考核体系框架

大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估1. 引言1.1 研究背景大型国有企业是国家重要的经济支柱，党建工作一直是大型国有企业发展的重要保障。

随着时代的发展和国家对企业党建工作要求的不断提高，大型国有企业党建工作考核评价体系的建立和完善变得尤为重要。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估的研究，可以更好地指导和规范企业党建工作，提高企业党建工作的效率和质量。

对于推动企业健康持续发展、增强企业核心竞争力具有重要意义。

对大型国有企业党建工作考核评价体系进行研究，对于推动企业党建工作的规范化和专业化具有积极的推动作用。

【研究背景】的存在与发展，为大型国有企业的发展提供了有力支持与推动。

1.2 研究意义大型国有企业作为国家经济的重要支柱，党建工作对于其发展起着至关重要的作用。

构建科学合理的党建工作考核评价体系具有重要的意义。

通过对大型国有企业党建工作进行考核评价，可以促进企业党建工作的规范化、标准化和规范化，有利于提高企业的综合竞争力。

建立科学有效的考核评价体系可以更好地激励企业党组织和党员干部的积极性和创造性，推动企业发展。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系效果的评估，可以发现问题，及时调整和改进工作，提高党建工作的实效性和针对性。

本研究将有助于为大型国有企业提供科学的党建工作考核评价体系，推动企业不断提高党建工作水平，促进企业健康发展。

1.3 研究目的研究目的是为了深入探讨大型国有企业党建工作考核评价体系构架与效果评估的相关问题，旨在为完善国有企业党建工作的考核评价机制提供理论支持和实践指导。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系的构建和运行情况进行分析，进一步探讨如何设计科学合理的考核评价体系，提高党建工作的整体质量和效果。

通过对大型国有企业党建工作考核评价体系效果的评估，分析影响其效果的因素，为进一步提升考核评价体系的效果提供建议和思路。

通过本研究的深入分析和讨论，旨在为大型国有企业党建工作考核评价体系的优化和改进提供参考，为实现国有企业党建工作的科学发展和现代化管理做出贡献。

深圳市2010年度政府绩效评估指标体系为做好深圳市2010年全面试行政府绩效管理工作，根据市政府《关于印发深圳市政府绩效评估与管理暂行办法等“１＋３”文件的通知》（深府〔2009〕153号）要求，结合我市新一轮政府机构改革实际，制定本指标体系。

一、指标体系框架政府绩效评估指标分三级设置。

一级指标保持相对稳定，二、三级指标根据市政府年度主要工作和上年度绩效评估结果进行适当调整。

（一）市政府工作部门（表1）。

市政府工作部门绩效评估指标体系包括行政业绩、行政效率、行政执行力、行政成本4个一级指标，下设12个二级指标、23个三级指标。

根据职能分工，指标权重按“委”、“局”、“办”分类设置，分类评估。

（二）区政府、新区管委会（表2）。

区政府、新区管委会绩效评估指标体系包括公共服务、社会管理、经济调节、市场监管4个一级指标，下设11个二级指标、32个三级指标。

表1：2010年市政府工作部门绩效评估指标体系框架一级指标 二级指标 序号三级指标数据采集、报送责任单位报送频度权重委 局 办行政业绩 （45%） 重点工作1 公共服务白皮书 被评估单位 季度 30% 30% 35%2 政府投资项目(A类)完成率 市发展改革委 季度 4% 4% 03 临时性专项工作 牵头单位 季度 5% 5% 4% 改革创新4 重大改革及工作创新市委政研室（改革办）半年 6% 6% 6%行政效率 （25%） 行政审批5 行政审批绩效 市监察局 月度 4% 4% 06 行政审批网上实现率 市科工贸信委 月度 3% 3% 0 行政执法7 行政执法结案率 市监察局、市法制办月度 2% 2% 08 行政执法错案率 月度 2% 2% 0 电子政务9 政府信息网上公开 市监察局 月度 3% 3% 4%10 信息安全评价 市科工贸信委 月度 2% 2% 4% 督查督办11 人大建议办理 市人大办公厅 半年 2% 2% 4%12 政府督查事项 市政府督查室 季度 3% 3% 5%13 政协提案办理 市政协办公厅 半年 2% 2% 4%14 信访投诉处理 市信访办 季度 2% 2% 4%行政执行力 （20%） 依法行政 15 法治政府建设 市法制办 年度 6% 6% 6% 安全生产 16 履行安全生产管理职责 市应急办 季度 2% 2% 2% 廉洁与作风17 民主评议政风行风市政府纠风办 季度 3% 3% 3%18 廉政状况市纪委、市监察局季度 5% 5% 5% 党政领导干部问责19 公共安全责任事故问责 季度 2% 2% 2%20 其他问责 季度 2% 2% 2%行政成本（10%） 部门支出21 部门人均公用经费支出水平市财政委半年 4% 4% 4%22部门已完成项目经费支出比例半年 4% 4% 4% 财务审计23财政、财务收支的真实合法与效益市审计局 年度 2% 2% 2%表2：2010年区政府、新区管委会绩效评估指标体系框架一级指标 二级指标 序号三级指标数据采集、报送责任单位报送频度权重公共服务 （50%） 重点工作1 公共服务白皮书 被评估单位 季度 20%2 政府投资项目（A类）完成率 市发展改革委 季度 3%3 临时性专项工作 牵头单位 季度 2% 改革创新4 重大改革及工作创新市委政研室（改革办）半年 5% 社会事业5 财政性教科文卫体人均支出水平市财政委季度 2%6 社会保障和就业人均支出水平 季度 2% 服务保障7 政府信息网上公开 市监察局 月度 2%8 政府督查事项 市政府督查室 季度 3%9 廉政状况市纪委、市监察局季度 5%10 公共安全责任事故问责 季度 4%11 其他问责 季度 2%社会管理 （30%） 公共安全12 刑事警情报警发生率 市公安局 月度 2%13各类安全生产事故死亡人数指标控制市应急办 季度4% 环境保护14 财政性环保投入支出水平 市财政委 季度 2%15 城市污水集中处理率 市水务局 季度 2%16 河流平均综合污染指数 市人居环境委 季度 2% 城市管理17 城市市容环境卫生状况 市城管局 月度 2%18 水行政违法事件处理率 市水务局 月度 2%19 政府储备土地移交率 市规划国土委 双月 2%20 分区域人口调控计划完成率 市发展改革委 年度 2%21 流动人口政策外生育率 市卫生人口计生委 季度 2% 依法行政22 法治政府建设市法制办 年度 6%23 信访投诉处理 市信访办 季度 2%经济调节（10%） 经济效益24 每平方公里GDP产出增长率市统计局年度 2% 低碳经济25 万元GDP能耗下降率 年度 2%26 万元GDP水耗下降率 市水务局 年度 2%27 工业固体废物综合利用率市人居环境委年度 2%28 工业用水重复利用率 年度 2%市场监管 （10%）行政执法29 违法建筑纠正率 市规划国土委 月度 3%30 无证无照发生率 市市场监管局 半年 3%31 食品安全事故 市卫生人口计生委 月度 2%32 药品安全抽样合格率 市药品监管局 季度 2%二、指标释义（一）市政府工作部门。

商业银行绩效考核体系构建一个现实框架（人力资源人事制度薪资考勤招聘面试)商业银行绩效考核体系构建——一个现实框架一、绩效考核体系宏观层面构建——考核目标，过程与结果任何一个绩效考核系统只有目标确立科学、过程实施合理、结果运用恰当才不会扭曲银行的行为模式。

在当前条件下，我国银行业绩效考核体系宏观层面应具备三个方面的特征：目标要有利于银行价值创造,考核过程要实现对短期化倾向的有力纠偏，考核的结果要有利于改进管理。

具体表现在以下五个方面：1。

考核的战略目标基于银行价值创造,这是绩效考核体系的首要特征。

考核体系必须与银行的战略目标相容，扭曲的考核体系必然会使银行偏离其战略目标。

2。

考核过程实现利润与风险、规模与成本并重的宽视角考核。

不计风险的利润追求必然导致银行业的大量呆坏账，不计成本的规模扩张必然导致银行业的非理性繁荣。

3。

考核过程兼顾财务与非财务的多维度。

考核是一把双刃剑，考核的维度局限会诱使人们逆向选择.考核维度的多元化在考核体系中应该被提升到战略的高度并在商业银行中得到切实的贯彻和执行。

4。

考核过程实行纵向对个人、机构，横向对产品、客户的广范围考核。

实行纵横结合的网状考核是对传统单一纵向考核的完善，是考核功能的延伸。

5。

考核结果运用于员工激励和改进管理两方面。

考核的两种功能不可偏废,将考核结果运用局限于激励，是对考核资源的极大浪费.我国银行业现行考核体系与上述体系(目标体系）之间存在很大的差异，具体见图一。

二、绩效考核体系中观层面构建——辅助子系统构建考核过程的完成需要给不同的指标分别赋值，这需要一系列全面、科学的子系统为这些赋值过程提供有力的信息支持.因此这些子系统构成了考核体系的基石.按照考核流程的推进,分别需要不同的系统予以支持，如为了对考核个体的行为作出价值判断需要建立基于EVA(Economic Value-Added）和RAROC(Risk—Adjusted Return On Capital）的价值评判系统；为了给上述两个系统赋值，需要建立银行内部风险评级系统、成本分摊系统和内部资金转移定价系统;为了实现多维度考核的目标，需要借鉴并建立平衡计分系统;为了实现考核的功能需要建立激励系统。

附：1、目标绩效考核体系框架图2、业务工作目标绩效考核办法（试行）3、机关建设工作考核办法（试行）4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成二00五年十二月二十九日附件1市南区财政局目标绩效考核体系框架图附件2市南区财政局业务工作目标绩效考核办法（试行）为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。

一、年度业务工作目标的设臵与确定业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。

重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。

业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。

各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。

这项工作于每年5月完成。

二、业务工作目标考核计分办法对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目标60%，业务目标40%的比重。

由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。

1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。

优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。

员工绩效考核框架方案（案例文档）为贯彻落实集团公司对攀枝花某公司员工绩效考核要求，现拟订攀枝花某公司员工绩效考核框架方案（项目工程建设期间方案）。

一、绩效考核涵义：绩效考核涵义：企业在既定战略目标下，运用特定标准和指标，对员工过去工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

二、绩效考核目的：1、绩效考核核心目的：通过绩效考核，将公司经营业绩与员工工作成绩联系起来，促进公司经营，同时激励员工工作。

2、目前绩效考核目的：目前绩效考核暂不考虑公司经营业绩，主要考核管理类软性指标。

待项目建设完毕，公司开展经营时，再将经营类硬性指标纳入绩效考核指标体系。

三、绩效考核实施步骤：1、安排人事专职岗位负责；2、制订绩效考核方案，上报公司审批；3、按照确定的绩效考核方案，制定《实施计划》执行；4、修改、完善绩效考核方案，再上报公司审批；5、再执行，周而复始。

四、绩效考核思路及资金来源分析：根据绩效考核涵义及核心目的，正常的绩效考核思路应将公司经营业绩与岗位价值、员工工作情况（工作价值）以某种方式挂钩。

从经营业绩中分配部分比例金额作为绩效考核资金来源，先对岗位价值进行衡量（设置岗位价值固定值、系数或者绩效分配系数、比例），换算成岗位绩效金额，再对员工工作情况（工作价值）进行考核，将考核结果与岗位绩效金额挂钩，最后分配绩效考核资金。

但是，由于公司目前处于前期投入建设期间，无实际发生经营业绩，若按照正常的绩效考核思路，就会出现找不到资金来源的问题。

所以，根据目前绩效考核目的，在项目建设完毕，公司开展经营之前，设置固定金额作为绩效考核资金，具体数字待定。

固定金额来源为：1、集团公司专项资金支持；2、从攀枝花某公司员工现行工资中拆分绩效金额（范围：主管级以上、工程师）；3、绩效工资转员工股；4、绩效分数转年底奖金。

（出于激励与维稳考虑，不建议采取第2种来源）此种情况下，除绩效考核资金来源不同外，其他绩效考核思路与前述一致。

OKR考核指标和标准OKR考核的核心思路在于：将公司总体的战略任务目标，结合不同的工作职能分解到各个单位，各单位再根据岗位职责分工分解到各个部门，乃至每个岗位及个人，同时每个岗位/员工再将工作任务根据进度要求进行时间线上的分解。

通过工作的分解细化，员工进一步明确工作目标，同时了解如何更好地开展工作，并按照预期完成工作，也就是说通过强化过程管理，确保结果的水到渠成，达成目标，并且在实现目标的同时，员工的能力得到提升，绩效得到提升。

简言之，即：OKR考核指标的目的：引导、指导员工如何更好地开展工作、按期完成工作。

OKR考核的目标：通过考核，推进良好的过程管理→达到好的工作结果→实现目标一、设定OKR考核指标一般需要以下几个步骤：1、岗位分析和工作分析，明确每个部门、每个岗位的具体工作任务及工作要求，即明确目标、了解需求，2、目标任务按照岗位逐级分解，按照公司→单位→部门→经理→主管→员工的顺序进行逐级分解，将公司的战略目标逐级分解到个人。

3、每个岗位的员工将工作任务进一步分解。

即按照从年度→季度→月度→周→日的顺序进行分解，常规分解到月度即可，根据岗位特点以及工作的进度要求，也可细化分解到周、日，通过任务在时间上的分解可以确保工作进度。

4、根据工作要求为每一个细化分解的考核指标KRs设定考核标准。

考核指标和标准不是一成不变的，需要根据工作任务的变化进行动态调整，也就是说，有的岗位的考核指标可能用一年甚至更久的时间，有的岗位的考核指标可能需要每个月设定和调整。

5、为确保绩效考核可以达到预想效果，还需要坚持绩效的闭环管理，科学设定指标、客观进行评估，加强绩效辅导，做好绩效沟通，实现绩效考核的良性循环。

二、结合不同岗位的岗位职责和任务目标的具体要求，一般采用不同的考核周期，高层抓宏观，员工抓细节，逐级分解落实。

1、总经理级：年度考核+季度考核，重点在年度考核2、经理级：年度考核+季度考核+月度考核，重点在于季度考核，绩效工作成熟稳定之后，也可取消月度考核。

考核管理制度体系一、前言考核是指对员工的工作表现和绩效进行评估和检查，以便发现问题、改进工作、激励员工、提高组织绩效的一种管理手段。

考核管理制度体系是指一个组织为了有效地实施考核管理，而建立的包含政策、流程、制度、工具等方面的整体框架。

建立健全的考核管理制度体系对于组织的发展至关重要，可以帮助组织提升员工绩效，激励员工积极工作，促进团队合作，提高整体绩效。

二、考核管理制度体系的组成1. 考核管理政策：考核管理政策是组织对考核工作的总体目标、原则、标准、流程和责任进行规定和阐述的文件。

考核管理政策应当符合组织的发展战略和人才管理战略，清晰明确、合理科学，能够指导和规范管理者和员工的考核工作。

2. 考核管理流程：考核管理流程是指考核工作从计划、实施、评估到反馈的全过程。

考核管理流程要明确各个环节的责任人、时间节点、工作内容，确保不遗漏，不偏颇，不疏漏。

3. 考核管理制度：考核管理制度是指针对不同岗位、不同职能、不同层级的员工，建立相应的考核标准、指标和方法，并确立考核结果的权威性、公正性和有效性。

考核管理制度要注重KPI（关键业绩指标）的设定，引导员工以业绩为导向，激励员工不断进步。

4. 考核管理工具：考核管理工具是指用于收集、整理、分析、评价员工的工作表现和绩效的手段和方法。

常用的考核管理工具包括绩效评估表、360度反馈、OKR（目标与关键成果法）、BSC（平衡计分卡）等。

5. 考核管理培训：考核管理培训是指组织为管理者和员工提供关于考核管理相关知识、技能、方法和工具的培训。

通过培训，可以提高管理者和员工的考核能力和水平，确保考核管理工作的顺利实施。

6. 考核管理奖惩机制：考核管理奖惩机制是指根据员工的工作表现和绩效，给予相应的奖励或处罚。

奖励可以是晋升、加薪、奖金等，处罚可以是降职、降薪、解聘等。

奖惩机制要公正合理，发挥激励和惩戒的作用。

7. 考核管理改进机制：考核管理改进机制是指组织在考核管理实施过程中，不断收集反馈，总结经验，进行评估，找出存在的问题和不足，及时调整完善考核管理制度和实践，持续提高考核管理水平和效果。

·医药论坛·临床研究医生绩效考核指标体系的构建李季玲蒋一丹蒋幸姚谦徐晨周瑛（上海市肺科医院临床研究中心上海 200433）摘要目的：针对专职临床研究医生，建立一套完善的临床研究医生绩效考核指标体系。

方法：采用德尔菲法，对一级和二级考核指标进行制订和修改，并确定指标权重。

结果：经过2轮专家咨询，确定了综合素质、工作质量、工作效率、专业能力、工作业绩等5项一级指标，34项二级指标，确定了各指标权重。

结论：临床研究医生绩效考核指标体系的建立，是提升临床研究工作质量和效率的有效措施，为临床研究医生的绩效分配、人才培养和科技创新评估提供理论依据。

关键词临床研究医生绩效考核指标体系一级指标二级指标中图分类号：R192.3 文献标志码：C 文章编号：1006-1533(2023)23-0090-05引用本文李季玲, 蒋一丹, 蒋幸, 等. 临床研究医生绩效考核指标体系的构建[J]. 上海医药, 2023, 44(23): 90-94.Construction of performance assessment index system for clinical research physician LI Jiling, JIANG Yidan, JIANG Xing, YAO Qian, XU Chen, ZHOU Ying(Clinical Research Unit, Shanghai Pulmonary Hospital, Shanghai 200433, China)ABSTRACT Objective: To establish a more comprehensive performance evaluation index system for clinical research physicians. Methods: The Delphi method was used to formulate and modify the first and second-level indicators and determine the weight of the indicators. Results: After two rounds of expert consultation, five first-level indicators including comprehensive quality, work quality, work efficiency, professional ability and work performance and 34 second-level indicators, and the weight of each indicator were determined. Conclusion: The establishment of a performance assessment index system for clinical research physicians is an effective measure to improve the quality and efficiency of clinical research work and can provide a theoretical basis for the performance allocation, talent training and scientific and technological innovation evaluation of clinical research physicians.KEY WORDS clinical research physician; performance assessment index system; first level indicator; second level indicator临床研究医生指专注于临床研究实施和开展的临床医生，与临床医生因职责不同而有所区别，是进行临床研究工作的主体。