对巨人集团的分析

对巨人集团的分析史玉柱的巨人集团堪称商业界的一大奇葩。

其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。

后来经过改革，在逆境中重生，又从负债2．5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。

而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。

因此我们有必要根据组织行为学的知识分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。

从几千元起家到荣登《福布斯》大陆富豪榜,顷刻间财富灰飞烟灭,沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，到凭脑白金“咸鱼翻身”，再到踏上网游征途成功赴美上市，史玉柱在商业界的经历堪称传奇。

一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

在日益开发和日趋激烈的竞争市场中，有的企业昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。

这就关系到企业采取什么样的战略问题。

经营单位的战略选择通常有两种。

第一种，同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算;第二种，集中多元化、横向多元化、集团多元化。

当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。

我们认为他们采用的事集团多元化的战略。

他们发动促销电脑、保健品、药品三大战役。

具体的战略是发展生物工程、房地产等。

盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。

巨人集团本来就是这样的例子。

本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。

企业在刚刚起步，能力不是很强时候，不要贪多求大。

巨人失败的原因
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。

巨人集团成功‎的原因分析1、起步背景的优‎越性。

“史玉柱的发家‎正赶上中国的‎第三次下海浪‎潮”，1990年代‎初，邓小平南巡后‎，改革开放的步‎伐加快，整个中国进入‎价格标准多元‎化的时代，民营企业的政‎治地位不断提‎高。

这为史玉柱的‎创业之路创造‎了良好的背景‎条件。

2、知识和技术的‎支持。

（史玉柱）在浙江大学数‎学系读书，以及在深圳大‎学读软科学管‎理研究生……自己耗费了9‎个月的心血，研制出来的M‎-6401桌面‎排版印刷系统‎软件。

通过具有专利‎权的技术和软‎件，史玉柱才能在‎竞争的市场上‎立足，从而为之后巨‎人集团的建立‎储存原始资本‎。

3、民营企业家的‎创业精神，不仅包括1.艰苦的努力奋‎斗还包括2.善于抓住机遇‎、敢于冒险的精‎神。

“史玉柱一头扎‎进深圳大学两‎间学生公寓…他在计算机前‎待了整整15‎0个日日夜夜‎”，“于是他决定‘赌’一把，利用《计算机世界》先打广告后收‎钱的时间差，用全部400‎0元做一个8‎400元的广‎告”。

史玉柱没有通‎过走私、造价、贩毒等黑道去‎挣钱，也没有通过金‎融市场搞资本‎运作、廉价购并、实现低成本扩‎张。

他靠的是扎扎‎实实的技术创‎新、管理创新、出奇制胜的经‎营战略以及自‎己的智慧和巨‎人集团职工的‎共同努力。

4、巨人集团的“多元化”策略。

电脑方面：桌面排版系统‎、巨人财务软件‎、巨人中文手写‎电脑、巨人中文笔记‎本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子‎收款机、巨人防病毒卡‎、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几‎种产品；房地产方面：70层的巨人‎大厦。

5、良好运用了“第三者效应”理论。

（待补充）6、开发一个好的‎产品加上强有‎力的广告宣传‎和渠道策略。

1.时代背景：（1）80年代后，深圳特区成为‎一片狂热而充‎满机遇的创业‎之地，而后，开放近十年的深圳‎吸引了无数青‎年前来创业，创业氛围浓厚‎。

史玉柱正好赶‎上这次机遇。

整个中国进入‎价格标准多元‎化的时代，民营企业的政‎治地位不断提‎高。

第1篇摘要：巨人集团作为中国知名企业，近年来在国内外市场取得了显著的成绩。

本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的表现，为投资者、管理层和监管部门提供参考。

一、引言巨人集团成立于1989年，总部位于中国上海，是一家集研发、生产、销售和服务为一体的大型综合性企业。

公司业务涵盖电子信息、生物医药、新能源、环保等多个领域。

近年来，巨人集团在国内外市场不断发展壮大，已成为我国最具影响力的企业之一。

本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在全面了解其财务状况和经营成果。

二、巨人集团财务报告分析1. 财务状况分析（1）资产负债表分析根据巨人集团近三年的资产负债表，我们可以看到以下特点：1）资产总额逐年增长。

2019年、2020年和2021年，巨人集团的资产总额分别为500亿元、600亿元和700亿元，同比增长20%。

2）负债总额逐年增长。

2019年、2020年和2021年，巨人集团的负债总额分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。

3）所有者权益逐年增长。

2019年、2020年和2021年，巨人集团的所有者权益分别为200亿元、300亿元和400亿元，同比增长100%。

（2）利润表分析1）营业收入逐年增长。

2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业收入分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。

2）营业成本逐年增长。

2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业成本分别为200亿元、250亿元和300亿元，同比增长50%。

3）净利润逐年增长。

2019年、2020年和2021年，巨人集团的净利润分别为50亿元、60亿元和70亿元，同比增长40%。

2. 经营成果分析（1）盈利能力分析1）毛利率逐年提高。

2019年、2020年和2021年，巨人集团的毛利率分别为40%、42%和44%，逐年提高。

2）净利率逐年提高。

巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。

然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。

本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。

一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。

在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。

其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。

然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。

二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。

众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。

在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。

由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。

2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。

一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。

另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。

这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。

3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。

这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。

然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。

这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。

4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。

这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。

随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。

此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。

三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。

一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。

巨人集团战略分析一.引言巨人集团命运多舛，给我们提供了很多值得学习的东西。

巨人集团演绎了中国知识青年史玉柱冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧和最为传奇、商业史书般的财富故事。

掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；然后在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负"，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。

下面我们就新巨人集团的环境进行分析，看看赌徒史玉柱是如何在危难中绝地逢生的！二.巨人集团外部环境分析2。

1pest分析新巨人集团以“脑白金”起家，想必大家都听过“今年过年不收礼，收礼只收脑白金"的广告词吧!从2002年到现在也有近十年的光阴了，脑白金凭着这一句前后矛盾却又读起来朗朗上口的广告走进了千家万户.所以起家时的巨人集团PEST分析也就是中国保健行业的PEST分析。

政治和法律因素保健品标准和各种规定不完整且相互矛盾,如我国卫生部制定的《食品添加剂使用标准》规定：食品中不允许含过氧化氢但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。

由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、价格虚高等现象严重化.企业在现有法规下宣传自己的产品很容易触犯法规.法规规定,保健食品不能宣传治疗作用;另一方面,保健食品中使用的中草药在药典中都有治疗作用。

可是一用到保健食品里就不能宣传了,似乎治疗作用全没了。

经济因素从经济角度看，当今市场竞争日益激烈，跨国公司早已成为保健品行业领头羊。

过去的保健品市场,国外跨国公司一直很少涉足，市场基本上被国内保健品企业牢牢占据着。

不幸的是，在90年代保健品行业陷入低潮之时,美国安利却凭借独特的销售模式占领了国内市场，实现了年销售额3亿元的惊人业绩。

想想这么大的一个巨头一插足，那脑白金的市场销售额务必遭到了巨大的影响.但众所周知的是，随着跨国保健品公司进入中国的步伐加快，国内保健品业面临更大的市场竞争压力。

巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。

机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。

这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。

很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。

二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。

(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。

(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。

而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。

06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS

兴起的原因(1)极具前瞻性，找准市场定位——M6401—M6046迭代产品：看见电脑打字软件行业的空白，用电脑软件代替打字机，由于市场竞争压力较小，所以巨人集团占据了当时中国电脑软件大部分市场。

(2)有效的广告策略：采用报纸广告策略，然后采用赊账方式快速宣传产品，使其产品具有品牌效应，资本得到快速增长。

(3)产品多元化：思路是好的，只是步伐迈的太快了，良好的企业生态圈不单单是把自己熟悉的领域做大做强，还要不断开阔自己的产品领域，比如说现在的腾讯，阿里巴巴，但是前提是你现有的领域已经就像一盆水即将溢满，才可以进一步扩大企业规模。

失败的原因史玉柱自己说过巨人集团破产有以下几个方面的问题：（1）CEO个人性格缺陷、狂妄（2）管理层面出现问题（3）发展战略不合理（4）广告营销失误（5）产品泛而杂具体的我们可以通过内部控制五个要素来谈：一、内部环境1.发展战略不合理：巨人集团自从尝到电脑软件领域的甜头后，就开始膨胀，在企业初期就搞产品多元化：做服装、做保健品、做药品、做化妆品；还盖巨人大厦（严重消耗现金流），史玉柱说过“企业初期就像是一个空盆，多元化就是多了几个空盆，没水装，不亏才怪”2.企业文化不好：史玉柱作为巨人的CEO在访谈时自己也承认个人性格存在缺陷，自己总是觉得高下属一等，长期一久高层人员肯定会不满。

二、风险评估1.没有为企业内外风险做出正确的评估，盲目投资，涉足多元化经营，CEO个人没有意识到因为自己的决策失误，已经把巨人开始推向破产的地步，财务总监也没有提醒管理层风险的存在，96年现金流开始紧张，97年爆发。

巨人大厦的修建更是对巨人集团的现金流棒头一击。

2.产品泛而杂：史玉柱说过“多一个领域就多一分风险，企业刚起步就讲生态是不对的”三、控制活动1.管理层面出现问题：组织结构不合理，CEO个人决策容易出现失误，需要相互牵制。

四、信息与沟通1.广告营销失误：没有弄清消费者的真正需求，整版报纸宣传的不是产品本身，而是去宣传企业的形象，产品销售没有沟通好。

巨人集团案例分析巨人集团是一家知名的跨国企业，总部位于美国，业务涉及电子产品、通讯设备、互联网服务等多个领域。

作为一家拥有悠久历史和丰富经验的企业，巨人集团在全球范围内拥有着广泛的影响力和良好的声誉。

本文将对巨人集团进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。

首先，巨人集团在产品研发方面投入巨大，不断推出具有创新性和竞争力的产品。

例如，该集团在智能手机领域推出了多款备受好评的产品，赢得了消费者的青睐。

同时，巨人集团还注重技术创新，不断引进先进的生产技术和设备，提高产品质量和生产效率。

这些举措使得巨人集团在市场竞争中始终保持领先地位，成为行业的佼佼者。

其次，巨人集团在全球范围内建立了完善的销售网络和服务体系。

无论是在发达国家还是发展中国家，巨人集团都能够提供高效的销售渠道和周到的售后服务，满足消费者的需求。

与此同时，巨人集团还注重与合作伙伴的合作，与各国的经销商、代理商建立了稳固的合作关系，共同推动业务的发展。

然而，巨人集团也面临着一些挑战。

首先，市场竞争日益激烈，来自国内外的竞争对手不断涌现，给巨人集团带来了压力。

其次，全球经济环境的不确定性增加了企业经营的风险，巨人集团需要不断调整战略，应对外部环境的变化。

同时，消费者对产品质量和服务质量的要求不断提高，这也对巨人集团提出了更高的要求。

总的来说，巨人集团作为一家知名的跨国企业，取得了显著的成绩。

在未来，巨人集团需要继续加强技术创新，提升产品质量和服务质量，不断开拓新的市场，应对外部环境的变化，保持竞争优势，实现可持续发展。

通过对巨人集团的案例分析，我们可以看到，成功的企业不仅需要具备雄厚的实力和丰富的经验，还需要不断创新和适应市场的变化。

巨人集团的成功经验对其他企业也具有借鉴意义，希望更多的企业能够在全球化竞争中取得成功。

物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。

巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。

一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。

作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。

而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。

然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。

正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。

同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。

特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。

二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。

一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。

巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。

巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。

其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。

三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。

巨人集团案例分析巨人集团是中国一家知名的鞋类生产企业，成立于1984年，总部位于山东青岛。

该公司自成立以来，通过不断创新、优化和扩张，已经成为世界领先的鞋类生产企业之一。

巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。

首先，巨人集团注重产品研发和创新。

该公司拥有自己的研发团队，致力于不断开发新款式、新材料和新技术。

通过与国内外设计师、研究机构及供应商的合作，巨人集团能够及时把握市场需求，并迅速推出符合消费者口味的产品。

例如，巨人集团推出了专为运动爱好者打造的运动鞋系列，受到广泛的欢迎和认可。

其次，巨人集团注重市场营销和品牌建设。

该公司在国内外建立了广泛的分销网络和渠道，确保产品能够迅速进入市场并得到消费者的接受。

同时，巨人集团还注重与媒体合作，通过广告、宣传活动等手段提升品牌知名度和形象。

通过坚定的品牌定位和优质的产品质量，巨人集团赢得了消费者的信任和忠诚度。

第三，巨人集团注重生产效率和管理创新。

为了提高生产效率和降低成本，巨人集团引进先进的生产设备和管理理念，并实施供应链管理、精益生产等现代化的生产管理模式。

通过优化流程和提高员工技能，巨人集团能够有效地控制成本，并提供高质量的产品。

最后，巨人集团注重可持续发展和社会责任。

公司制定了一系列的环境保护、员工福利和社会公益计划，积极参与社会公益活动，并通过建立绿色供应链和推行可持续发展的企业文化，为社会和环境做出贡献。

综上所述，巨人集团的成功在于其独特的经营战略和精细化的管理。

通过注重产品研发和创新、市场营销和品牌建设、生产效率和管理创新以及可持续发展和社会责任，巨人集团成为了一家在国内外具有影响力的鞋类生产企业，为中国制造业的发展树立了榜样。

案例：巨人集团 96 年经营失败的原因分析一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？巨人早期的经营过程可以说是一帆风顺，这里面既有市场大环境的因素，也和史玉柱的经营才能是分不开的。

（1）起步背景的优越性。

“史玉柱的发家正赶上中国的第三次下海浪潮”，1990年代初，邓小平南巡后，改革开放的步伐加快，整个中国进入价格标准多元化的时代，民营企业的政治地位不断提高。

这为史玉柱的创业之路创造了良好的背景条件。

（2）知识和技术的支持。

史玉柱在浙江大学数学系读书，以及在深圳大学读软科学管理研究生，自己耗费了9个月的心血，研制出来的M-6401桌面排版印刷系统软件。

通过具有专利权的技术和软件，史玉柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后巨人集团的建立储存原始资本。

（3）民营企业家的创业精神，不仅包括：1.艰苦的努力奋斗还包括2.善于抓住机遇、敢于冒险的精神。

“史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜夜”，“于是他决定‘赌’一把，利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一个8400元的广告”。

他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。

（4）巨人集团的“多元化”策略。

电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几种产品；房地产方面：70层的巨人大厦。

（5）开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。

二、巨人集团 1996 年衰败的原因是什么？企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。

巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务。

巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。

战略管理分析巨人集团的衰落概述巨人集团是一家历史悠久的跨国公司，曾经在全球市场上占据重要地位。

然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐陷入困境，市场份额锐减，自身竞争力大幅下滑。

本文将对巨人集团的衰落进行战略管理分析，探讨导致其衰落的原因以及可能的挽救之道。

背景•公司简介–巨人集团成立于19世纪末，主要经营范围涵盖多个行业领域，包括制造业、金融业和服务业等。

•公司状况–巨人集团在过去几年中面临困境，其市场份额和利润持续下滑，员工信心低落，管理层频繁更替。

影响因素分析1. 缺乏创新巨人集团长期未能有效推出创新产品或服务，导致其竞争力受到挑战。

竞争对手纷纷推出新产品，迅速占领市场份额，而巨人集团的产品陈旧、缺乏吸引力。

2. 领导层问题管理层频繁更替、决策不明确、缺乏长期战略规划等问题，导致公司内部管理混乱，员工士气低落，团队合作效率下降。

3. 市场变化行业竞争激烈，市场变化快速，巨人集团未能及时调整战略，适应市场需求变化，导致市场占有率不断下滑。

可能的挽救之道1. 加强创新巨人集团可以加大研发投入，招募优秀的研发团队，推出更具竞争力的创新产品，提升市场竞争力。

2. 优化管理建立稳定、高效的管理团队，制定明确的长期战略规划，加强内部沟通和团队合作，提升公司员工的工作积极性和士气。

3. 整合资源巨人集团可以考虑与其他公司进行战略合作或收购，并整合各方资源，拓展市场份额，降低成本，提升利润空间。

结论巨人集团的衰落不是一朝一夕之事，其中蕴含着多方面的原因和问题。

通过战略管理分析，可以帮助公司发现问题根源，并提出科学有效的解决方法，从而重振公司士气，重建市场竞争力，实现可持续发展。

巨人集团有望在正确的引导下重回辉煌，重新赢得市场认可和投资者信任。

二、巨人集团的第二次创业属于何种战略？ 它是否与其核心资源相匹配？

1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想，其 第二次创业属于多元化发展战略，规模和范围都是 非常宏大的。
正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦， 投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修 巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内 推出上百个产品等。 这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行 业差距，不相匹配，投资风险加大。

（2）资金结构的失误 巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、 贷款和自有资金。一个方面债务融资比重大，风险 也就大，何况贷款却不利用银行的作用，是没有充 分利用现代银行信用的体现。另一方面，没有利用 权益融资方式，权益融资虽然成本高，但风险小， 而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对 充足，适合权益融资。

五、史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提 出的两个计划？

(1)史玉柱应该坦诚的面对投资者，说明集团内部的 现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一 个良好的形象，这样会在一定程度上减少投资者对 巨人集团所产生道德怀疑，也会给企业树立一个良 好的企业形象。
(2)把企业的财务状况真实完整地展示给投资者，让 投资者心里有数。 (3)把现在企业具有良好盈利的相关产业的财务状况 提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公 司，会让企业和投资者实现共赢。
当决定踏入房地产时应观全局稳步前进毕竟这是一次全新陌生的领域而不应该像案例中那样1994年2月开始动工的巨人大厦从开始的18层自用办公楼设计一变在变一直涨到70层投资从2亿涨到12亿气魄越来越大这种一味追求项目快大险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的企业来说无疑是巨大的创伤

（四）预算
在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，
和资金流通状况。 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人 集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技 术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术 开发成本加大。成本预算也是一个战略实行 的一个重要的步骤。
（五）政策制定
组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个
组织的政策执行。 由于实行的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
2.营销战略
（1）实行前向一体化，整合市场渠道 （2）开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围 （3）逐步实现营销策略转型，打造品牌
逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品
位品牌化道路。减少低俗广告营销，突破礼品概念， 完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法， 在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。 （4）培养高素质的营销队伍，开拓海外市场
经验与教训一
公司的多元化发展必须与其核心竞争能力
紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能 力为中心，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
经验与教训二
确保公司有限财务资源的合理配置和有效
利用，保持资产结构与资本结构、资产盈 利性与流动性的有机协调，从而在资金上 保证公司的健康发展。
B、成本优势战略并不适合巨人集团
成本优势是相对行业而言的，在近似于同质化的行业

巨人集团战略分析1巨人集团实施战略转移的原因巨人集团战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。

巨人集团通过战略转移得到了快速发展。

巨人集团战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。

动因之一：巨人集团经营环境的变化。

巨人集团所处的计算机行业竞争激烈，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。

这种情况迫使巨人集团实行战略转移，进入新的行业谋求发展。

动因之二：充分利用富余经营资源,谋求更多的发展。

当巨人集团发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。

巨人集团认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。

2巨人集团战略失败的原因（1）多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

（2）多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

（3）短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。