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信息系统项目管理师案例分析考点：配置管理存在的常见问题1. 没有制订配置管理计划/没有配置标识/配置控制没有做好/没有配置状态报告/没有配置审计—配置管理包括6个主要活动：制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付。
2. 配置管理权限设置存在问题——所有配置项的操作权限应由CMO(配置管理员)严格管理，基本原则：基线配置项向开发人员开放读取的权限;非基线配置项向PM、CCB及相关人员开发。
3. 配置库设置存在问题——配置库可以分开发库、受控库、产品库3种。
4. 没有进行版本控制——配置项的版本管理作用于多个配置管理活动之中，如配置标识、配置控制和配置审计、发布和交付等。
在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来。
对配置项的任何修改都将产生新的版本。
由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本。
版本管理的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。
相关试题：阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】A公司是提供SaaS 平台服务业务的公司，小张作为研发流程优化经理，他抽查了核心产品的配置管理和测试过程，情况如下：项目组共10 人，产品经理小马兼任项目经理和配置管理员，还有7名开发工程师和 2 名测试工程师，采用敏捷开发的方法，2周为一个迭代周期，目前刚刚完成一个3.01 版本的上线。
小张要求看一下配置管理库，小马回复：“我正忙着，让测试工程师王工给你看吧，我们10 个人都有管理员权限”。
小张看到配置库分为了开发库和产品库，产品库包括上线的3个大版本的完整代码和文档资料，而且与实际运行版本有偏差。
小版本只能在开发库中找到代码，但没有相关文档，而且因为新需求迭代太快，有些很细微的修改，开发人员随手进行了修改，文档和代码存在一些偏差。
项目整体及配置管理发现问题一、 缺乏项目整体管理二、 缺乏整体变更控制规程三、 缺乏项目干系人之间的沟通四、 缺乏配置管理五、 缺乏整体版本管理六、 缺乏单元接口测试和集成测试如何解决问题一、 针对目前系统建立或调整基线；二、 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；三、 梳理配置项及其历史版本；四、 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；五、 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施；六、 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；七、 加强整体版本管理。
相关理论性问答题一、 制定配置管理计划。
确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。
二、 配置项识别。
识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
三、 建立配置管理系统。
建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
四、 基线化。
获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
五、 建立配置库。
建立动态库，受控库和静态库。
六、 变更控制。
包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
七、 配置状态统计。
统计配置项的各种状态。
八、 配置审计。
包括功能配置审计和物理配置审计。
项目进度管理发现问题九、 销售部门没有及时让软件部门人员参加到项目早期工作，需求分析耗时长；十、 项目经理经验不足，进度估算不准确；十一、 项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析人员和设计人员；十二、 工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；十三、 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。
如何解决问题八、 向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员；九、 临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率；十、 将部分阶段的工作改为并行进行；十一、 对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地； 十二、 加强沟通，争取客户能够对项目的范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；十三、 加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工；十四、 此外还有外包和缩减范围等办法，不在此案例考虑之内相关理论性问答题进度管理的过程：一、 活动定义，把工作包一步步分解为活动，以方便进度管理。
案例分析经典问题90个1.因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职2.该开发人员就直接对系统软件进行了修改1)缺少变更控制流程3.在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。
1)范围蔓延2)配置管理未做好4.项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职5.因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽1)沟通管理计划不细致6.在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
1)合同条款应当齐全2)范围说明书需要甲方确认7.合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确1)合同条款应当齐全8.以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难1)过度承诺9.期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替1)核心人员离职，工作未交接10.项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
1)人员抽走11.尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
1)需求评审没做好2)过度承诺3)文档管理不到位12.章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。
信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—整合
管理
整合管理问题可能有：
制定项目章程可能存在的问题：
1、没有制定项目章程
2、项目章程没有经过审批
3、项目章程授权不明确，项目经理未能得到授权，未能确定项目高层的范围
4、项目章程内容不全
5、项目经理擅自修改项目章程
制订项目管理计划可能存在的问题：
1、没有制订项目管理计划
2、项目管理计划不周全，比如缺少分计划、太过简单等
3、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与
4、项目管理计划缺少评审和审批环节
5、项目管理计划没有随着项目变更而更新
6、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间
执行与指导项目管理工作可能存在的问题：
1、项目执行不到位，未按照计划进行
2、项目经理缺少支持，无法有效的进行相关指导与管理工作
管理项目知识可能存在的问题：
1、没有管理项目知识过程
2、没有形成经验教训登记册
3、管理项目知识没有合理运用相关的工具和技术
项目监控和整体变更控制可能存在的问题：
1、没有进行项目监控
2、没有做好项目监控工作，未能及时对比分析计划和实际执行情况
3、对问题未能及时监控和分析，未能及时提出纠正/预防/缺陷补救措施
4、没有制定合理的变更流程，变更程序缺少相关步骤
5、没有有效的管理变更控制
6、没走变更控制程序，直接修改项目工作内容。
信息系统项目管理师考试案例部分
第三部分：常见错误
1、看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。
角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。
2、看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。
一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。
3、看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。
4、看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。
5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素：书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。
6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到确认，没有验收测试规范和方法等。
7、只要是与人有关的问题，均可以找到沟通方面的答案。
8、看到过了一段时间才发现问题就说明监控不力。
9、看到里程碑或一些时间安排的很紧张，就说明没有考虑到冗余的思想。
10、看到因为外部的因素导致项目的延工等就要想到可能影响变更的原因。
11、看到有争执就可以想到沟通问题，或者计划做的不够周到。
12、看到多头汇报的问题，就要想到项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题。
13、要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示；寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。
14、作者的署名权、修改权、保护作品完整权的保护期不受限制。
1。
案例分析常见问题与对策1．项目启动过程。
【问题1】项目启动过程中存在哪些问题？答案：项目启动过程中存在的问题如下：（1）项目章程的内容过于简单。
（2）制订项目文件时未请项目团队成员及客户代表参加，导致遗漏不少必要的内容。
（3）对项目干系人识别不充分。
（4）对项目干系人的需求了解不细致。
（5）启动工作未按照公司管理流程执行。
2．整体管理过程。
【问题1】制定项目章程的输入项包括什么？并列举项目章程中需包括哪些内容。
答案：项目章程输入包括：①项目合同；②工作说明书；③商业论证；④组织过程资产；⑤事业环境因素。
项目章程包括如下内容：（1）项目目的或批准项目的原因。
（2）可测量的项目目标和相关的成功标准。
（3）项目的总体要求。
（4）概括性的项目描述。
（5）项目的主要风险。
（6）总体里程碑进度计划。
（7）总体预算。
（8）项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
（9）委派的项目经理及其职责和职权。
（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
【问题2】请分析该项目执行过程中存在哪些问题。
答案：（1）项目经理缺乏相关经验，需要对其进行指导与培训。
（2）WBS 分解及分配任务存在问题，项目工作分解（或者是项目管理计划等）应该与项目成员共同完成，在分解过程中可以探讨、交流。
（3）根据合同中规定的时间编制项目进度计划并发给项目组成员存在问题，进度计划粒度太大，进度控制弱化。
（4）项目经理与各干系人沟通存在问题，没有及时了解相关工作进展情况，没有及时和甲方企业沟通项目进展和项目状态等信息，导致企业不满意而投诉。
（5）技术方案没有进行技术评审，导致使用时发现错误，延误工期。
（6）风险管理存在问题，没有应急措施。
【问题3】请指出项目管理计划主要包括哪几个方面的内容。
答案：项目管理计划主要包括：（1）顶目范围说明。
（2）顶目进度计划。
（3）顶目成本计划。
（4）顶目资源计划（人、材料、设备、倌息、资金）等。
信息系统项目管理师案例分析（1）【2006案例试题一】从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题。
【说明】老高承接了一个信息系统项目管理工作，在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出一些变更要求也由各部门人员分别解决，各部门人员在进行自测的时候均报告正常，因此，老高决定直接在客户现场进行集成，各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
【问题1】分析出现这种情况的原因【问题2】说明配置管理的主要工作并作简要解释【问题3】说明针对目前情况可采取哪些补救措施【问题1 回答】1、缺乏项目整体管理2、缺乏整体变更控制规程3、缺乏项目干系人的沟通4、缺乏整体版本管理5、缺乏单元接口测试和集成测试【问题2 回答】1、制定配置管理计划。
确定方针，分配资源，分配责任，培训计划，确定干系人，制环识别配置项准则，制定配置项管理表2、配置项识别。
识别配置项，分配唯一标识，确定配置项重要特征，确定拥有者责任，记录配置项进入时间，进行配置项登记管理。
3、建立配置管理系统。
建立分级管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
4、基线化。
获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
5、建立配置库。
开发库（动态库），受控库，产品库（静态库）。
6、变更控制。
配置库实现变更控制，变更请求，变更控制过程，包括变更请求记录、分析、批准、实施、验证、存档。
7、配置状态统计。
8、配置审计。
【问题3 回答】从保护已有工作成果厘清问题原因推倒项目继续良好进展的角度1 针对目前系统建立基线。
2 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。
3 梳理配置项及历史版本。
4 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。
5 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。
信息系统项目管理师案例分析考点：范围管理实施过程中存在的问题1. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划。
2. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认。
3. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理。
4. 对领导提出的变更要求未形成书面记录。
5. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更。
6. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定。
7. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通。
8、没有区分(混淆)项目产品范围和项目工作范围。
9、WBS制定应该由所有干系人共同完成和一数确认，而非项目经理一人完成。
10、没有进行范围核实;在核实之前没有进行质量控制工作(测试、评审等)。
11、项目范围基准未经评审和审批/缺少正式的确认范围工作。
12、项目范围说明书不应由项目经理一人编写，需要相关人员参与。
相关试题：结合案例，请从项目范围管理的角度指出该项目实施过程中存在的问题。
试题来源：2020年下半年信息系统项目管理师案例分析真题第一大题问题1。
阅读下列说明，回答问题1至问题4,将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]信管网集成公司和某地区的燃气公司签订了系统升级合同，将原有的终端抄表系统升级改造，实现远程自动抄表且提供APP终端应用服务。
公司指定原系统的项目经理张工来负责该项目，目前张工已经升任新产品研发部经理。
张工调派了原项目团队的核心骨干刘工和李工分别负责新项目的需求调研和开发工作。
刘工和李工带领团队根据以往经验完成了需求调研和范围说明书。
但由于该项目甲方负责人负责多个项目，时间紧张，导致需求评审会无法召开。
张工考虑到双方已经有合作基础，李工和刘工对原系统非常熟悉，为了不影响进度，张工让项目组采用敏捷开发模式，直接进入了设计和编码阶段。
在客户验收测试时，甲方负责人提出APP的UI设计不符合公司风格、不兼容新燃气表的数据接口、数据传输加密算法不符合要求等多项问题，要求必须全部实现这些需求后才能验收。
信息系统项目管理师案例分析找茬题答题要点—立项管理立项管理存在的问题：1．甲方立项管理存在问题可能有：（1）立项申请应由甲方的上级主管单位，而非甲方总经理批；（2）初步可行性研究不全面；（3）只做了初步的可行性研究，未做详细可行性研究就生成可行性研究报告；（4）可行性研究报告未经评审；（5）仅根据项目符合国家政策就判断项目肯定要上马，判断依据过于单一；（6）以公开招标的方式选择承建方未必是最好的方式，有可能邀请招标更合适；2．乙方立项管理存在问题可能有：（1）乙方未就将要投标的项目进行可行性研究；（2）投标由技术人员负责不合适，缺少相关经验；（3）技术人员仅从技术角度分析项目可行不全面，需要综合考虑经济、技术、社会等因素；（4）投标文件不能由技术人员单独完成，需要比较有经验的各领域专家共同参与编写；（5）投标书完成后，没有进行综合性的论证与评估；（6）乙方事先没有对项目风险进行评估，缺少合理的风险管理机制；（7）在合同谈判期间，乙方与甲方之间缺少合理的沟通机制；可行性研究过程中可能出现的问题：1．项目经理的技术经验不足；2．没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作；3．新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证；4．研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案；5．没有新产品的初步设计方案就开始研发工作；6．新产品的需求和技术指标不应由领导把关，应进行外部评审；7．在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算工作未到位；8．可行性研究报告缺少必要的内部论证或外部评估环节；9．没有制订综合、全面的项目管理计划，进度计划不能代替项目管理计划，领导的指示不能代替项目管理计划；10．项目发生进度延误的可能性时未及时调整或更新进度计划并与领导及相关各方沟通；11．前期立项工作中人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员；项目实施过程中，发现了“新的更可行的技术方案”说明了什么没做好?为什么?1．项目的评估和论证没有做好，因为此环节要对技术的先进性，适应性选择方案。
一、进度管理1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5、加班6、并行7、重新估算后面的工期8、加强沟通，减少变更9、加强控制，避免返工 10、外包 11、加强沟通，先完成关键需求12、增加资源有时可能压缩工期有限13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14、关注里程碑 15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调二、人力资源管理1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适4、项目经理没有被培训和被指导5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。
6 、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。
6、配备合适的人员，明确职责和角色。
8 、采用激励理论与实际制度相一致。
9 、加强团队建设的活动10、形成共同的行为准则11 、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作12、绩效考核。
13 招聘掌握技能的人员加入项目团队。
14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 、采用项目管理管理系统，提高工作效率三、整体管理1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2、明确可交付物3、培训学习项目管理知识，提高管理能力4、做好经验的总结，好各项计划5、做好整体管理，项目过程6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程四、风险管理1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度2、运用分析分析工具3、制定风险管理计划4、识别干系人的风险的容忍度5、要制定相应的风险应对策略6、监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请7、风险管理方案要可行、有效、全面、及时8、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施9、好的风险管理工作程序五、沟通管理1、缺乏沟通，合作氛围不够2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5、没有开一个高效的会6、沟通方式单一7、没有冲突管理8、开高效会议的做法9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10、多种沟通方式 11、采用一些沟通模板 12、加强冲突管理13、采用一些沟通模板 14、加强冲突管理 15、多供应商的沟通16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
18、周期性的沟通。
19、突发事件的协调。
六、成本管理1、各种成本估算方法、工具2、资源平衡3、成本与范围、进度等约束之间的关系4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。
6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。
7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面1）需求信息的复杂性。
2）开发技术与工具的不断变化。
3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。
4）缺乏专业和富有经验的人才。
5）信息系统研发人员技术能力的差异。
6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。
2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
3）过于乐观或者保守的估算七.冲突的原因是什么？（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突（4）、存在多个上级（5）、新科技的使用八、如何处理冲突？（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等九、如何建设团队：1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。
如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。
4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰5、加强沟通，集中办公十、如何管理团队1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。
4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。
在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。
其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。
在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别?项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。
项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。
项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。
请指出QA与QC的联系和区别?QA 和QC 两者基本职责QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。
这就是QA和QC工作的关系。
十三、如何划分项目阶段？1.项目定义与决策阶段在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。
在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。
这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
2. 项目计划和设计阶段在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。
在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。
实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
2.项目实施与控制阶段在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。
在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。
其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。
这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。
3.项目完工与交付阶段项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。
在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。
十四、如何把每个人的工作量量化1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.十五、SQA主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：1、评审软件产品、工具和设施2、SQA活动审查的软件开发过程3、参与技术和管理评审4、形成SQA报告5、处理相互的关系。
不同点：1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。
