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浅谈施工企业建立综合管理体系的工作要点[摘要]建立并完善综合管理体系是建筑施工企业提高综合管理水平、强化市场竞争力的一个重要手段。
本文从施工企业开展的贯标认证工作着眼，分析了综合管理体系的内涵和建立需求；并从施工企业的行业特点和管理中的常见问题入手，提出了施工企业建立综合管理体系的主要工作程序和方法。
[关键词]综合管理施工企业体系有效中图分类号：tu 文献标识码：a 文章编号：1009-914x（2013）20-130-01一、综合管理体系的涵义何为综合管理体系？狭义的综合管理体系，是指把若干个不同的管理体系，如质量管理体系iso9001、环境管理体系iso14001、职业健康和安全管理体系ohsas18001等，通过一定的方式方法，将其整合在一个架构下运行的一个管理体系，在认证行业也称为整合性管理体系；广义的综合管理体系，是企业为节省管理资源、提高工作效率，将企业所有的管理工作整合在一起形成的一个大的“综合管理体系”，企业所有管理活动都在综合管理体系的框架内开展，其他专业管理体系只是综合管理体系的一部分。
本文论述的是后者，即企业主要基于自身发展和管理需求的“集约型一体化”综合管理体系。
二、综合管理体系的建立需求企业引入管理体系的概念主要源于管理体系认证，尤其是iso9001质量管理体系的认证，基于iso9000族标准的质量管理体系不仅有利于企业参与市场竞争，更有利于企业提高质量管理和综合管理水平。
后来又逐渐增加了环境管理体系iso14001、职业健康和安全管理体系ohsas18001。
企业为了便于这几个体系的贯标认证，通常会整合建立“三标一体”综合管理体系。
一般来讲，企业开展贯标认证工作有两个目的：一是取得认证证书，以利于市场竞争；二是学习吸收，切实提高管理水平。
在开展贯标认证初期，企业通常会侧重于前者，且由于对标准的内涵理解不透，建立的体系往往与企业实际结合不紧密，形式化的东西比较多，即使整合形成了“三标一体”管理体系，“两张皮”的现象也很难避免。
加强公路施工企业工程项目管理的思路摘要：随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对施工企业管理的要求也越来越高。
这样迫使公路施工企业不断改进管理以提高经济效益。
笔者首先从目前公路施工企业管理的意义出发，以及针对施工企业工程项目管理中存在的问题，提出了几点建议，通过一系列措施促进公路施工企业健康快速发展。
关键词：加强；公路施工；项目管理；思路中图分类号：f54 文献标识码：a 文章编号：1001－828x(2011)01－0029－01公路施工企业项目管理，指在公路施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证项目管理目标的实现。
一、施工企业项目管理的现实意义目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。
因此，加强施工企业项目管理是目前非常现实的途径。
施工企业项目管理的目的，在于降低项目成本，提高企业经济效益。
二、施工企业项目管理中存在的问题我国的公路施工及管理方面取得了很大的进步，但由于我国管理人员水平的局限以及管理模式的落后使得我国公路建设项目管理制度中存在许多问题，主要如下表现在以下几个方面：1.对工程项目管理认识上的误区长期以来，有些企业的经理一提到项目管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目管理的责任归于项目成本管理。
另外，受各种因素的影响，不少施工企业工程管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局的弊病。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。
这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，事实上生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费，技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加，而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。
加强建筑工程施工企业项目管理的对策探讨[摘要]建筑施工企业项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
本文对当前建筑工程施工企业项目管理中存在的问题和解决对策进行了探讨，以供同仁参考。
[关键词]建筑工程；施工企业；项目管理；问题；对策；中图分类号：f284 文献标识码：a 文章编号：1009-914x（2013）14-0105-01一、前言建筑工程施工项目管理是建筑产品（工程项目）从施工准备开始到竣工验收，回访保修全过程的组织管理，工程项目的施工管理对于工程质量至关重要。
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
在实际工程项目中，随着新结构、新材料以及各种新技术新工艺不断出现，相应的施工管理也在不断发展中。
本文对当前建筑工程施工企业项目管理中存在的问题和解决对策进行了探讨，以供同仁参考。
二、当前建筑工程施工项目管理中存在的问题分析（1）注重项目承揽忽视项目管理。
近几年，随着国家可持续发展战略和“十二五”规划的进一步实施，各种不同形式的基础设施工程在我国得以大范围展开。
这种情况无疑给各施工企业带来了更难得的发展空间，各施工企业集中全部力量力求独霸项目承揽任务，无疑加大了项目承揽难度。
由于过分注重工程承揽任务，忽视了项目管理工作，导致建筑工程整体造价增加、工程质量下降和经济效益下滑的现象。
（2）成本核算不合理使成本管理难于控制。
成本核算是做好项目管理的重要内容之一，成本管理应遵循“量价分离、成本细分、对比控制”的原则，然而大部分施工企业进行成本核算时，往往不按照基本原则实施科学化、规范化的划分和预算，仅仅是凭借过去经验进行预算和估算，使预算定额缺乏合理性和准确性。
浅谈加强建筑企业工程项目综合管理工程项目是企业管理的窗口，生产和管理的基点，经济效益的源泉。
以工程项目管理为中心，提高项目的综合管理水平，是施工企业生存发展的永恒主题。
一、选准项目经理，建好项目管理层。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，不拘一格，唯才是举，量德而用。
其次，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。
同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
第三，要坚持精干高效，结构合理、一岗多责、一专多能的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同要求，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、做好项目评估和内部合同签订。
一是要提高认识。
在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。
二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。
三要依法签订项目承包经营合同，上缴风险保证金、委派财务人员。
四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。
帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、建立健全项目管理制度，推进项目有序进展。
在项目管理中要统筹兼顾，注重科学组织，注重协调督导，严格执行项目例会、目标考核、循环检查等制度，利用pdca循环原理，综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题，做到不走形式，不走过场。
推行项目“三次会议”制度，在项目开工时召开首次会议，主要由主管部门对项目部进行交底，确定项目管理目标，提出控制重点部位及要点。
在首次会议召开两周后项目部组织召开二次会议，二次会重点由项目部确定工程各项目标的保证措施及项目部主要制度制订情况，其内容包括质量技术保证措施、安全文明施工与环境保证措施、工期保证措施、成本控制措施、项目文化建设实施方案，项目部岗位职责及目标责任等。
夯实基础提升项目管理能力——浅议如何加强铁路施工项目管理摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败.通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。
关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理日益激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力,关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。
近几年,受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部份铁路施工企业浮现了暂时性艰难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用,项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败.那末，如何才干加强项目管理，提升管理水平呢？本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部份项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。
1、深入推行“法人管项目 "工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。
怎么理解法人管项目,即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。
做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制,真正做到落实承包兑现，奖罚分明,充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。
工作中需要注意处理好几个关系。
一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响；二是推行“法人管项目”在明晰法人同项目经理部之间的责权利的同时，也要解决好法人层面同项目业务部门对口指导管理的关系。
浅谈加强建筑施工现场管理作者：蒋欣来源：《城市建设理论研究》2013年第05期摘要：现场管理是施工管理的重点, 是施工企业综合管理的集中反映。
要形成以现场施工为中心的管理体系, 排除各种干扰因素, 对施工现场实施动态控制, 及时解决现场管理中的矛盾和冲突。
本文介绍了施工现场管理的含义，分析了施工现场管理存在的问题，探讨了加强建筑施工现场管理措施。
关键词：建筑施工现场管理含义问题措施中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：建筑施工现场各项工作的管理水平，是保证建筑施工质量的重要措施之一，也是提高建筑企业核心竞争能力的重要途径。
当前因为受到成本、工期等各种因素的影响，部分建筑施工单位没有对建筑施工现场管理工作的重要性，产生全面的认识，导致建筑施工现场管理工作中存在着工人纪律意识不强、施工材料浪费严重等问题，这些问题的存在既影响了建筑施工的质量，也影响了建筑施工单位的投资效益，因此，必须加强对建筑施工现场管理的研究。
一、施工现场管理的含义施工现场就是直接建造建设工程的地点和为建设工程提供生产服务的场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产作业任务的场所。
所谓施工现场管理就是运用科学的管理思想、管理组织、管理方法和管理手段，对施工现场的各种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（机械设备）、料（原材料、半成品、配件）、法（工艺、检测）、环境、资金、能源、信息等，进行计划、组织、控制、协调、激励等，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、安全、文明的生产。
施工现场管理的首要任务是保证施工活动能高效率、有秩序地进行，现场出现的各种生产技术问题，有关施工人员在现场应该及时解决，实现预定的目标任务。
二、施工现场管理存在的问题1、施工技术方面。
一些技术人员熟悉施工图纸，只是对工程的纸上了解。
没有亲自到现场进行勘察、了解。
工艺落后，技术准备不充分，对一些新的施工工艺，新的材料特性不熟悉，仅仅从施工过程中的每一道工序做出要求。
施工企业管理方面的思路1.引言1.1 概述在概述部分，我们将简要介绍施工企业管理方面的思路。
施工企业管理是指对施工项目进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
在高度竞争的市场环境下，施工企业管理的重要性日益凸显。
有效的施工企业管理可以提高企业的绩效和竞争力，提高项目的质量和效率。
施工企业管理思路主要包括以下几个方面。
首先，明确企业的使命和愿景。
企业使命是企业存在的根本原因，愿景是企业长远发展的目标和愿望。
明确企业使命和愿景有助于为企业提供清晰的方向和目标，为管理决策提供指导。
其次，建立完善的组织结构和管理体系。
一个健全的组织结构和管理体系是施工企业管理的基础。
组织结构应合理、灵活，使各部门之间的工作协调高效，管理体系应包括规范的管理流程和制度，确保管理工作的有序进行。
第三，重视人力资源管理。
人力资源是施工企业最重要的资源，人力资源管理关系到企业员工的招聘、培训、激励等方面的工作。
施工企业应该重视人才引进和培养，搭建良好的员工发展平台，提高员工的综合素质和技能，提高企业运营的效益。
第四，加强项目管理。
项目管理是施工企业管理的核心内容，包括项目计划、组织、实施、监控和收尾等方面的工作。
通过加强项目管理，可以确保施工项目按时、按质、按量完成，提高项目的竞争力和经济效益。
最后，注重质量和安全管理。
质量和安全是施工企业管理的重要指标，关系到企业的信誉和声誉。
企业应建立健全的质量管理体系和安全管理制度，加强项目质量和安全的监督和控制，提高施工过程中的质量和安全水平。
通过以上几个方面的思路，施工企业可以有效地进行管理，提高企业的综合竞争力和持续发展能力。
在接下来的文章中，我们将详细探讨施工企业管理方面的各个要点，并对其进行深入分析和讨论。
1.2文章结构文章结构是指文章的组织框架和章节安排，合理的文章结构能够使读者更好地理解作者的观点和逻辑关系。
本文将按照以下结构进行详细阐述施工企业管理方面的思路。
关于如何加强施工项目全过程管理的调查报告项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理,它是建筑业行业管理的一个窗口,是建筑企业形象的体现,是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。
项目管理的主体是建筑业企业,项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏,与项目管理有直接的关系。
因此,公司应把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓,提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要随着经济全球化进程,建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化,建筑市场竞争日趋激烈,业主的要求日趋苛刻,垫资、压价的幅度越来越大,工期越来越短,质量要求越来越高,最低价中标的情况越来越普遍,传统的项目管理模式已很难适应,一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来,主要从以下六个方面来谈谈目前建筑行业所面临的问题。
1.企业与项目关系不清晰。
企业与项目的职责、权限不清,缺乏完善的项目管理体系,企业的监督失控,项目责任考核流于形式,配套措施不健全或执行不力。
2、项目人才资源管理薄弱。
当前,建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱,有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的人才制度、措施及办法等。
这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。
3、成本控制观念不强。
虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法。
但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。
对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。
