工程项目设计岗位人员配置表

人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的一、项目人员配置标准的影响因素（一）项目特点多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模（二）管控模式对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。

特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地（三）业务外包房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包（四）开发阶段房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。

其中设（五）人员职责各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调研过程中也需了解各专业对其他二、项目人员配置标准的试算（一）试算理想情况下的人员配置首先，总结已开发项目中人员配置有哪些经验和教训；其次，征询各专业负责人意见，了解他们（二）潜在前提假设的澄清理想情况下的人员配置是最高效的配置，但在企业经营管理过程中，也不可避免的存在制约高效（三）参考标杆企业的人员配置标准标杆企业积累了多年的项目开发经验，对项目的复制，不仅包括产品的复制，也包括人员配置的三、项目人员配置标准及应用（一）前提条件第一，项目同期设计或开工建筑面积为10万平米；第二，物业类型不超过三种，交房标准为毛坯（二）项目人员配置标准结合项目开发人员配置经验，在上述条件下，六大开发阶段的人员配置标准如下：1、论证阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，策划师，项目拓展，行政人事，2、项目策划阶段：项目总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，高级策划师，策划师，报建3、设计管理阶段：项目总经理，高级建筑设计师，建筑设计师助理，电气设计师，水暖设计师，4、工程管理阶段：项目总经理，建筑设计师，结构设计师，景观设计师，工程经理，电气工程师5、营销管理阶段：项目总经理，营销经理，销售主管，行政专员，人事专员，司机，会计，出纳6、入伙阶段：项目总经理，土建工程师，电气工程师，营销经理，行政人事，财务经理，各1人房地产企业一般在工程管理阶段开始期房预售，此时营销管理阶段提前，营销类的人员配置应参（三）应用本文研究的项目人员配置标准以10万平米开发面积为基准，开发面积成倍增加时，设计、工程、优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。

四川省建设工程施工项目部关键岗位人员
配备标准
背景
本文档旨在制定四川省建设工程施工项目部关键岗位人员配备标准，以确保施工项目的顺利进行和质量的达到标准要求。

目标
确保施工项目部关键岗位人员的合理配备，提高施工项目的管理和执行能力；为施工项目部的人员配置提供指导，以便满足项目要求。

关键岗位
1. 项目经理：负责全面管理施工项目并协调各方资源，具有丰富的项目管理经验和能力；
2. 工程总监：负责监督和指导施工工程的进展和质量，具有专业的建筑工程知识和技能；
3. 质量控制工程师：负责施工质量的监督和控制，具备建筑工程质量管理方面的专业知识；
4. 安全管理人员：负责现场施工安全管理，确保施工过程中的安全措施得到有效实施；
5. 现场监理工程师：负责监督施工工程的合规性和质量，具备相关专业知识和监理经验。

人员配备标准
1. 项目经理：每个施工项目部需配备1名项目经理；
2. 工程总监：每个施工项目部需配备1名工程总监；
3. 质量控制工程师：每个施工项目部需配备2名质量控制工程师；
4. 安全管理人员：每个施工项目部需配备2名安全管理人员；
5. 现场监理工程师：每个施工项目部需配备1名现场监理工程师。

结论
本标准的制定旨在确保施工项目部的合理人员配备，提高施工项目的管理和执行水平。

根据项目规模和特点，可以适当调整人员配备标准，以满足具体项目的需求。

管理表格
表格编号
项目部管理岗位人员配置表
部门 岗位名称 人员配置 项目经理 项目(副)书记 生产经理 项目领导班子 商务部 工程部 机电部 设计部 技术部 质量部 物资设备部 安全生产监督管 理部 综合办公室 项目总工 商务经理 质量总监 安全总监 机电经理 预算工程师 合约工程师 … 责任工程师 … 劳务管理员 环境管理员 计划管理员 专业工程师 … 设计工程师 BIM 工程师 技术工程师 测量工程师 … 质量工程师 试验工程师 资料工程师 采购工程师 … 材料工程师 … 安全工程师 机械工程师 综合办主任 后勤管理员 … 审核 时间 视项目情况设置 专兼职 视项目情况设置 工程总承包项目 专兼职 批准 时间
说明： 1)工程总承包项目应设置设计部、计划部，宜设置招采部，并配置专职部门经理及
相关人员。

2)制表人：二级单位、三级次机构工程管理部负责人；审核人：二级单位、三级次 机构生产副总经理；批准人：二级单位、三级次机构总经理。

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编制
时间 人员姓名 主要职责。

建设工程施工项目部关键岗位人员配备数量标准建设工程施工项目部的关键岗位人员配备数量标准，听起来像是个高大上的话题，但其实它关乎每一个施工现场的运转。

今天，我们就来聊聊这个标准的重要性，看看如何确保我们的项目能够顺利进行。

一、关键岗位的定义1.1 施工项目部的核心关键岗位其实就是施工项目部里的“中流砥柱”。

就像建筑的基石，没有它们，整个工程随时可能崩塌。

项目经理、施工员、质检员、安监员……每个岗位都是至关重要的。

没有一个人是多余的，缺了谁都不行。

1.2 人员配备的合理性根据标准，关键岗位的数量得根据工程的规模和复杂度来决定。

小项目可能几个人就能搞定，大项目可就得人手齐全。

简单来说，就是“人对了，事儿就成了”。

所以，大家得认真对待这些岗位的配置。

二、项目经理的角色2.1 项目经理的重要性项目经理是整个施工项目的“大总管”。

他们要负责从开工到竣工的每一个环节。

无论是协调资源、沟通各方，还是处理突发状况，都需要一位经验丰富的项目经理。

如果这个岗位配置不足，可能就会让项目陷入麻烦，真是“船到桥头自然直”也不一定能顺利过关。

2.2 项目经理的配备数量那么，项目经理该配多少呢？这要看项目的复杂程度。

一般来说，小型项目一个就够；中型项目可以考虑配备两到三个；大型项目那就得多个项目经理共同协作，毕竟“众人拾柴火焰高”，团队的力量才是成功的关键。

2.3 项目经理的素质要求选项目经理可得挑精挑细选。

除了专业知识，还得有较强的沟通能力和抗压能力。

毕竟在施工现场，难免会遇到各种各样的问题。

人多力量大，但如果没有一位强有力的指挥，可能会陷入“乱成一锅粥”的局面。

三、施工员的配置3.1 施工员的职责施工员是执行计划的“前线战士”。

他们负责具体的施工操作。

每一个环节都得有人来落实，如果缺乏施工员，工程进度就会大打折扣。

所以，施工员的数量也要合理配置。

3.2 施工员的数量标准在标准中，施工员的配备要根据施工工艺和项目规模来决定。

1、根据工程的设计规模，为实现设计的目标，建立施工现场的工程组织架构，主要人员的工作分工如下：
2、施工管理
①Array②
③
④
⑤
⑥
⑦
3、
①
⑤不准在工地随意吸烟、大小便。

⑥不准携带与工作无关的人员入场。

4、质量控制
①格按照设计图纸要求和施工规范以及绿城精装修的有关规定施工，杜绝违章作业。

②严格按照招标方工程技术管理有关规定，对工程材料、半成品抽祥送检。

③按规定要求做好工程的垂直度，确保误码差在允许范围内。

④抓好各分项、分部工程技术交底，严格按照操作规程进行施工。

⑤对整个施工过程，坚持上道工序验收符合质量要求，才允许进入下一道工序施工。

⑥及时监控现场的施工质量，发现问题立即返工。

5、实施精细化管理施工资料整理措施
①进场当日提供总体进度计划表（含劳动力、机械设备进场计划）、材料采购进场计划表及工程总体时标网络图，如招标方审核不符合要求的必需在7日内完成；
②每季度开始前10天提交该季度的进度计划表（含劳动力、机械设备进场计划）和材料采购进场计划表；
③每月度23日提供本月度工程简报、下月度工程进度计划表（含劳动力、机械设备进场计划）和下月度材料采购进场计划表；
6
7
表2项目人员配置。

施工组织设计组织人员名单引言概述：施工组织设计是一个重要的工程管理环节，它涉及到项目的整体规划和组织安排。

在施工组织设计中，人员的合理配置是确保项目顺利进行的关键因素之一。

本文将详细介绍施工组织设计中所需的人员名单，包括项目经理、技术负责人、安全员、质量员和材料员。

一、项目经理：1.1 项目经理负责整个施工项目的规划和组织，具备项目管理和技术管理的能力。

1.2 项目经理需要具备较强的沟通和协调能力，能够有效地与各方利益相关者进行沟通和商议。

1.3 项目经理还应具备良好的团队管理能力，能够合理分配资源，协调项目各个环节的工作。

二、技术负责人：2.1 技术负责人负责施工工艺和技术方案的制定和实施，确保施工质量和进度的达到预期目标。

2.2 技术负责人需要具备较强的专业知识和技术能力，能够解决施工过程中的技术问题和难题。

2.3 技术负责人还应具备较强的团队协作能力，能够与其他相关部门和人员进行有效的协调和配合。

三、安全员：3.1 安全员负责施工现场的安全管理工作，包括安全规划、安全培训和安全监督等。

3.2 安全员需要具备较强的安全意识和安全管理能力，能够有效预防和应对施工过程中的安全风险。

3.3 安全员还应具备良好的沟通和协调能力，能够与其他相关部门和人员进行密切配合，确保施工现场的安全。

四、质量员：4.1 质量员负责施工质量的控制和管理，包括质量计划的制定、质量检查和质量问题的解决等。

4.2 质量员需要具备较强的质量意识和质量管理能力，能够确保施工过程中的质量符合相关标准和要求。

4.3 质量员还应具备较强的团队协作能力，能够与其他相关部门和人员进行有效的协调和配合，共同提升施工质量。

五、材料员：5.1 材料员负责施工材料的采购和管理，包括材料的选型、采购计划的制定和供应商的管理等。

5.2 材料员需要具备较强的材料知识和采购能力，能够确保施工材料的质量和供应的及时性。

5.3 材料员还应具备良好的沟通和协调能力，能够与供应商和其他相关部门进行有效的协调和配合，确保施工材料的顺利供应。

.工程项目设计岗位人员配置表 JL-07-01建设单位设计号项目名称项目总负责人专业建筑结构给排水暖通电气岗位专业负责人楼号人员楼号人员设计人楼号人员楼号人员校对人审核人审定人主管院长（签字）日期工程进度流程表JL-07-02 工程名称：阶段第一阶段方案加深------第一次平立剖30% 第二阶段开始绘图------各专业反资条件均结束50% 第三阶段完善图纸----全图完成20%第四阶段校审分项流程建筑第一次提资（初步设计方案）各专业内定案各专业第一次反资综合定案会建筑第二次提资各专业返资（各专业→建筑）建筑专业第三次提资各专业最后反资设计人员完善最终的图纸自检出手校对审核会签审定结构给排水暖通电气专业负责人（签字）主管院长项目负责人项目工期年月日～年月日'.图纸修改记录单JL-07-03 项目名称工程号项目负责人日期修改内容涉及修改的专业修改原因各专业调整内容签字建筑结构给排水暖通电气建筑结构给排水暖通电气建筑结构给排水暖通电气建筑结构给排水暖通电气'.专业定案记录单－建筑JL-07-04 项目名称设计阶段初设□施工图□项目负责人专业负责人设计人建筑面积类别结构形式定案内容项目概况防火要求建筑各层平面立面及剖面门窗要求及建筑布置要求审定人：专业负责人日期综合定案记录单－建筑JL-07-05 项目名称设计阶段初设□施工图□项目负责人专业负责人设计人建筑面积类别结构形式定案内容是否满足备注防火要求总图是否满足要求防火分区一层疏散标准层屋顶楼梯防火门要求电梯管井尺寸水暖井道尺寸通风道尺寸电井尺寸设备用房位置及尺寸消防水池消防高位水箱换热站风机房位置及尺寸配电用房变电所柴发机房结构布置柱及剪力墙布置方案梁方案其它影响建筑及设备布置的构件尺寸其它内容厨房及卫生间布置家具布置开门方向空调机位设置审定人：日期专业互提条件清单－建筑JL-07-06阶段提资专业内容备注第一次提资建筑—各专业经调整和补充后的建筑初设平立剖方案建筑应明确墙体材料、层高、外墙门窗洞口尺寸、楼地面构造厚度及结构楼面标高明确管井、厨卫布置、空调内外机布置满足结构模型计算满足设备专业布置管井及机房平面第二次提资各层平面图承重墙、柱及其定位轴线和轴线编号（轴线编号应经专业负责人校对定稿），内外门窗位置及定位尺寸，门的开启方向及防火类别，注明房间名称或编号轴线总尺寸（或外包总尺寸）、轴线间尺寸（柱距、跨度）门窗洞口尺寸、分段尺寸墙体厚度及其与轴线关系尺寸，变形缝位置、尺寸主要建筑设备和家具的位置；如：卫生器具、雨水管、水池、台、橱、柜、隔断等（厨卫器具应与家具区分图层）电梯井道准确定位、自动扶梯及步道洞口及开口定位、楼梯（爬梯）材质、位置和楼梯上下方向示意；补充主要结构和建筑构造部件的位置、尺寸和做法索引或描述；如：中庭、天窗、各种平台、夹层、人孔、阳台、雨篷、台阶、坡道、散水、明沟等室外地面标高、底层地面标高、各楼层标高、地下室各层标高立面图两端轴线编号，立面转折较复杂时可用展开立面表示，但应准确注明转角处的轴线编号立面外轮廓及主要结构和建筑构造部件的位置平、剖面未能表示出来的屋顶、檐口、女儿墙、窗台等在平面图上表达不清的窗编号立面饰面材料剖面图墙、柱轴线和轴线编号剖切到或可见的主要结构，如室外地面、底层地（楼）面、各层楼板夹层、平台、屋架、出屋面烟囱、檐口、女儿墙、门、窗、楼梯、台阶、坡道、阳台、雨篷等高度尺寸：外部尺寸：门、窗、洞口高度、层间高度、屋内外高差、女儿墙高度、总高度标高：主要结构和建筑构造部件的标高，如地面、楼面（含地下室）、屋面板、屋面檐口、女儿墙顶、高出屋面的建筑物设计互提条件单JL-07-07 项目名称设计号提资专业专业负责人设计人设计阶段初设□施工图□日期提资内容协商意见接受专业专业负责人设计人2、本表随出图时一并归档，若该表填写不下时，可另加附页。

一、项目组织机构的设立1、为确保工程的顺当进展及业主利益，我公司将组织高效、精干的管理班子，依据项目法施工管理模式，接受科学的管理手段及先进的施工工艺，按“质量、平安、文明”的要求，细心组织施工。

2、进一步推广以往项目法施工的成功管理阅历，工程施工实行项目法施工管理模式。

我公司将派出一批在技术管理上占优势的工程技术、行政管理人员组建项目经理部。

项目经理部行使六大职能：支配、组织、协调、限制、监督、指挥职能，全权处理该项目事务。

为保证项目部六大职能的落实，公司各职能部门的业务向项目倾斜，处于服务地位。

3、项目经理部内部组织原则：以合同为纽带，以责任制为准绳，以经济调控杠杆，以优质、高效、低耗地完成项目任务为目标。

4、项目经理部领导班子由项目经理、项目副经理、技术负责人、技术部、质检部、预算部、材料供应部、平安保卫组成。

5、项目经理部对工程项目实行综合目标支配管理。

综合目标主要体现为项目质量、项目进度、平安生产和项目经济支配。

6、项目经理、项目技术负责人为本工程的主要领导层，负责本工程的支配、协调、监督和限制。

工地管理人员须按项目经理部的意图具体组织施工，细致负责各自专业范围内的管理工作。

项目作业层由公司统一支配，抽调具有较好操作技术和操作阅历的工人组成。

二、项目管理人员配备及各职能部门职责（一）项目经理项目经理是施工过程中最高责任者和组织者，是对施工管理全面负责的管理者，是项目中人、财、物、技术、信息和管理等全部生产要素的组织管理人，其职责主要有：1、细致贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及企业制定的各项规章制度、自觉维护企业和职工的利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。

2、对项目范围内的各单位工程和室外相关工程，组织内、外人员，并对分部工程的进度、质量、平安、成本等进行监督管理、考核验收、全面负责。

3、组织编制工程施工组织设计，包括工程进度支配和技术方案，制订平安生产和保证质量措施，并组织实施。

建设工程项目人员配置一、项目组织机构的设立1、为确保工程的顺利进展及业主利益，我公司将组织高效、精干的管理班子，按照项目法施工管理模式，采用科学的管理手段及先进的施工工艺，按“质量、安全、文明”的要求，精心组织施工。

2、进一步推广以往项目法施工的成功管理经验，工程施工实行项目法施工管理模式。

我公司将派出一批在技术管理上占优势的工程技术、行政管理人员组建项目经理部。

项目经理部行使六大职能：计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能，全权处理该项目事务。

为保证项目部六大职能的落实，公司各职能部门的业务向项目倾斜，处于服务地位。

3、项目经理部内部组织原则：以合同为纽带，以责任制为准绳，以经济调控杠杆，以优质、高效、低耗地完成项目任务为目标。

4、项目经理部领导班子由项目经理、项目副经理、技术负责人、技术部、质检部、预算部、材料供应部、安全保卫组成。

5、项目经理部对工程项目实行综合目标计划管理。

综合目标主要体现为项目质量、项目进度、安全生产和项目经济计划。

6、项目经理、项目技术负责人为本工程的主要领导层，负责本工程的计划、协调、监督与控制。

工地管理人员须按项目经理部的意图具体组织施工，认真负责各自专业范围内的管理工作。

项目作业层由公司统一安排，抽调具有较好操作技术和操作经验的工人组成。

二、项目管理人员配备及各职能部门职责（一）项目经理项目经理是施工过程中最高责任者和组织者，是对施工办理全面卖力的办理者，是项目中人、财、物、技术、信息和办理等所有生产要素的组织办理人，其职责主要有：1、认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及企业制定的各项规章制度、自觉维护企业和职工的利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。

2、对项目范围内的各单位工程和室外相关工程，组织内、外人员，并对分部工程的进度、质量、安全、本钱等进行监视办理、考核验收、全面卖力。

3、组织编制工程施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。

施工企业项目部关键岗位人员配备标准注：1、此标准为关键岗位人员最低配备标准..2、对于复杂的体育场所、综合性工程以及工期较紧、多班施工作业的工程;在以上配备标准基础上适当增加施工员、质量员、安全员人数..3、当施工员、安全员为2人及以上时;应按专业配备..施工现场管理规定为保证本公司项目工程建设的进度、质量、安全文明目标得到有效控制;强化施工过程管理;依据法律、法规及建设管理规范的要求和规定;特制定施工现场管理规定..一．施工现场管理要求：监理单位应依据施工阶段监理大纲以及细则;明确监理岗位责任制;有指导性有针对性地开展监理工作..施工单位应完善项目经理部组织结构;定人定岗定职责;建立健全项目安全、质量保证体系;落实各项保证工程质量、保证安全文明施工的措施..现场的过程控制应符合国家及衡水市有关规程、法规、和标准化的规定..保证项目工程质量、进度、安全文明目标的实现..二、实施办法：1、建设单位、监理单位、总承包商均有权按照本规定提出处理意见..2、施工总承包方拟签订非主体结构工程分包合同前7日;应以书面形式通知建设单位;获得建设单位认可或者同意后;才能订立分包合同..无论总承包方或者由总承包方自行发包的分包方;如出现违反本规定的行为时;均由总承包方承担责任..总承包可以根据自己的管理规定管理和处理分包单位..3、由建设方自行发包的其他专业承包商与总承包方的关系属于平行关系;如出现违反本规定的行为时;该专业分包商自行承担违规责任..如总包单位收取了相关协调管理费用;则总承包方应承担配合协调或者管理不力的连带责任;因此连带责任导致的违规处罚金额为该专业承包商处罚金额的50%..4、总包单位对建设单位直接分包并受总包单位管理的分承包商提出违约处理决定;需经监理、建设单位审核签认后生效..5、监理单位有权在发出书面监理工程师通知后;对施工单位仍未在通知规定时间内进行整改的行为进行处理..由监理提出的处理决定且经建设单位共同签认后生效..施工单位对处理有异议;必须在收到处理通知3日内以书面形式向建设单位提出意见;逾期视同施工单位接受..6、建设单位代表或监理工程师两次提出书面整改要求仍未得到有效整改的;对不合格项可以再次处以原规定金额的1.5~2倍违规处罚..7、收到违规赔偿处罚通知函3个工作日内被处理单位应将违规赔偿处罚金交于建设单位工程部;如不在规定的时间内缴纳款项;则该款项将从工程款中双倍扣除..８、如违反本规定被处罚后;该违规行为对建设单位造成损失的;应由责任方承担损失赔偿..9、其他违约事件;按照合同约定执行..罚则：。