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《刘鹏凯与和谐的黑松林》分析参考意见这是一个小企业的成功案例。
一、刘鹏凯与一般的私企老板有何不同？1、一般的私企老板对员工是居高临下，而刘鹏凯对员工平等尊重；2、一般的私企老板与员工是雇佣关系，而刘鹏凯与员工是伙伴关系；3、一般的私企老板与员工没有多少感情联系，而刘鹏凯视员工为亲人。
当然，允许有不同的概括，但要抓住重点——对劳动关系的态度。
二、刘鹏凯的领导风格有何特点？1、用方格理论来分析，属于“团队式”风格；2、用三极端理论来分析，属于“民主式”风格；3、最准确的概括是“基于价值观-育才型”领导风格。
三、刘鹏凯靠什么激励员工？刘鹏凯的激励思想总的是“刚柔并济，以柔为主”。
1、物质激励：才散人聚，舍得在员工身上花钱，如：2008年以来金融危机肆虐，许多企业解雇员工，也有的冻结工资，而在黑松林则是另一番景象。
刘鹏凯庄严宣告：未来的五年，员工工资每年递增15%！2、精神激励：对员工无微不至地关心——为生病的员工找医生；为骑摩拖车的员工买安全帽；为员工派车接亲属；为读书的员工孩子发助学金等等，把工厂办成了家庭，让每一位员工都感受到家的温暖。
这就满足了员工的社交、自尊、自我实现的需要。
用刘鹏凯的话说就是：“北风”式的管、卡、压，管得住人，拴不住心，而“南风”般的亲和管理，才是员工心灵停泊的港湾。
四、刘鹏凯的价值观与黑松林的和谐文化有什么内在联系？刘鹏凯的价值观的集中表示就是“心力管理”，用刘鹏凯的话来说：“北宋欧阳修有句名言：万事以心为本，未有心至，而力不能至者。
人有无限潜能，关键是要激发出来，靠什么激发，靠的是我以我心，真心换真心，激发出来的是觉悟，这就是心力。
”可见，心力管理是靠心去管理，而且要管到人的心里。
他还说：家不是放钱的地方，是让员工放心的地方。
心力管理就是人心工程，人心里有无穷无尽的宝藏，把企业办成员工之家，让他们安心、放心，就会激发出他们对企业的忠心、恒心。
久而久之，员工们果真把企业的事当成自己的事，处处表现出主人翁精神。
管理学激励案例加理论分析激励是管理学中一个重要的概念和研究领域，有助于提高员工的动力和表现。
下面将介绍一个激励案例，并进行理论分析，以说明激励对组织的影响。
激励案例：亚马逊的激励机制亚马逊是世界上最大的线上零售商之一，一直以来都以其创新的激励机制而闻名。
亚马逊的激励机制主要包括股权激励、绩效奖励和发展机会。
首先，亚马逊通过股权激励吸引和保留高价值员工。
这种激励机制是通过给予员工股票期权的方式实现的，员工通过完成特定的绩效目标可以获得股票期权。
这激励机制提供了一个长期的激励和回报，使员工能够分享公司的成功和增长。
其次，亚马逊通过绩效奖励体系来激励员工。
公司设定明确的绩效指标和目标，根据员工的表现和贡献给予相应的奖励。
这些奖励可以是金钱、奖品或其他形式，以满足不同员工的需求和激励方式。
最后，亚马逊注重为员工提供发展机会。
公司提供多样化的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识。
此外，亚马逊鼓励员工参与跨部门的项目和团队合作，为员工提供更多的成长和学习机会。
以上三种激励机制的综合应用使得亚马逊成为一个充满活力和创新精神的组织。
这些激励措施为员工提供了明确的目标和回报，激发了员工的工作动力，从而提高了员工的工作表现和创新能力。
理论分析：理论分析可以从两个维度进行，一个是激励理论，另一个是组织行为理论。
对于激励理论而言，亚马逊的激励机制体现了赫茨伯格的双因素理论。
亚马逊通过提供薪酬奖励和发展机会满足了员工的生理和安全需求，如工资和福利。
同时，通过股权激励和绩效奖励满足了员工的社交、尊重和自我实现的需求，如获得认可、自尊和成就感。
这种激励机制使得员工既能满足基本需求，又能获得工作的乐趣和成就感。
从组织行为理论角度来看，亚马逊的激励机制与奥多尔-赫茨伯格的期望理论相关。
亚马逊设定明确的绩效目标和奖励，从而激发员工的期望和努力。
员工相信通过实现公司的目标和个人的努力可以达到预期的结果，从而获得激励奖励。
因此，期望理论认为期望和激励是员工表现和动力的重要因素。
管理学激励理论案例激励理论是管理学中非常重要的一个概念，它指的是通过各种手段来激发员工的工作动力，进而提高工作效率和绩效。
下面是一个关于激励理论的案例，其中包括了Maslow的需求层次理论、Herzberg的二因素理论和Vroom的期望理论。
在一些IT公司，新上任的总经理发现公司的员工工作积极性不高，很多人工作效率低下，导致项目延误和客户投诉增多。
总经理决定运用激励理论来改善这种情况。
首先，总经理决定采用Maslow的需求层次理论。
根据这个理论，员工的需求是分层次的，从基本的生理需求到自我实现的需求。
总经理意识到员工的工资待遇低于市场水平，无法满足他们的生理和安全需求。
于是，他决定进行工资调整，提高员工的工资水平，使他们能够满足基本的需求。
此外，还要保障员工的安全需求，例如在工作环境上加强安全措施，提供必要的培训和保险福利。
然后，总经理决定运用Herzberg的二因素理论。
根据这个理论，员工的工作满意度和动力不仅仅来自于满足基本需求，还来自于工作本身的特点。
总经理意识到员工对工作的满意程度较低，他分析了一下原因，发现员工们缺乏成就感和成长空间。
于是，总经理决定增加一些挑战性的项目，提供更多的培训机会，以激发员工的成就感和动力。
此外，总经理还决定改善员工的工作环境，提供良好的工作条件和福利待遇。
最后，总经理决定运用Vroom的期望理论。
根据这个理论，员工的动机来自于他们对工作结果的期望。
总经理意识到员工对绩效评估和奖励体系的不满，他决定改善绩效管理体系，使员工更加清晰地知道自己的工作目标和评估标准。
同时，总经理还决定提供丰厚的奖励措施，例如表彰优秀员工、提供晋升机会等，以提高员工对良好表现的期待和动力。
经过一段时间的努力，总经理发现员工的工作态度和效率有了明显的改善。
员工的投诉减少了，项目进展顺利。
公司的业绩也得到了提升。
总经理通过运用激励理论成功地改变了组织的工作氛围和员工的工作态度，实现了良性的循环。
第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
案例联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。
首先是学会了制定战略。
通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会带队伍。
在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。
怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。
联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。
联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。
虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。
这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。
在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。
联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。
他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。
而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。
这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。
CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。
他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。
建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。
这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。
通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。
管理学第七章激励案例第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
黄大佑于深夜。
根据案例回答以下问题1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？案例2：某服装公司的人员激励罗丽是某服装公司(女子服装和衣着用品的生产者)的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。
她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。
她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中已是最好的了。
她相信，—公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服了公司的高层决策者，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。
计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。
有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，给他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的佣金支票就是对他们的表彰。
并且对他们来说，所有这些计划都是浪费时间。
裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。
有些人随着新计划的实行而受到表扬，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更拼命工作而不增加任何工资。
他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应如此悬殊，罗丽受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理欺骗了。
在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对罗丽的意见是：她对人的激励观念想像得过于简单了。
思考讨论题：1.你认为这个计划为什么会引起这么多的争议?2.为什么管理顾问说，罗丽对人的激励观念想像得过于简单了?请详细分析之。
案例3：关于员工激励的对话20世纪90年代以来，人事管理职能变得越来越重要。
如何调动员工的积极性成为摆在各人事部门面前的一个重要问题。
下面的对话是一个公司的三位高层主管就公司人才流失问题的原因的争论。
王——公司总经理。
李——公司人力资源部副总。
刘——公司业务部副总。
背景：公司业务部的两位员工辞职，因此，刘总要求为业务部的骨干管理人员增加20%的工资。
李总却不同意这种做法。
刘：“李总，我认为我们对这个问题存在着根本性的分歧，你觉得我们部的管理人员还年轻，经验不足，不该拿这么高的报酬。
可以认为决定一个人报酬应该根据他们的能力而不是他们的资历，他们这些年轻人使我们业务部迅速发展，并为公司做出了巨大贡献，而且他们是公司今后发展的骨干力量。
目前我们部已有两个人辞职，这两个人工作表现非常出色，但他们对我们的分配方案表示不满意，认为这样的报酬不足以激励他们努力工作。
现在他们已被另一家公司以更高的报酬聘用。
对这两个人的辞职，该怎么办?如果他们都走了，我们将无法完成公司制定的目标任务。
所以我想提高这些出色的管理骨干的收入，以使他们继续为我们公司效力。
”李：“我认为你那几位骨干在公司的收入已经够可以的了，我们公司的经济分配政策是由董事会讨论批准的，而且每一年根据公司的经济效益做出及时的调整，以保证我们公司职工的收入水平高于市场平均水平。
你知道，我们的报酬在人才市场上很有吸引力和竞争力。
如果有人因为收入未得到满足而辞职，我们可以以现有的报酬水平到人才市场去招聘替代者。
”“本月初，我们对业务部的员工进行了一次问卷调查，在这次调查中我们发现，那两位辞职的员工并未对他们的收入不满，而是他们对工作不满意，认为他们的工作目标没有挑战性，工作不足以调动他们的积极性。
同时我们也发现，你们部门的其他人员对现行的收入较满意，但都认为工作有些让他们厌倦。
”两个人不欢而散。
李总越想越觉得刘总的要求不合理，于是他们去找王总商谈此事，并讲了昨天事情的经过。
李：“王总，根据我们的调查，我们公司的报酬水平相比同类型和同规模的企业来说，是略高一些的。
刘总建立的业务部，为我们公司前期发展作出了很大贡献，但随着公司的发展，业务部的任务复杂而且艰巨，人员也由原来的3人发展到30多人，人员素质也在不断提高，部门职能也发生变化，这就对部门主管提出了更高的要求。
但据我们的调查和观察，刘总在领导下属完成任务方面表现的不够理想，我认为他的领导方法有待于改进，管理水平有待于提高，他并没有充分发挥部门员工的积极性，致使他们感到工作乏味，缺乏挑战性。
因此，导致有人辞职。
”王：“那么你的结论是什么?”．李：“我认为，一份有挑战性的工作对员工来说，比报酬显得更重要。
刘总在分配下级工作时做得不够好，他没有注意到用挑战性工作激励员工，我认为他在领导方面有问题。
作为人事部，我们不能满足刘总给员工增加报酬的要求，如果我们这样做，就会打乱整个经济分配计划，还必须调整其他很多管理人员的工资，我认为我们的分配政策必须保持公平。
”“尽管业务部提出辞职的员工的工作极为出色，但我们人事部有能力找到合适人选。
”王：“是的，以我们公司的实力，我们可以找到替代人。
但如果他们留下来会不会更好呢?人才流失的问题在每个公司都会发生，问题是我们如何对待。
如果不把有经验、高素质的员工留在企业，似乎他们走了我们也能找到人接替，并且认为这是公司强大的表现，这可能就有点自欺欺人。
假如优秀的人才被我们的竞争对手所用，这可能就成为我们公司发展的阻力。
现实中已经有不少这样的实例。
另外，如果我们认为每一个人都能找到替代者的话，那么有些具有特殊价值的人就可能被我们忽视。
”李：“王总，你说得对。
但在企业的经营过程中经常会有人离职，包括优秀的企业也会有优秀的人才离开的。
如果不管代价地挽留他们，则会有很大的耗费，不利于我们公司的发展。
”王：“刚才你谈到刘总不能给下属以挑战性工作，却要求我们公司增加报酬。
也许，这就表现出我们的经济分配制度对出色工作人员的奖励还不够。
在某种程度上我们不得不在公平与奖励出色贡献两个方面做出选择。
如果将报酬与工作绩效相联系，我们就会发现：一些人与另一些人做同样的工作，但收入较少，他们就会感到不公平。
我知道，我们公司的经济分配制度是经过精心设计的，对广大员工来说是公平的，并在市场平均水平以上，也是合理的。
但是业务部中确有一些优秀的人才，他们为公司发展做出了贡献，现在公司发展比较关键，正需要这样的业务骨干。
如果这些优秀人才离开公司，那我们的业务工作能否做好?”李：“但如果我们不让他们走，他们会提出增资的条件。
如果他们走了，我们还可以提升其他人员到他们的位置上，这也许是一件好事。
”王：“是的。
但让优秀的人才离开我们到其他地方去，尤其是到竞争对手那里施展才能，无论如何对我们不是一件好事。
刘总挽留人才是对的。
”李：“业务部两个人的辞职也给该部一个信号，表明他们对工作已感到乏味，也许刘总应该知道他在领导职能方面出现了问题。
他或许应该将部门重新加以组织，让部门的主要管理人员有更多挑战性的工作。
”王：“可以让他这样做。
但这是解决问题的全部吗？仅靠挑战性的工作就能住留他们吗?难道他们不想报酬再高些吗?”“你知道，经济分配是最难处理、最不灵活的一类事情，我们公司现在这么复杂的分配制度，目的是为了适应各类情况o”“一些优秀的人才看起来是因为工作乏味而离开公司，实际上我认为他们嫌报酬不合理才离开。
如果我们用挑战性工作取代增加报酬，这就会使员工感到，我们要求员工更加努力地工作而不必付给他们更多的报酬。
我们的报酬制度对优秀人才是否合理，现在是应该考虑一下了。
刘总的做法应该引起我们对人才流失现象的注意。
”李总似乎改变了看法，说：“好吧，我们要好好研究一下这类问题，考虑一下多给一些人报酬。
”思考讨论题：1.在本案例中，所使用到的激励理论有哪些?2.根据理论联系本案例，你认为员工辞职的原因是什么?3.若该公司人力部副总利用报酬激励员工应该针对哪几类员工?4.假如你作为本公司总经理，你认为应该采用什么样的措施调动员工的积极性?。
