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任正⾮和华为：管理的最⾼境界就是，⽆为⽽⽆不为现在学任正⾮和华为的企业⽼板有很多，讲任正⾮分权分利益的也很多，在有些⼈看来，好像只要⽼板把钱和股权分出去，公司就万事⼤吉，必然成功了。
如果这样就可以成功，那特么的成功也太容易了点。
⼀定要记住，不管是分权还是分钱，都要建⽴在⼤权独揽的基础上。
说的再明⽩⼀点，分钱分权是态度，是⽅法，但不是⽬的。
我们创业开公司为了什么？不只是为了分钱给员⼯的，实际上，赚钱是第⼀⽬的，事业成功是第⼆⽬的，理想是第三⽬的。
当然，三个⽬的其实是⼀体的，但在后两个还不明确的时候，必须要抓好第⼀个⽬的。
做⽼板的⼈⼀定要清楚知道⾃⼰的⽬的是什么，我们投⼊所有，费尽千⾟万苦，花费⽆数⾦钱、时间和⼼⾎，为的就是把公司打造成⾃⼰想要的样⼦。
或者是，公司就是⼀块画板，整体布局必须是由⽼板的意图去实现的。
我们是为了成就员⼯，但这个员⼯也要与你同频才⾏啊，不然这幅画是画不成的——如果这幅画是按照员⼯的意图去画成的，那⽼板算什么？还是要各安其位，⽼板和员⼯是平等的，但在组织分⼯中，根据能⼒和贡献的不同，员⼯⾃然是要分三六九等，不然组织就没有效率。
⼀个公司⼀场⼤戏，⽼板就是导演，⾓⾊安排，必须是由⽼板决定。
任正⾮说过，思想权和⽂化权是最⼤的管理权。
所谓企业⽂化和价值观，不就是思想权和⽂化权的具体体现吗，要知道，企业⽂化和价值观的内涵是游戏规则，这个规则不能被员⼯越俎代庖，必须由⽼板制定才⾏。
在华为，任正⾮早就不插⼿具体的⼯作事物了，但他通过内部讲话和⽂件，牢牢控制着华为的思想权。
所以，根本没有⼈可以架空他的权⼒，这才是⽆为⽽⽆不为，这才算管理的最⾼境界。
在这⽅⾯，能与任正⾮媲美的，⼤概只有马云了，在阿⾥巴巴，员⼯是真的敬佩他们的马⽼师。
⽽我们去学习，不是说也让你去发表讲话和写⽂件，这不太现实，要知道华为和阿⾥巴巴的体量是太⼤了，⽼板也是不得不如此，要是不授权，那⼀个⼈累死也管理不过来。
真正重要的是带队伍、搭班⼦，是由⽼板挑选⾝边的⼈，⼤家志同道合，愿意在这个舞台上演出⼀场好戏。
管理的最高境界：无为而治转载有一位朋友，他管理员工一向以严苛著称。
他性格孤傲，脾气暴躁，对待工作极其严格。
手下员工如果在工作上达不到他的预期，甚至会被骂得体无完肤，无论男女。
前几年，正是凭着严苛的管理制度，从点滴积累中追求利润的实现；通过几年的努力，企业做到了近500人，拥有多个营销部门，初具规模。
他的公司，也以严苛的管理制度而闻名。
甚至许多管理严苛到近乎不近人情，一切按制度办事，任何人员没有例外。
老实说，他的成功，与他严苛的管理制度不无关系。
在公司，他只关心业绩，任务成果至上。
他对员工提出的见解从不感兴趣、甚至疏远员工、与员工保持距离、对员工的生活漠不关心。
但最近发生的一件事，让他陷入了深思。
1严苛的制度公司越管越乱事情是这样的：在他的公司，一直实行严格的考勤打卡制度，从老板到员工，无一例外。
即使他本人忘记打卡，也要罚款。
他甚至给人事部门下达了扣罚指标，一年的扣罚额度不低于5万元。
小王是他们公司的老员工，一毕业就进了公司，人很踏实，也很勤劳。
最近因为业务经常加班，有次加班5个多小时，因下班忘记打卡被罚了100元。
当他去找老板申请豁免时，老板对他说：“你来公司是干什么来了？以后这种事不要再来找我，我不想希望有下次，你不要挑战我的底线。
”言外之意，你来公司上班不打卡，违反公司制度，就是你的责任！小王心里愤愤不平，对老板说：按公司制度，我确实忘记打卡，这次罚款我心服口服。
但管理公司，赏罚分明是应该的吧？这段时间，为了公司的业务，我天天加班，周六日都没有休息，这又该怎么算？按照劳动法规定，加班要支付工资150%的薪酬，我几乎天天加班却没见到1分钱的加班费。
如果公司做不到赏罚分明，只罚不赏。
这样的管理制度合法吗？能让人心服口服吗？他怎么也没想到，平时看上去很老实的小王，居然会顶撞他。
平时习惯了居高临下的他，突然被手下员工顶撞，感觉自己在公司的权威受到挑战，当即就对小王一顿臭骂。
第二天，小王就辞职了。
很多老员工也觉得公司的管理制度不仅过分严苛，还不公平；于是纷纷提出了辞职，很多优秀的人才都走了。
无为而治在现代企业管理中的意义无为而治在现代企业管理中的意义每个企业都有各自的管理制度，首先它是一种约束力，一种制度化的控制手段，企业管理者借助这种手段控制而达到组织的既定目标。
可以看出，“有为”是企业管理的基本内容。
因此，我们通常会看到一个规范的公司，有着周密的制度设计，有着极其细致的行为规范，人们的每一步都有着既定的安排，组织就如同一台精密的“机器”。
在这台机器的运行过程中，有很多值得我们思考的细节。
比如，销售的灵活度的控制。
通过一个完善的流程监管可以保证整个销售过程不出差错，然而，在需要做出快速决定的时候，复杂的流程往往会使销售坐失战机。
实践中是多一点约束好，还是多一点自由好呢？在管理实践中如何实现约束与自由、有为与无为的辩证统一？是倾向“有为”，还是注重“无为”呢？老子的哲学给了我们一些启发，老子的“无为而治”是我国传统文化的核心思想之一。
“无为”在老子那里意味着“道法自然”，即所谓“人法地，地法天，天法道，道法自然”。
老子将“道” 视为宇宙之本，而道之本性则是“常无为而无不为”，是“无为”与“无不为”的有机统一。
老子的“无为”并不是什么都不做，而是含有“不妄为、不乱为”的意思，含有顺应客观态势、尊重自然规律的意思。
把“无为”思想运用到企业管理上，就是说管理者的行为要顺应大千世界的规律，并按照规律去制定相应的法律、制度，人们在这样的法律、制度下可以尽情发挥自己的聪明才干，物尽其用，人尽其责，管理者有所为有所不为，这才是管理者的“无为”。
唐朝是为人乐道的鼎盛王朝，唐太宗之所以能够取得“贞观之治”的丰功伟绩是与老子的思想分不开的。
唐太宗治天下奉《道德经》为圭臬。
唐初君臣是十分重视“清静无为”的。
唐太宗说：“君无为则人乐。
”魏征说：“无为而治，德之上也。
”宫中嫔妃也知道“为政之本，贵在无为”。
唐太宗告诫朝臣们说：“我从早到晚努力不息，只希望清静无为而治，使天下平安无事，终于得以不再大征徭役，年年五谷丰登，百姓安居乐业。
一将无能，累死三军！管理的最高境界，是“无为”一个人要常常记住，只有把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。
而对于一个企业的老总而言，更要如此，时时刻刻维持一个空杯状态，这样才听得进别人的意见和建议，避免自以为是。
你无为，你的下属就会无不为；你无言，你的部属就会有很多话；你无能，你的部属就会很能干。
你所要看的是他们做得对不对，而不是跟他们去抢工作做。
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。
那么要达到无为而治，制度设计不可或缺，精巧的制度设计不可或缺。
“无为而治”不是平时理解的一无所为，无所作为，而是“不随意为之，不违道而为之”，而是旨在要求统治者要顺物之自然，不做违背客观规律的事，让事物按照自身的特点与规律去发展，不横加干涉，不妄为。
准确的说，就是借助当事人的利益追求和利益博弈，借风使船，顺水推舟，将其合力的方向导向管理目标；从而自动实现组织的政治意图和管理意图。
那么要达到无为而治，制度设计不可或缺，精巧的制度设计不可或缺。
当然仅靠制度设计，只能实现企业内部管理的无为而治，对于企业经营还需要其他方面的设计。
好的制度，可以实现“无为而治”18世纪末，英国为了开发荒蛮的澳洲，决定把英伦三岛的囚犯送到澳大利亚。
根据英国所记载，当时运送犯人的工作是交由私人船主来承包的，从1790年到1792年私人船主运送犯人的船到澳洲共26艘船，4082名犯人，死亡498人，平均死亡率为12%。
对于英国政府来说首先是经济上损失巨大，另一方面还要承受社会舆论所带来的巨大压力。
那政府该怎么解决这个问题呢？英国政府首先的做法就是往每艘船上派遣一名监督官员，还有一名医生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。
结果犯人的死亡率不但没有降下来，而且很多随船医生和监督官员还不明不白的死了。
私人船主为了堵住医生和监督官员的嘴，不惜以重金来贿赂，对于接受贿赂的皆大欢喜，对于不接受贿赂的对不起就扔到大海里喂鱼去了。
管理的最高境界在“无为而治”“无为而治”，是我国先贤共同追求的理想。
孔子说：“无为而治者，其舜也与！夫何为哉？恭己，正南面而已矣！”天子应该无为于上，以期贤相有为于下。
依孔子的观点，管理既为“修己安人的历程”，管理者所需要努力的，即在“修身以正人”。
他认为“君子之德风，小人之德草。
草上之风必偃。
”肯定“上好礼，则民莫敢不敬，上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫不敢不用情。
”管理者只要以身作则，以道诲人，便可以“无为而治”。
]道家老子居于自然之道，把归根复命的原理应用到管理上，主张“为无为则无不治”。
他认为“贤明的管理者是不发号施令的；发好施令的管理者似乎并不贤明”，宣导管理者以“无为”的态度来处理事务，实行“不言”的教导。
因为贤明的管理，旨在净化同仁的心思，满足同仁的安饱，减损同仁的心志，增强同仁的体魄。
常使同仁没有伪诈的心智，没有争盗的欲念，使那些自作聪明的人不敢妄为。
用这种“无为”的态度来管理，相信任何机构没有不上轨道的。
老子肯定“清静为天下正”，因而用“治大国若烹小鲜”的妙语来形容清静的无为而治。
庄子“只听过世人希望安然自在，没有听说过要管制天下”。
他认为“管理者最好依据自得的德，来成全于自然。
就像远古的君主治理天下那般，出于无为，一切顺其自然”。
因为“即使用尽天下的力量，也不足以奖赏善举；即使用尽天下的力量，也不足以惩罚罪恶。
天下之大，既然不足以处理奖赏惩罚，而三代以后，却喧嚣着要以奖赏惩罚为能事，当然弄得没有空闲来安定性命之情”。
管理者如果“有为”，便不能为治；所以“莫若无为”，使大家安定性命的真情。
法家“无为而治”的理想，与道家相似。
而所采取的途径，则颇不相同。
老子以清静致无为，申韩则以专制致无为。
法家的观点，是借重明法饬令，重刑壹教的手段，来达成“明君无为于上，羣巨竦惧乎下”的境界。
管理者有势，又善用术，依法行使刑赏，便可以无为而治。
“无为而治”也是墨家和名家的理想目标，墨子主张兼爱非攻，名家宣导循名责实，都是达到“无为”目标的“有为”手段。
任正非《一个职业管理者的责任和使命》一个职业管理者的责任和使命这篇讲话，是任总根据《华为人》报一篇《无为而治》的短文，对华为所有高级副总裁以上干部以公司治理为题作文考试前的讲话。
讲话中，任总提出了三个观点：一是，作为一个职业管理者，要完成组织目标，必须具备好的素养和行为，这是无为而治的动机；二是，作为一个高层管理者，必须淡化英雄色彩，淡化领导人色彩，这是无为而治的必须；三是，作为一个职业管理者，要淡化名利，要平平静静，要有奉献精神，这是无为而治的基础。
无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。
无为而治的思想方法首先是由老子提出来的。
老子认为天地万物都是由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。
那么道的规律又是什么呢？老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然。
”可见，道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。
既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物按照自身的必然性自由发展，使其处于符合道的自然状态，不对它横加干涉，不以有为去影响事物的自然进程。
也只有这样，事物才能正常存在，健康发展。
所以在道家看来，为人处事，修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。
老子说：“是以圣人处无为之事，行不言之教。
”“上德无为，而无以为；下德有为，而有以为。
”“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。
无为而无不为。
”根据道家的观点，在自然无为的状态下，事物就能按照自身的规律顺利发展，人身、社会亦是如此。
如果人为干涉事物的发展进程，按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态，其结果只会是揠苗助长，自取其败。
因此，明智的人应该采取无为之道来养生治世，也只有如此，才能达到预期的目的。
就其现实意义来讲，无为而治的“无为”，绝不是一无所为，不是什么都不做，更不是对现实的逃避。
无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为。
相反，对于那种符合道的事情，则必须以有为为之。
但所为之为，都应是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。
任正非：管理的最高境界，就是“无为而治”物竞天择，适者生存。
IBM、微软为什么会成为业界巨头？其原因不仅体现在技术上，更体现在管理上。
从某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是因为没有重视管理，或者说没有很好地管理。
什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
未来要战胜竞争对手，靠的不是人才，不是资金，不是技术，而是管理，只有管理将它们整合到一起，才能形成力量。
推动公司前进的最主要因素是机制和流程。
华为与竞争对手比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
没有优良的管理，就难以做到高效和低成本，难以保持超过竞争对手的速度。
不能缩短与竞争对手的差距，最终客户就会抛弃华为。
企业缩小规模就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，会面临死亡。
管理是内部因素，是可以努力改善的。
规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是不以人的意志为转移的，必然扛不住风暴。
因此，只有加强管理，在这条“不归路”上，才有生存的基础。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，原因在于，管理的变革触及的都是人的利益。
因此，企业间的竞争，说穿了是管理的竞争。
华为公司未来的生存和发展靠的是管理进步。
如果竞争对手不断地管理进步，而华为不改进的话，就必定衰亡。
要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去，把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈的习气，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变为靠管理取胜的时代。
如果华为在领先的几年中，占据非常大的市场，从而将成本摊薄，并在持续追求高质量的同时也能控制得住成本，这个市场就可能继续是华为的。
这个成本并非单指产品本身的成本和制造成本，还包括运作成本。
管理的最高境界——无为而治有阴有阳，有黑有白，有天有地，有上有下，有左有右，有好有坏，这是辩证观点中的矛盾学说，也是神秘的阴阳学的观点，当我们细细品味，就会发现上帝创造的世界确实很奇妙，也很有意思，比如：物极必反（出自《吕氏春秋·博志》），意思是说：“事物发展到极端，会向相反方向转化”，我们冻感冒了，当特别严重的时候，身体就会发高烧；一个小屁孩刚刚步入社会时，天不怕、地不怕，目中无人，老子就是天下第一，但是随着他知道的越多，知识、阅历越来越丰富，他就会发现自己真的很渺小，越来越谦虚、谨慎、胆小，是不是很有意思。
而管理学自诞生之初到现在已经发展了很多年，各种管理学派、方法、技巧，层出不穷，百花争鸣，但管理学的最高境界到底是什么呢？20世纪70年代，西方管理学界提出了“不存在最好的管理方法“的观点。
其实我国在很久就告诉我们答案了，春秋末期，道家学派创始人老子在《道德经》中提出了一种无为而治的管理思想：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”“为无为，则无不治”。
简单说，管理的最高境界就是不用管理，但也不是我们想象中的什么也不管，那不乱才怪。
要实现真正的“无为而治”，是需要有前提和条件的：第一，“无为而治”需要组织建立系统化、制度化、规范化、科学实用的运作体系。
因为科学的运作体系是企业高效运行的基础，用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家对企业管理非常重要。
第二，“无为而治”需要强大领导力的领导者带领的一个高绩效的团队。
领导者要会发挥自己强有力的个人影响力，不仅要会激励下属，辅导下属，还要会有效合理地授权，而且他既要有高瞻远瞩的战略眼光，又要有很强的执行力，把组织制定的目标落实到位。
第三，“无为而治”需要做好企业文化建设工作，用好的文化理念来统领员工的行为。
企业既是军队、学校，又是家庭，要能够让员工提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖。
《任正非-管理的真相》一、摘抄《管理的真相》被称为中国商业管理思想史上的里程碑式著作，是任正非七十岁亲笔力作，标榜为最适合中国人的管理法则，囊括了任正非30年商业智慧，70你那人生哲学。
本书全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧，让我们可以深入了解到华为从2.4万元起家发展到2013年净利润达210亿元，登顶全球电信设备商第一的快速成长之道。
全书以任正非的视角来精彩解读，囊括了华为的成功法则，将任正非的管理精髓逐一解析，直指管理的真相，道破管理的误区。
他的管理的思想已经被华为30年来的经营管理实践所证明，是我们本土企业家竞相学习的标杆。
当问及华为留给后人的是什么？任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。
为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。
”而本书给我最大感醒的一句话，就是：所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
思维管理先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自思维。
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。
华为已处在上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。
这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的台式，才可能不会灭亡。
繁荣的背后，处处充满危机。
妥协是对坚定不移方向的坚持。
妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对，非黑即白那么简单。
管理中最重要的都是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。
很多管理者都缺乏灰色管理，任正非早在《华为十大管理要点》中提出：干部要学会灰色管理才行。
所谓灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维，在管理过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工是，不能纯碎地说这个方案是可行不可行，这个员工是优秀不优秀。
任正非：管理的最高境界是“无为而治”华商人文2017-10-16 16:14▌公司未来的生存发展靠的是管理进步为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。
某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。
我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会的讲话，1997）规模是优势，规模优势的基础是管理。
大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。
只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）▌要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。
因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
（来源：EMT纪要[2008]028号）在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。
如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。
我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。
你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。
现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。
但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。
（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）▌摆脱三个依赖，才能科学决策未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。
管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。
服务就是加强整个队伍的服务意识建设。
（来源：任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话，1997）我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
只有摆脱三个依赖，才能科学决策。
我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。
新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！（来源：《把生命注入到产品中去》，1998）▌谨记，企业的生命不是企业家的生命当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。
我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。
华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。
（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）企业的生命不是企业家的生命。
西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。
中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。
就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。
一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。
我是银行，绝不给他贷款。
为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。
这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。
客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。
（来源：《在理性与平实中存活》，2003）▌管理的最高境界是“无为而治”管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。
”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。
好像我们什么都没做，公司怎么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。
谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。
当然这需要一个过程。
为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。
“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种文化氛围在推动前进。
（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。
只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。
这就是最好的无为而治。
这种无为而治就是我们要追求的目标。
（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。
人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？”我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。
我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。
（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）。
▌我们能够留给后人的财富就是管理体系我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。
这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。
我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。
所以我们会很重视流程。
（来源：任正非在流程与it战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。
我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。
只要公司不垮，就能无敌天下；如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。
我们要维持管理体系能有活力地持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。
当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。
（来源：任正非在公司质量工作汇报会上的讲话，2015）▌如果没有规范化，队伍则溃不成军我们的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。
中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想，规范化管理使我们效率降低，新突破降低。
反对规范化管理。
我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块，每段程序都不规范，拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢？不规范管理将导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最后就破产了。
（来源：《不要叶公好龙》，1996）改革就是要产生效益，我们要向管理要效益。
如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了，投入产出的能力就增强了。
如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄师劲旅。
如果没有规范化，队伍则溃不成军。
改革的全面结果得不到巩固，效益就不可能提高。
（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话，1996）必须提高单位时间的效益。
怎么提高效益？就是简化管理。
有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。
华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是由管理无效造成的。
我们正在引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。
（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）管理能够大幅度提高潜在效率，华为公司的潜力也正是管理。
各级部门都要格外重视管理的进步，短期内效益有可能会降下来，但从长远看会提高。
（来源：《培训，培训，再培训》，1998）▌提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标公司必须在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度。
我们一定要保证个人收入增长率，不超过公司劳动生产率的增长率，这样才能持续发展。
（来源：任正非在HAY项目试点会议上的讲话，2000）不抓人均效益增长，管理就不会进步。
因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。
当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。
企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。
（来源：《华为的冬天》，2001）大家可以看到我们这三年的进步，我们从一个躁动的组织，渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。
安静下来以后，原子之间不再搞布朗运动了，摩擦没有了、浪费没有了，效率就提高了，成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价，整个环节是完整的。
