与问题解决和决策的过程，激发员工的创造力和主动性。

4. 企业文化的影响：丰田的企业文化对其业务成功产生了积极的影响。

首先，以人为本的价值观使得员工更加忠诚和投入，提高了员工的工作效率和创造力。

其次，持续改进的价值观使得丰田能够不断适应市场变化和客户需求，保持竞争优势。

最后，精益求精的管理理念确保了丰田产品的高质量和可靠性，赢得了消费者的信任和口碑。

5. 案例分析：以丰田的生产体系为例，其“丰田生产方式”（TPS）是世界闻名的成功案例。

TPS以精益生产为基础，通过减少浪费、提高效率和质量，实现了生产成本的降低和产品质量的提升。

这一生产方式的成功得益于丰田的企业文化，即以人为本、持续改进和精益求精的价值观和管理理念。

总结：丰田的企业文化在其成功中起到了重要的作用。

以人为本和持续改进的核心价值观，精益求精和丰田方式的管理理念，以及员工培养的重视，都为丰田的发展提供了坚实的基础。

丰田的企业文化不仅影响着内部员工的行为和态度，也塑造了丰田的品牌形象和市场竞争力。

丰田精益生产的术语精益生产术语为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。

1．精益生产（Lean Production）含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。

“Lean”的意思是没有脂肪。

这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added）含义：附加价值是企业本身创造出的价值。

附加价值愈高则获利能力愈强。

附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。

附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。

比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。

3．7种浪费含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

4．价值流图(Value Stream Mapping)含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。

识别价值流的常用工具，就是价值流图。

价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。

5．丰田生产方式(Toyota Production System)含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。

根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。

丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。

精益生产术语解释一种在消费工序(特别是一个消费单元〕中，随着产量的变化灵敏调动操作员人数的方法。

依照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。

参见：投资线性化。

Lean Enterprise (精益企业)一个产品系列价值流的不同部门心心相印消弭糜费，并且依照顾客要求，来拉动消费。

这个阶段性义务一完毕，整个企业立刻剖析结果，并启动下一个改善方案。

Lean Production (精益消费)一种管理产品开发、消费运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。

与大批量消费系统构成对比的是，精益消费强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，消费契合顾客需求的高质量产品。

精益消费由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时分，丰田公司只需求用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，消费相反数量的产品。

在保证质量和提高产量的同时，他们所破费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量消费更有效益。

〔Womack，Jones和Roos1990, P.13〕〝精益消费〞这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研讨员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。

Lean Logistics (精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，树立一个可以经常以小批量停止补给的拉动系统。

我们假定A公司〔一个批发商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。

精益物流将会在批发商(A公司)装置一个拉动信号，当他售出假定干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相反数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相反数量的原料或半成品，以此不时向价值流的下游追溯。

精益物流需求拉动信号〔EDI，看板，网络设备，等等〕，来保证价值流各工序之间的平衡消费，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将批发商、制造商、以及供应商，联成一条〝送牛奶〞的供应链。

Kanban (看板)看板是拉动系统中，启动下一个消费工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。

丰田精益生产模式介绍丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。

那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。

下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显着问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

第一部分：TPS精益生产模式的介绍一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。

在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。

二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。

这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

(2)消除一切浪费。

(3)连续改善(Continuous Improvement)。

这些年没有真正读懂的丰田精益生产模式丰田模式的核心：“彻底排除Muda”“Muda”不是“浪费”：大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。

在日文中也有“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。

无益地消耗人力、财力、时间等”。

显然，“Muda”不只是“浪费”。

在中国，把“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。

“Muda”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”，而丰田的“利润=成本-Muda”。

从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。

丰田模式的支柱之一：“自働化（Jidoka）”“自働化（Jidoka）”和“ Just in Time”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。

先说一下“自働化”，“自働化”不是“自动化”。

在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。

“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。

大野耐一的解释是：“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。

如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。

“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。

丰田方式中，把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。

如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。

这也就有丰田“实质劳动”的概念，所谓实质劳动，就是“働”，而不是“动”，“动”是非实质劳动，是“Muda”。

丰田模式的支柱之二：“Just in Time”Just in Time是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。

大野耐一对Just in Time的表述是：“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件，在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。