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《第五项修炼》读后感想读书笔记心得在知识更新日益剧烈、竞争日益激烈的时代，重视知识的学习、能力的提升，是面对新形势的有力举措。
学习是人一生中不可缺少的部分，它是无止境的，但怎么样才能发挥其学习的真正价值呢？通过学习《第五项修炼》这本书，对新时期的学习有了更深的认识。
伟大的团队学习能创造你所想要的最高价值。
通过团队的不断改造，日积月累，开拓创新，在实践中发现问题、解决问题。
《第五项修炼》是美国著名管理学家彼得·圣吉博士在其老师富瑞斯特创立的系统动力学和混沌理论基础上总结、提升出来的，是一部阐述管理学的新思维方式的著作。
《第五项修炼》让我深刻地了解到学习型组织的重要性。
学习型组织致力于改善思考的本质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担学校复杂课题的能力。
在一个“学习型组织”中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。
同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。
学习型组织的建立，需要五项修炼，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、系统思考。
第一、二项修炼是个人学习，第三项是激励团队为自己的目标而奋斗，第四项是团队学习。
这五项修炼也给了我一些启示：自我超越就是我们在学习上的追求，在这个世界上，我们最大的敌人就是自已。
我们要时刻保持清醒的头脑，理清自己真正向往的事情到底是什么，并为达到这个目标而不懈努力。
充满一颗挑战自我的心，发挥想象力、创造力，不断发现问第五项修炼读后感1000字题、解决问题。
改善心智模式，是对自己以往经验的某一程度上的否定。
有时候经验不再适用于目前的状况，这个时候，就要改变自己的思路了。
书中说，改善心智的精髓是：追求真实，开放。
因为事物总在不断的发展变化，我们既往的思维很可能会成为学习探索的思想牢笼。
心智模式根深蒂固的力量会把很多杰出的系统思考智慧淹没，我们在学习中往往都会下意识的应用自己多年来早已形成的固有的思维模式去想问题，但是很少有人会去探究它的负面阻碍作用，因此，团队成员的良好沟通便在这时发挥了作用，当不同的人从各自不同的思考角度出发畅所欲言地讲出对同一个问题看法，并进行讨论分析时，就避免了某些问题禁锢在过时的习惯做法上，扩展了我们的思路，并促使我们推动了心智模式的修炼和实践，让心智模式浮出水面，并对它进行检查和挑战，进而改善它。
管理的五层境界从管理的实践者角度，总结并探讨管理的能力的本质和管理能力的获得方法以及途径，管理就是创造并组织好资源，合理调配、优化组合达到预期的目标的方法与途径，是一个过程。
贯穿这个过程自始至终、对管理结果起到决定作用的能力是：执行力和整合创造能力。
管理者的执行能力是以逻辑性管理为基础和根本的，注重流程、规则和制度，强调管理体系逻辑合理性，因此我们称之为逻辑性管理。
逻辑性管理包括四个管理层次，主要针对组织内部，强调工作对组织内的有效性。
创造性管理以创新、创造为基础，同时要求很强的执行力的一种管理，强调工作对组织内和组织外的有效性和创造性，是管理的最高境界。
一个管理者的执行力和创造力这两种能力的培养是心智修炼和心性修炼的结果，心智和心性支撑起一个人的管理能力。
心智的修炼是指专业知识的培养和解决各种问题的能力的培养，心性的修炼是指一个人的心理素质和自我掌控能力，也指对事理和人文社会的本质的洞察能力。
心性修炼和心智修炼相辅相成，互相促进，到一定高度后很难区分是心性修炼还是心智的修炼，即所谓的优秀是一种习惯，一种品质，而不仅仅是某个方面的长处，格物致知即是方法又是结果。
在管理的五层境界中，心智的地位始终比较高，心性的地位随着管理境界的提升，不断得到提升。
管理的五层境界就是心智和心性水平不断提高，最终合二为一的过程。
逻辑性管理的第一层境界是简单机械性管理，对技术、技能的要求高，管理逻辑性好，规律性强，受外界影响少，工作过程一般没有太多的变化，不需要组织协调，不需要太多的人文知识。
这以境界强调心智和技能的修炼，是一种比较容易达到自我享受和自我陶醉的境界，工作中容易有成就感，因为没有太多的和外界的接触，管理难度比较低，所以对心性修炼要求不高，是绝大多数人可以达到的一种境界。
比如说管理好一部比较复杂机器运行，掌握一定的技能后，大多数人可以胜任。
逻辑性管理的第二层次是专项事务管理，是比上一层管理境界稍微复杂的管理。
领导力四重修炼：大气、格局、胸怀、境界展开全文本文共 1333 个字，3 张图片，预计您阅读时长 4 分钟职场的残酷法则在于：不只是上司管理着下属，下属也同样观察着上司。
下属水平不够遭扁，上司偶尔露怯也会被下属广为传播。
有能力、有价值，还愿意帮助团队成员成长的领导，才是成功的管理者。
如何让自己成为有价值的领导？成功的管理者需要拥有大气、格局、胸怀、境界的领导力修炼，才能成就员工，成就自己。
领导力的四重修炼：领导力第一重修炼：大气敬而生畏，需要实力，威而不怒，慑服于心，需要的还是实力，那么到底是做善良的羊还是做残暴的狼？都不对，要做仁慈的“狮子”，他能吃人，但它更能摄威。
“一个合格的领导者不仅要以成就员工为第一要务，更应该要让员工知道你是一只“善狩猎”的狮子，跟着你有肉吃，你赚翻了，跟着你干的人都赚翻了，天下的人就都来了。
”领导力第二重修炼：格局成长的四个前提：目标、承诺、舍得、检讨；领导魅力三个桩：信念、承诺、契约。
领导者的格局就是团队的结局，领导人的自信，就是团队的自信。
人生的成就不会超过他思考的格局，让所有人都知道你是一个干大事的，你的格局有多大就决定了有多少人会跟着你干。
领导力第三重修炼：胸怀领导者领导力的第三重修炼，要敢于担当，敢于负责任，容人之长、容人之短、容人之异、容人之过、容人之敌，海纳百川，有容乃大。
领导者在企业管理中处理事情的胸怀有多大，你就能用你的魅力吸引多少人才，你的天下就会有多大。
领导力第四重修炼：境界《老子》一书中写到：“授人以鱼不如授人以渔”，领导者在企业管理中不仅要满足员工的物质需要，更要正确引导他们做事的方法，教员工方法和思路，激发员工上进的欲望，把快乐带到工作中，传递务实稳重的思维，所谓大智若愚，领导者不走捷径和投机取巧，才能在整个团队里面制造一种浩然正气，团队成员也自然会效仿。
领导者在做任何事情起心动念焦点利众。
焦点利众，众生必然自会效仿追随。
怎么样才可以掌握团队？当自己修炼成了领导力，这个时候就需要掌握团队，争取价值最大化。
五项修炼胜券在握的心得感悟寒假期间，我阅读了《第五项修炼》这本由美国著名管理学家彼得·圣吉所著的管理学巨著，它被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被《哈佛商业评论》评为过去75年最具影响力的管理类图书。
《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和对策，来排除威胁组织效率和事业成功的学习障碍。
在学习型组织中，新型的、扩张性的思考模式得到培育，集体的热情得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
在学习型组织的艺术与实践过程中，由五项新的构件技术集中在一起成为关键。
这五项技术分别是：1、自我超越：我对自我超越理解为个人的前进动力、愿景目标，是不断自我超越，不断追求新境界的精神。
自我超越是不断澄清和加深我们个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量，增强我们的毅力，并客观的观察现实的修炼，即发展自身，而不是除掉什么。
它是学习型组织的精神基础和重要基石。
2、系统思考：在我看来，系统思考可以简单理解为基本世界观，完善的知识体系，以及全面的思维模式。
人类的任何活动都是系统中的一部分，活动也是由相关的、系列性的行动所组成，并通过无形的网络编织在一起。
这些活动之间相互影响，但却不容易显露出来。
因此我们思考问题的时候需要全面的从整体方面去考虑。
系统思考是一个概念框架，是一个知识体系，也是一个工具系列，通过系统思考可以让各类的思考模式清晰的展现以帮助我们有效地认识和改变这些模式。
当然，系统思考也可以理解为整体与部分的关系，真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。
往往专注于某些片断或短期事件，会使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。
并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。
卓越管理者的五项修炼通过三问引出本次课程1.为什么做一名管理者？2.管理者与专业者的不同？3.在管理工作中面临的最大的困惑/挑战是什么？一.认知力修炼要时刻提醒自己是一名管理者,而不是专业者.管理者更多的是透过他人完成工作.管理者会遇到的几个问题：1.埋头做事却忽略对人的关心.2.不愿面对冲突,怕得罪人.3.时常受突发事件的影响,难以专注.4.不知道如何提高自己,有效的进行学习.5.不了解部署的想法,不知道如何激励部署.6.不擅于有效沟通与授权.7.眉毛胡子一把抓,缺乏清晰的管理思路.引申出自己要做好时间管理,提高自己的效能.结合之前ELP培训中提与提升个人效能的几个工具1.要事第一凡事问自己三个问题：我现在最应该做的一件事是什么？这件事不做会有什么后果？这件事若交由别人来做一样做的好,我会放心吗？2.四象限法则：要活在第二象限〔重要但不紧急〕,争取做到全块利用.既紧急又重要：立即做重要但不紧急：计划做紧急但不重要：授权做不紧急也不重要：不做3.GTD法则〔Get thing done〕:全面收集、处理执行、定期回顾.两分钟原则〔任何事情如果花的时间少于两分钟,那么马上去执行〕一心一意,每次只执行一件事,不要多线工作.二.学习力修炼"这是一个摧毁你,却与你无关的时代；这是一个跨界打劫你,你却无力反击的时代；这是一个你醒来太慢,干脆就不用醒来的时代；这是一个不是对手比你强,而是你根本连对手都不知道的时代.在这个大跨界的时代,告诫你唯有不断学习,才能立于不败之地！今天你还很贫穷,是因为你怀疑一切；如果你什么都不敢尝试,你将永远一事无成,机会总是留给有准备的人〞------马云乌镇互联网大会发言读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如名师指路,名师指路不如自己去悟.学习的两条途径1.感知性学习方法：主要解决问题,了解知道的层面〔累加式〕2.感悟性学习方法：学习、实践、反思使用中的和使用人都登记报备下专业类、行业类、经管类、前沿类、"无用〞类〔35%〕〔25%〕〔20%〕〔10%〕〔10%〕学习的四个境界：阅读、聆听；吸纳；反思、行动；影响他人学习需要跳出"舒适区〞.日常可以使用ORID工具O---数据R---感受I---理解D---决定三.教导力修炼一般可以把下属的成长分为3个阶段：依赖期、独立期、互赖期.依赖期:以领导为核心,潜意识里就需要被照顾,领导为自己的得失成败负责.独立期:以自己为核心,潜意识里认为自己可以做到,可以负责,可以靠自己,有权选择.其主要特质：积极主动、以终为始〔明确目标〕、要事第一互赖期:以我们为核心,潜意识里认为我们可以做到,可以合作,可以融合批次的智慧和能力,共创前程.其主要特质：双赢思维、知己解彼、统合绩效.针对不同阶段的下属,要分别使用不同的辅导方法,并与时关注了解他们的需求,通过激励手段促使他们达成团队目标.物质层面激励：薪酬、奖金、分红等以物质为主体的奖励.也称为硬指标.精神层面激励：荣誉感、认同感、归属感、成就感、幸福感等,称为软文化.非物质性激励的主要方式：1.公开表扬2.扩大他的职权3.扩大他的工作X围4.让他有机会学最新的东西5.让他有机会在高阶领导面前汇报工作6.告诉他公司高阶领导对他优秀的评价7.让他有机会实现他所提出的新构思8.培养他做一位领导9.与他做持续性生涯发展的免谈10.他有机会参与部门重大的决策,询问与支持他的想法在修炼教导力的过程中可以结合ELP培训余下3个模块的管理工具来实践〔管理〕.管理沟通：表达3C模型、FBI模型、SBI反馈法教练辅导：3Q模型、GROW模型绩效反馈：SHARE模型表达3C模型1.明确目的：我为什么要传递这一信息？我要达到什么目的？2.创造环境：选择核实的地点传递信息；选择合适的时间传递信息.3.设计内容：清楚自己想说的话,写下来；思考TA喜欢听什么？不喜欢听什么？喜欢的方式？FBI模型1.言外之意：说话者语言之后还有哪些没有表明的信息？真正目的？听出说话者的言外之意可以让对方感受到你对TA的理解,更容易建立信任,获取信息.2.放缓思考：思考说话者所表达的是事实或只是TA个人的意见,避免被扭曲或不实的陈述所左右,从而作出欠妥的决策.时刻保持警惕,核实自己的推论,克服判断〔延时判断〕,验证假设.3.积极倾听：运用提问引导、重复释义、总结确认等技巧来获取更多的信息,并且确认是否了解对方说话的内容.SBI反馈法1.情境〔Situation〕：具体的时间和地点,描述的越具体越好.2.行为〔Behavior〕:可观察到的行动,避免解读或评判,如"你没有在听我说〞,只描述此人的行为,如"在我说话时,你将椅子从桌子边拉开望着窗外〞3.影响〔Impact〕:感受、想法或结果,与接受者分享该行为对你和现场其他人的影响,影响指的是你或他人的内心体验,而你现在正让其知道此内心体验.3Q模型1.开放式问题〔Question for open〕:启发思考你怎么看？你的目标是什么？为什么要实现那个目标？如何实现你的目标？你的挑战/资源有哪些？还有呢？可能的方法是什么？最好/最重要的是什么？何时/何地/何人开始行动？2.行动式问题〔Question for action〕:聚焦行动为了达成这个目标,你将如何去做呢？你将如何应对目前的挑战？如何拿到你想要的结果？你如何开始第一步？如果**会给你一个建议的话,会如何做呢？如果**足够的话,你会如何做呢？你的下属/领导/客户会如何看待这个情况呢？3.未来式问题〔Question for future〕:聚焦结果你希望未来达成的结果是什么？下一步你准备如何行动呢？你的目标达成以后会怎样呢？如果你持续这样行动,三个月之后会有什么不同？如果这个决定最终被证明是有价值的,那么一年后你将体验到的最重要的价值是什么？当你退休的时候,你会怎样看待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？GROW模型1.目标设定〔GOAL〕:我们工作是为了达到什么目标？你希望的结果是什么？你为什么希望实现该目标？你希望在30天内取得怎样的成果？你希望达到具体成就是什么？你的时间框架是怎样的？成功的结果是什么样的？2.现状分析〔Reality〕:我们目前情况下正在发生什么〔到目前为止,他采取了哪些行动〕目前你在这一领域的作法是什么？你面临的挑战有哪些？你先前是如何应对的？到目前为止你都尝试了些什么？目前你对这个问题的有什么样的认知和理解？是什么原因你还没有实现该目标.3.可选方案〔Options〕:怎样的方案或选择可以帮助我们前进？你考虑了哪些方案？先前的哪个方案对你来说是可行的？考虑这些方案的代价是？有哪些资源可供使用？谁可以成为你的资源？4.行动计划〔Will〕:要实现目标下一步具体需要做什么？你需要什么跟进的工作？我们应该什么时候进行跟进？你预计自己会面临什么困难？你将如何克服他们？我们应该如何评价你的进度？我们怎样知道你已实现了自己的目标？你的首要工作是？SHARE模型〔正面反馈和建设性反馈〕1.时间地点〔Situation〕:提供一个容易识别的"时间地点〞,精准明确2.确切行为〔How is was Approached〕:描述观察到的确切行为,越具体越好3.行为重要性〔Result〕:描述行为的重要性；它所做出的贡献、价值、意义等/所造成的损失等,需要放大,尽可能和对方自身关联.4.我的期望〔Expectation〕:表示赞扬〔为你感到骄傲！再接再厉〕；希望改善的〔希望你今后、下次....可以吗？〕SHARE正面反馈可以经常公开做,在他人面前做；建设性反馈〔负面〕隐蔽的做.四.思辨力修炼一般管理者会通过结果反思产生此次行动的原因,而高效的管理者更多的是通过结果反思当时为什么会有做这个事的想法/思维.第一种思维：突破性思维成长：做未做过的事改变：做不愿做的事突破：做不敢做的事例:Inter最早发行第一个微处理器,影响了全球.但是目前在手机领域处理器份额占比不到1%.第二种思维：初学者思维〔创新、想象力〕1.在初学者的思维中,有很多可能性；但在专家们的思维中,却只有很少2.初学者的思维带领我们到一个全新、没有界限的、但专家会漠视或回避的境地3.初学者的思维源于对实物的新鲜感,敢于冒险和发掘4.我们越是理智的面对现实,去应付现时商业策略的挑战时,就越会启动很多既定的系统去引导他们使用自己的"专家思维〞第三种思维：外部思维管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况.因此管理者应注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献.----彼得德鲁克建立外部思维是了解变化的前提第四种思维：系统化思维常用的系统化思维分析工具有:5WHY分析、鱼骨图分析、思维导图分析、突破性思维分析.5WHY分析：反复提问,找到本质的原因突破性思维分析〔PDCA〕1.分析现状,发现问题2.分析问题中各种影响因素3.分析影响问题的主要原因4.针对主要原因,采取解决的措施5.执行：按措施计划的要求去做6.检查：把执行结果与要求达到的目标进行对比7.标准化：把成功的经验总结出来,制定相应的标准8.把所有解决或新出现的问题转入下一个循环五.组织力修炼1.明确目标任务领导团队成员对他们共同的事业充满激情,并拥有共同的价值观,他们制定明确的成功计划,非常清楚他们与竞争对手的差别.在任何时候他们都能明确地说出集体的头等大事,而且他们知道团队中的每个人该如何促成这件事情.2.进行优势互补尊重差异,相信一个人有缺点,肯定也有优点.管理的出发点是用人所长,避其所短.知己、知彼、整合、提升3.引领群体行为群里行为定律：生命具有模仿的天性,在一个群里行为中,80%是跟从者,15%是中坚力量,5%是先行者.在一个单点上找到高度；以多点的高度构成面的完美；用榜样的力量来驱动团队；制止萌芽状态的错误行为,人人都是首席提醒官.4.建立竞赛机制潜能定律：生命体都存在巨大的潜力,通过竞赛,可以激发更快、更强、更高的欲望,持续不断地刷新记录.5.沉淀成功经验根据管理目的,导向性的提供相关事例,组织员工讨论,得出多种启示,提升解决实际问题能力的经验管理方法,最终沉淀为企业的案例集.行动计划设定的有效性遵循SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可达成的Rewarding有价值的Time Bound有时限的。
高级管理者的五种核心能力黄德华（杭州）我在浙江大学EMBA读书时，听过中山大学张建琦教授的如何打造高级管理者的核心能力的讲座。
受益非浅，结合我11年管理与学习的生涯，我与大家来分享高级管理者必备的五种核心能力以及其修炼。
成功的管理者一般分为五个层级，第一层，能力突出的个人，用自己的知识、智慧、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
第二层，乐于奉献的团队成员。
为实现集体目标奉献个人才智、与团队成员通力合作。
第三层，富有实力的管理者。
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第四层，坚强有力的领导者。
全身心投入、制作追求清晰可见、令人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第五层，长青的管理者。
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
这五种管理者都必须具备五种核心能力：第一层是学习能力（扬弃经验与创新智慧，海纳百川，组合创新），第二层是制度设计能力（我们东方企业相对西方企业来说，这是一个最为短的木板，相互制约的科学制度需要我们东方人学习），第三层是战略设计能力（我们由于受儒道佛等思想的影响，这一点我们东方人有优势），第四层是文化塑造能力，杰克韦尔奇打造GE文化的方式方法值得我们思考。
第五层是战略定力，所谓定力就是应付危机与抵制诱惑的能力，唐僧的战略定力值得我们高级管理者模仿与学习。
我们的能力来自哪里？来自学习，来自求学与锻炼。
掌上能握四海书，胸中自有百万兵。
我们现在遇到的问题，很多问题，前人其实也遇到过，只是我们不知道而已。
因此我们要不断地学习，只有不断地学习才会有创新的知识与灵感。
张老师给予我们学员两只手表，要求我们在3分钟内找到区别，三个学员都没有发现两只手表的区别，张老师告诉我们一只是顺时针走，另外一只是逆时针走，在有限的时间内，我们没有发现，因为我们观察不仔细，或者停留在我们固有的经验，如品牌，颜色和形状等。
第二次张老师又邀请三个学员来找另两只手表的区别，同样三个学员没有找到，张老师告诉我们，一只是普通的手表，另一只在侧面有个插孔，它是带有MP3功能的手表。
管理的十个境界
具体来说，管理的十个境界可以进一步解释如下：
1. 定位境界：明确组织的定位和战略方向，确保组织能够在竞争激烈的市场中找到自己的位置，并制定明确的目标和计划。
2. 规划境界：制定详细的战略规划和行动计划，包括资源分配、市场开拓、产品研发等方面，确保组织能够按照既定目标有序地实施。
3. 组织境界：建立合理的组织结构和人员配置，确定各个部门和岗位的职责和权责，确保组织内部的协调和高效运作。
4. 激励境界：通过激励制度、奖惩机制、培训发展等手段，激发员工的积极性和创造力，提高工作动力和绩效。
5. 沟通境界：建立良好的沟通渠道和机制，确保信息流通畅，各个部门和员工之间能够有效地进行沟通和协作。
6. 技能境界：具备良好的管理技能和专业知识，包括领导力、团队管理、决策能力等方面，能够应对各种管理挑战和问题。
7. 决策境界：迅速准确地做出决策，包括分析问题、权衡利弊、制定方案等方面，确保组织能够应对复杂多变的商业环境。
8. 协调境界：协调各个部门和利益相关者之间的利益关系，解决冲突和矛盾，确保组织内外部的利益能够得到平衡和协调。
9. 转变境界：具备适应变化和变革的能力，及时调整组织结构和业务模式，引领组织进行创新和改进，保持竞争优势。
10. 影响境界：具备良好的影响力和领导力，能够激发员工的信任和尊重，引导他们朝着共同的目标努力，并影响外部合作伙伴和客户的行为和决策。
管理修炼的五重境界在武侠小说里，练剑的第一层境界是“心中有剑，手中有剑，目中有剑”，此时的剑手追求的是剑本身，剑是有形的，剑是剑手致胜的筹码；练剑的第二层境界是“心中有剑，手中无剑，目中有剑”，此时的剑手追求的是剑法，剑法比剑重要，剑法才是剑手致胜的利器；练剑的第三层境界是“手中无剑，目中无剑，心中有剑”，此时，剑就是剑手，剑手就是剑，克敌致胜既不是剑，也不是剑法，而是剑势，谋势而后动，一发千钧，置敌于绝境。
管理与剑的境界是相通的，“剑在手”指的是一套行之有效的管理制度；“剑在目”指的是一种有效的监督机制；“剑在心”是指管理者的领导力和影响力。
剑手练剑的三种境界也正是团队走向成熟的三个必经阶段。
最一阶段：握剑（事必躬亲VS“这样行吗？”）这是团队的初创期（变革期或重建期）的必经阶段，团队的者是以培育团队战斗力为目标，采取握剑行为，要事必躬亲，下属则是以“这样行吗？”来请示，这是中国企业最典型的“家长制”管理模式。
在这一阶段团队的管理者要做到“心中有剑，手中有剑，目中有剑”，事必躬亲，管得宽，抓得细。
“心中有剑”即团队的管理者要有明确的管理目标和实施细则，能够对团队成员进行较为有效的目标引导，能够对团队成员进行有效的培训，以“教练”的角色出现在团队中。
“手中有剑”，对于团队而言，没有“规矩”则容易形成一盘散沙，无法形成团队作战的合力。
团队管理者手中的“剑”指的是量化的、可操作的团队管理制度和行为准则，制度化的管理模式和行为准则是确保团队成员在成长过程中少走弯路，快速成长的重要工具，使团队行为在成长期就趋于“理性”，从而有效规避团队的成长风险，降低团队的成长成本。
“目中有剑”指的是团队的监督机制，团队的执行力在某种程度上取决于团队管理者的督促力，尤其是对处于成长过程中的团队来说，必要的监督机制是促使团队走向成熟的加速器，对团队成员的任务、职责做有效的督促，确保团队行为不偏离预设的“轨道”。
这一阶段管理者工作的重点是把任务细化成量化指标，以制度规范团队行为，最普遍采用是目标管理SMART模型：S—具体性（Specific）即团队的奋斗目标是清晰的、具体的，并且团队的各种任务是可以做阶段性描述的。
M—可衡量性（Measurable）即团队的目标可以分解成各种量化指标，可以量化成各种细节描述指导团队行为。
A—可实现性（Attainable）即团队的目标不是脱离团队现实的“远、大、空”的理想状态，是团队经过努力奋斗能够达到的一种状态和可能。
R—现实性（Realistic）即团队的目标是基于团队所处的内外客观环境而制定的，具有现实的指导作用，脱离现实环境制定的目标必然造成团队的“背心离德”。
T—限时性（Timebound）即世异时移，团队的目标是受时间限制的，企业发展的每一个阶段都会赋予团队不同的任务，团队目标管理具有极其显著的阶段性。
总之，成长期的团队是一个富有潜力和朝气的学习型组织，采用“握剑管理模式”是为了让团队成员在严格的团队环境快速成长的同时确保团队阶段性目标的实现，这是在实践中打造卓越团队的必由之路。
第二阶段：练剑（学习VS实干）刚开始做管理的人,大多缺乏经验，凡事都要自己摸索,属于“练剑”时期。
练剑的人即使有名师指导，但每一个动作还是需要自己去比划、体会；如果未遇名师，仅凭先人传下来的剑谱，那练起来就更难了。
看看自己的手法似像非像，实在令人难以把握。
这个阶段的管理人员，可以说是“剑不离手”，日夜苦练，盼望着有朝一日能成为闻名天下的高手。
其实,每一个人都无法逃避“练剑”的阶段。
自己当管理人员，至少可以自由的操练，任意挑选时间与场地，随意变化招式，享受着自己练剑的乐趣。
练剑人的手中始终都会有一把剑，惟恐一旦离开它，就会遭受敌人的攻击和伤害,自己的生命安全就失去了保障。
刚开始当管理人员，大多会印一些精美的名片,逢人就双手捧上,声称“在下初次练剑，请多指教”。
偶尔显露一下管理者的威风，却惊觉管理原来有如此大的威力，有如打一场毫无准备的仗，却打得对方狼狈而逃。
从此，自鸣得意，热衷权威，沉醉在盲目的自大中。
常见的情况，往往是可怕情况的逐渐明朗化。
一两次的胜利，冲昏了练剑者的头脑，误认为自己果真剑术高明，甚至可以任意找人挑战，因而到处惹起事端。
所以，初次练剑就能赢过对方，并不是什么好事，最好能够时刻警惕自己，持续用心苦练，以策安全。
管理人员对下属，固然可以随时进行挑衅，而大有把握能整得人家体无完肤。
对外，无论是客户或供应厂商，也都可以摆威风，耍性子，就算他们厌恶，也无可奈何，毕竟他们有求于你。
练剑的乐趣如果发挥到极致，便会见人就拔剑，逢人就要一试高低。
刚开始，大家或许会对他忍让或逃避，可到了忍无可忍，逃无可逃的时候，不是出手，就是被合力围剿。
结果，往往是练剑者死于剑下，能不诫惧谨慎？如管理人员的乐趣若建立在别人的痛苦之上，必定好景不长，处处树敌，最终不能持续长久。
可刚走上管理岗位的人，总担心别人不知道自己的厉害。
新官上任三把火，随便抓住机会，便要猛秀一番。
即使没有机会，也要制造一些风浪，和练剑的人，实在没有什么差别。
这些人总把精力都放在过分显露自己本领、玩弄手中权力之上，以致是非不断、祸起萧墙。
使得下属提心吊胆，难以安心工作。
这样的管理人员，不就是那些见人拔剑，逢人就要分高低的练剑者吗？当管理人员，如此辛苦摆弄，到处耀武扬威，有何意义？第三阶段：佩剑（乐趣VS暗示）练剑的人若能谦虚有礼，请教而不挑起争斗，切磋而非存心置人于死地。
到了剑术精湛，名孚众望的时候，自然可以把剑佩在腰际，不必时刻拿在手中。
几年管理人员当下来，既不需要三十六计，走为上策；又没有得罪人，弄得自己寸步难行。
相反，内部人员逐渐肯定自己的领导能力，外界人士也日增好评，用不着急急忙忙地递名片，却沉着稳重地像个十足的高层管理人员。
此时，便意味着练剑完成，进入了佩剑阶段。
佩剑的人，是不敢把剑放在家中的。
并不是因为怕遭小偷，而是怕别人看见他身上没剑，认为他没有丝毫的自卫能力而欺辱他。
这个阶段的管理人员，同样不可以不带名片，否则人家仍然无法认识你。
不过，在名片尚未掏出之前，大家已能感觉“这人不简单”，因而不敢轻视他。
“不简单”并非“厉害”也非“精明”。
任何人让别人看出厉害，事实上不够厉害；所有精明的人，都会令人退避三舍，或者敬而远之，最后还是自己吃亏。
把剑佩在腰际的人其实是备而不用，深晓“以剑止剑”的道理，明白剑不是用来惹是生非，而应用来除暴安良。
管理人员有权而不滥用，才是真正的“有权无害”者。
否则，权力使人堕落、腐化、迷失方向，终究还是会败亡在权力之下。
中国人自古注重“恩威并重”，有威而后施恩，会让人觉得恩重如山。
所以过分权威不好，没有任何权威同样不好。
任何的民主，都是建立在文明的基础上，就像人与人之间的沟通都必须建立在理解的基础上一样。
管理人员有了相当的威势，佩剑者须佩宝剑；管理人员有威而不轻显，佩剑者的宝剑，也只有到紧要关头才方见其锋利，剑出则敌亡，剑入则敌畏。
这才是当年孔明挥泪斩马谡的写照。
（注：马谡的死，孔明有用错人的责任）站在不拔剑的立场上拔剑，才不致于乱伤人，才能发挥合理的权威。
不简单的管理人员已经是初具魅力，内涵丰富，自然散发着独特的光辉。
人们从管理人员佩剑的方式与神情，不难看出他的功力，这就是管理人员备而不用的威势。
最四阶段：挂剑（自我成长VS给别人机会）佩剑者逐渐觉得自己声名远扬，威震武林，这时就不会再佩剑，而是把剑悬挂在家中，堂堂皇皇地进入挂剑阶段。
手中无剑，腰际亦无剑，却能心中有剑，出手自如，出神入化。
众人皆知你是高层管理人员，无需到处自己介绍，众人皆晓你是武林高手，何必时刻舞刀弄剑？万一失手伤了自己，岂非自取其辱？！把剑挂在家中，其实是莫大的乐趣。
表示止纣为武，安人才是要务。
任何懂得剑术的人，如果有意无意惹起争端，都将为害江湖，涂炭生灵，为智者所不取。
高层管理人员深知安人之道，有威似无威，无威却自然有威，不必处处提醒别人自己练过剑，也不用常常把剑拿下来炫耀。
然而挂剑绝非封剑。
当众不练暗中练，白天不练夜晚练，否则日久生疏，用时生锈，到时想一剑惊人，也恐怕力不从心。
同样，高层管理人员也要抽出时间来学习，使自己跟随着时代的进步，企业的发展不断前进，以免落伍。
做到终生学习，任何人都不例外。
但若能再进一步，随时保持自己坚强的势力，却不随便表现出来，则甚佳。
练剑，佩剑，挂剑同样是人生的三个阶段。
高层管理人员了鉴定自己的功力，明确自己所处的阶段，享受该阶段的管理乐趣之外，还可以评估自己的朋友与竞争对手，很容就就可以看出对方是在练剑还是在佩剑或者已经到了挂剑的境界。
乐极生悲，物极必反，这是自然规律。
无论是练剑，佩剑，挂剑都要审时度势，保持合理的心态，使用合适的方式。
月满则亏，过分崭露剑术，势必招惹祸端。
中国人喜欢以“精于剑者死于剑”来警戒自己，即防患于未然。
精于剑者死于剑，精于泳者死于水，那么，精于管理的人，会不会同样具有死于管理的危险呢？这是高层管理人员必须用心体会和认知的事情。
或者是见仁见智吧！经过第一阶段的历练后，团队成员能够按部就班，在这一阶段管理者的任务是权力下放，团队成员以“这样好吗？”来寻求自主创新，为管理者分忧，突破团队的“惰性”，通过创新力提升团队的竞争力。
在这一阶段团队的管理者要做到“心中有剑，目中有剑，手中无剑”，权力下放，抓重点，抓监督。
“心中有剑”即管理者对团队的各项工作有深刻和全面的了解，在此基础上形成一套能够激发团队成员采取积极行动、行之有效的绩效考核制度。
“目中有剑”即管理者在团队绩效考核制度的基础上，能够“公平、公正、合理”地对团队成员进行有效的监督考核，将传统的在“老板的监督下被动地做事”模式变成了在“绩效考核制度的自我督促下主动做事”模式。
“手中无剑”即管理者在对团队成员的能力素质和岗位胜任情况进行充分的评估后，进行充分授权，授权是为了减少团队管理的幅度，提高团队的运作效率，同时也是为团队成员提供一个良好的职业和岗位锻炼的机会。
这一阶段管理者工作的重点是绩效考核和岗位胜任能力评估，把“合适的人，放在正确的岗位”。
将岗位和能力要求通过具体的指标描述出来有助于团队成员的职业发展，同时也有利于管理者量身定制岗位的培训计划。
总之，团队的“挂剑”管理阶段侧重的是人力资源管理，通过绩效考核等工具，因事设岗，充分授权，提高团队的工作效率，改变“等事上门”的工作局面，最终实现“人找事做”的工作局面，团队成员不但要把事做对，而且还要把事做好。
第五阶段：悬剑（各尽其责VS“你看着办！”）团队管理第五阶段的“悬剑管理模式”是团队管理追求的最高境界，是团队管理追求的最佳运作状态，在这一阶段团队成员有一种神圣的使命感，自发自动地去完成工作，他们追求的是一种工作的乐趣和成就感，管理者对团队成员最多的叮嘱是“你看着办”，此时的团队管理者是“剑在心中，手中无剑，目中无剑”。
