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职业经理人绩效考核制定综合考核指标。
在很多企业里，职业经理人可真是“刀尖上跳舞”，啥活都得做，啥责任都得担。
领导交给他们的任务，不是“让你做个小项目”，而是“你得搞个大动作”，生死存亡都握在他们手里。
所以，绩效考核这事儿，对于经理人来说可不能随便了事，得有个真正合理的标准，不然谁知道到底是老板问题多，还是经理没干好活？那就得好好来整一套靠谱的考核指标。
咋整呢？别急，咱们慢慢聊。
得有个清晰的目标，不能模糊得像个雾霾天。
说白了，绩效考核就是要让经理人知道自己的任务是什么，怎么做能拿到分，不能让他糊里糊涂像个没头苍蝇似的。
比如，企业希望他带团队提高业绩，那业绩就得量化，不能光说“要努力”。
哪怕是“营业额增长多少”、或者“客户满意度提高几个百分点”，都有明确的数字，这样才好考核。
否则，到了年底，经理人还得说：“我这努力了呀，怎么还不行？”嗯，谁都知道，努力和结果是两回事。
结果才是硬道理！领导都知道，管理不单是做事，还得做“人”。
这个“人”可不仅仅是手下的员工，还是老板自己、客户，还有合作伙伴。
所以，除了业绩指标，经理人的团队管理能力也是必须要算进来的。
说到这，可能很多人会觉得，啥？就团队管理？就这么简单？可不简单！你想，职场上“人心难测”，搞不好就成了“内斗局”，如果经理人连带队伍都带不稳，团队的工作效率那得打多少折？反过来，管理好了，员工愿意跟着走，结果就能好，整个企业气氛都不一样。
还有一个大家容易忽视的点，那就是创新能力。
这点也得纳入考核标准。
谁不希望公司的经理人有创意，能看到未来的机会，带着团队往前冲，做点别人做不到的新事儿呢？要知道，眼光不够长远的经理人迟早会被淘汰掉。
就像给企业找方向的导航仪，要是一直停留在原地，那还怎么带大家走向未来？这里头的创新，不仅仅是产品上的创新，还有思维上的创新。
要敢于尝试新方法、新工具，敢打破旧框架。
这点，老板也是非常看重的。
沟通能力也是不可小觑的。
一家企业的经理人，能不能在关键时刻当个“和事佬”，就看他沟通的功力如何了。
职业经理人绩效考核管理办法第一条为强化XX有限公司（以下简称“公司”）职业经理人绩效管理，准确评价工作完成情况，激励职业经理人超额完成工作任务，实现公司整体经营目标，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司及子公司参与职业经理人改革的高级管理人员，具体包括总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、董事会秘书等。
第三条考核指标设定（一）考核周期考核周期分为年度（公历年）考核和任期（三年）考核。
基于公司发展战略目标，分别签订年度和任期经营业绩目标责任书，年度和任期绩效考核应适当区分、有效衔接。
（二）指标设定原则考核指标的设定遵循“对标行业、对标市场、逐年提升、有效衔接”的原则，再结合公司历史业绩、现状基础，参照同行业可比公司的业绩情况综合确定考核目标值。
（三）指标设定分类考核指标的设定原则上划分为定量目标和定性目标，具体考核目标的设定应具有较强的挑战性，由公司根据重点经营计划确定。
1、年度绩效考核指标设定（1）经营业绩指标以当期经营业绩指标为主，可选择利润总额、营业收入、资产负债率、应收账款周转率、劳动生产率、工业总产值等指标。
年度利润总额目标值的设定原则上不低于基准值。
基准值=基准额×（1+基准增长比率）。
基准额以利润总额为计算依据，为公司前三年指标完成值的平均值、上年完成值、本年目标值综合加权确定，权重分别为50%、30%、20%。
基准增长比率按照前三年平均增长比率、上年增长比率和公司发展规划增长比率综合确定，原则上不低于全市GDP增长比率。
新设立、处于转型、受重大政策减利因素影响或其他特殊因素的，由公司统筹研判，合理确定利润总额目标值。
（2）重点工作任务目标主要围绕公司在深化改革、创新发展、数字化转型、项目投资、资本运作、资产运营、强化内部管理、安全生产及民生保障等方面开展的重点工作，结合岗位分工合理设定任务目标。
（3）约束性指标以公司在党的建设、风险防范、管理能力、廉洁从业、安全生产、维护稳定、环境保护等方面必须达到的基本管理要求为导向进行设定个人约束指标。
职业经理人绩效评估的综合评判随着企业经营的日益复杂和多元化，职业经理人绩效评估也变得越来越重要。
正确地评估职业经理人的绩效，既有助于企业选择具有良好职业素养的员工，又可以激励他们更好地工作，促进组织的发展。
然而，职业经理人绩效评估的综合评判是一个十分复杂的问题，需要综合考虑很多方面的因素。
首先，职业经理人绩效评估的综合评判需要考虑到个人素质和能力因素。
个人素质包括道德品质、沟通能力、领导能力、执行能力等，这些素质往往是一个职业经理人绩效优劣的决定性因素。
此外，职业经理人还需要具备一定的专业知识和技能，如金融、市场营销、人力资源管理等。
因此，对职业经理人的绩效评估应该从专业技能的掌握程度、工作表现和岗位职责的落实情况等方面考核。
其次，职业经理人绩效评估的综合评判需要考虑团队合作和领导能力。
作为职业经理人，其所带领的团队和部门的绩效同样重要。
职业经理人绩效评估时应该从团队管理、员工激励等方面考核，能否充分地鼓励员工发挥自身特长和才华，激发员工的工作热情和创造力，以及能否有效地协调和管理团队内部关系等团队合作和领导能力是必须要考虑的因素。
另外，职业经理人绩效评估的综合评判还需要考虑企业目标和经营成果。
职业经理人的目标应该与企业目标紧密相连，并确定与企业目标实现直接相关的关键目标。
职业经理人应该身体力行，尽力实现企业目标，为企业创造价值。
因此，在职业经理人绩效评估中，还应该紧密地结合企业目标和经营成果来考核，判断其贡献度和业绩。
在职业经理人绩效评估的综合评判中，还应该考虑到行业因素和市场环境等外部因素。
职业经理人所处的行业和市场环境不同，在工作中需要面对的问题和挑战也不同，因此在绩效评估中应该结合行业要求和市场情况进行评估，充分考虑外部环境的影响，以便更准确地评判职业经理人的工作表现。
总之，职业经理人绩效评估的综合评判是一个复杂的问题，需要从个人素质和能力、团队合作和领导能力、企业目标和经营成果以及外部环境等多个方面进行考量。
职业经理人综合评价体系研究一、本文概述随着经济的快速发展和全球化的深入推进，企业间的竞争日益激烈，对职业经理人的要求也随之提高。
职业经理人作为企业的核心管理团队，其能力、素质和绩效直接影响着企业的运营效率和市场竞争力。
因此，构建一个科学、全面、客观的职业经理人综合评价体系，对于提升企业的管理水平、优化人力资源配置、促进企业可持续发展具有重要意义。
本文旨在研究职业经理人的综合评价体系，通过系统梳理和分析现有研究成果，结合现代企业管理理论和实践，构建一套符合中国国情和企业实际需求的评价体系。
文章首先界定了职业经理人的概念及其在企业中的角色定位，明确了评价体系的理论基础和评价原则。
通过对国内外相关文献的综述，提炼出影响职业经理人绩效的关键因素，形成评价指标体系。
在此基础上，运用定性和定量相结合的方法，确定各项指标的权重和评价标准，构建出完整的评价体系。
通过案例分析，验证评价体系的可行性和有效性，并提出优化建议。
本文的研究不仅有助于丰富和完善职业经理人的评价理论，还可以为企业的人力资源管理和干部选拔提供科学依据，促进职业经理人的专业成长和企业的发展。
二、文献综述在探讨职业经理人综合评价体系的研究时，文献回顾为我们提供了深入理解和分析的基础。
过去的研究从多个角度探讨了如何有效地评估职业经理人的绩效和能力，这些研究不仅涵盖了评价体系的构建原则，还深入探讨了具体的评价指标和方法。
关于评价体系的构建原则，许多学者强调了评价体系的全面性、客观性和可操作性。
全面性意味着评价体系应涵盖职业经理人的各个重要方面，如领导力、决策能力、团队协作能力等；客观性则要求评价过程不受主观偏见的影响，确保公正公平；可操作性则是指评价体系应易于理解和使用，方便在实际工作中应用。
在具体的评价指标方面，文献中提出了多种可能的选项。
例如，领导力、沟通能力、战略规划能力、执行力、创新能力、决策能力、团队管理能力、风险控制能力等都被认为是评价职业经理人的重要指标。
企业管理类精品资料Enterprise management information职业经理人资格评价业绩考核办法中国工程建设职业经理人资格评价业绩考核办法一、根据《中国工程建设职业经理人资格评价标准》的要求，制定业绩考核办法。
本办法适用于高、中级职业经理人相应资格的评价。
二、工程建设职业经理人资格业绩评价考核，由本人所在企业经营业绩和个人业绩两部分组成。
业绩考核具体计分标准见附表。
三、企业经营业绩考核1、企业经营业绩考核内容包括：销售（营业）增长率、销售（营业）利润率、资本保值增值率、社会贡献率、劳动生产率。
2、企业经营业绩考核办法：附表中对企业经营业绩的五项评价指标规定了基本分值，以本人任职期间（超过三年按三年）企业经营指标的年平均值，与本人任职前一年（任职时间超过三年按三年）企业经营业绩指标相比，按其增长（减少）幅度计分。
计算方法：（详见附表中说明）⑴、经营业绩持平，按基本分值计分。
⑵、经营业绩增长，在基本分值的基础上按增长幅度加分的方法计分。
在计分中不设上限。
⑶、经营业绩下降，在基本分值的基础上按下降幅度与增长同比减分。
四、个人业绩考核1、个人业绩考核内容包括：近三年来企业施工安全、工程质量、优质工程奖、科技进步奖、个人获集团公司及地（市）级以上奖励、个人获企业管理创新成果奖、经营（工程）管理研究成果文章发表、完成上级下达的经营管理指标等八项内容。
2、个人业绩的考核办法：附表中对个人业绩评价八项内容的前两项规定了基本分值，其考核方法按三年来的指标计分。
其余各项按实际情况计分。
在计分中不设上限。
（具体计分方法见附表说明）五、工程建设职业经理人业绩综合考核1、高、中级职业经理人业绩综合考核，按照《中国工程建设职业经理人业绩考核标准》计分，即企业经营业绩实际得分与个人业绩实际得分之和为业绩考核总分，超过100分按100分计算。
2、初级职业经理人不设业绩考核指标，其成绩根据企业对申请人的业绩评价意见认定。
企业经理人绩效评估的模糊综合评判在当今竞争激烈的商业环境中，企业经理人扮演着至关重要的角色。
他们的决策和管理能力直接影响着企业的发展方向和经营绩效。
因此，对企业经理人进行科学、准确、全面的绩效评估显得尤为重要。
然而，由于经理人绩效的复杂性和多维度性，传统的评估方法往往存在一定的局限性。
模糊综合评判作为一种有效的评估工具，为企业经理人绩效评估提供了新的思路和方法。
一、企业经理人绩效评估的重要性企业经理人作为企业的核心领导者，他们的工作表现直接关系到企业的生存和发展。
一个优秀的经理人能够制定出明智的战略规划，有效地组织和调配资源，激励员工的积极性和创造力，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
相反，如果经理人能力不足或工作表现不佳，可能会导致企业决策失误、管理混乱、员工士气低落，甚至使企业陷入困境。
因此，通过科学的绩效评估，及时发现经理人工作中的优点和不足，为其提供针对性的培训和发展机会，对于提升经理人的管理水平和企业的整体绩效具有重要意义。
二、传统企业经理人绩效评估方法的局限性传统的企业经理人绩效评估方法通常包括目标管理法、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡等。
这些方法在一定程度上能够对经理人的绩效进行评估，但也存在一些局限性。
目标管理法过于强调目标的达成，而忽视了过程中的管理和控制。
如果目标设定不合理或过于僵化，可能会导致经理人只关注短期目标的实现，而忽视企业的长期发展。
关键绩效指标法虽然能够明确地衡量经理人的工作成果，但往往只关注少数几个关键指标，难以全面反映经理人的综合素质和工作表现。
平衡计分卡虽然考虑了财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度，但在指标的选取和权重的确定上存在一定的主观性，而且操作过程较为复杂，难以在实际应用中准确把握。
三、模糊综合评判的基本原理模糊综合评判是一种基于模糊数学的综合评价方法。
它将模糊数学的理论和方法应用于评价领域，通过对评价对象的多个因素进行综合分析，得出一个总体的评价结果。
职业经理人培训效果综合评估体系研究一般认为,职业经理人是指以经营管理企业为职业,熟练运用企业内外各种资源,掌握了企业经营管理知识,具备了经营管理企业的能力,为实现企业经营目标,受聘于出资人的企业管理人员。
现代企业制度使企业的所有权与经营权实现了分离,企业的日常经营管理工作逐渐由走向专业化、职业化的经理人承担。
因此,一方面,随着社会、经济的发展,职业经理人在企业发展中占据的地位越来越重要。
另一方面,中国职业经理人的能力普遍偏低,急待提高；而职业经理人的培训并未受到重视或难以达到提升职业经理人素质水平的目的。
如何解决二者之间的矛盾,培养企业所需要的职业经理人,已成为人力资源开发领域关注的热点。
培训效果评估是依据企业的战略和目标,运用科学的理论、流程和方法,采用可操作的培训效果指标体系,系统地搜集有关培训的描述性和评判性信息,从而对培训效果进行评价和估量的过程。
本论文所讨论的培训效果评估是从整体培训活动角度,评估企业整体培训活动的效果；是培训过程中重要的、不可缺少的环节。
因此,本论文所研究的职业经理人培训效果评估是管理培训过程中的一个重要环节,是人力资源开发的重要组成部分,纳入了企业发展战略和培训战略中,是一个长期的、持续的过程。
具体讲：(1)职业经理人培训效果评估与企业发展战略和组织绩效相联系；(2)职业经理人培训效果评估既要注重过程评估又要注重结果评估；(3)职业经理人培训效果评估是一个系统的过程。
它包括评估的流程、评估的目的、评估的主体、指标的确定、评估方法和评估时机的选择等；(4)职业经理人培训效果评估是定性和定量相结合的,评估的结果具有一定的模糊性。
而职业经理人培训效果评估体系是上述各要素相互联系、相互补充而形成的一个有机整体。
本论文正是以职业经理人培训效果评估研究为突破点,为提高培训的有效性做一有益的尝试。
论文从职业经理人培训效果评估的现状、问题和原因分析入手,以国内外管理培训过程及其各环节研究、培训效果评估的相关研究、培训效果评估模型的相关理论和研究为基础,借鉴系统论、人力资本理论、绩效与平衡计分卡理论、终身教育理论等理论的视角,紧密结合职业经理人特征和培训特点,采用问卷调查、访谈、结构方程模型、层次分析法等方法,提出、检验、修正并最终确立了具有规范性、系统性、过程性、绩效导向性和实用性、操作性较强的职业经理人培训效果综合评估体系和指标体系并加以应用；最后还进一步论述了职业经理人培训效果综合评估体系实施的各种保障措施。
职业经理人绩效考核制度介绍职业经理人绩效考核制度介绍经理绩效考核手册(范例)目录＊绩效考核制度之目的介绍＊工作内容的确认＊目标设定＊绩效表现的督导＊考核面谈＊总结＊绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论,决定考核的项目、目标及绩效评量的标准,藉以提升绩效的过程,它可提供经理与部属下列的功能:1.部属能够藉由讨论的机会,澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。
2.让经理更能清楚了解每位部属,其能力、个性、期望及工作内涵。
3.提供高阶经理一项重要的信息,将来在用人如升迁调动的决定上,能够有较客观、公平的标准。
绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上,同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中,是水准以上或水准以下的表现。
今后应如何改进,以求公司组织中能有杰出的工作表现。
对于每位经理而言,正确的评估部属的工作绩效,是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。
要顺利完成这项责任,经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏,是否达到应有的标准及工作要求。
因此每位经理,在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。
在准备步骤中,熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧,成功地完成这项工作。
PAS最主要的两大部份是:(1)最初,经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准,并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。
(2)在检讨工作表现时,经理就以(1)项中的内涵,逐项检讨、评量,再就结果与部属商讨及确认。
本手册在解释绩效考核制度时,将分为五个部份来说明:1. 工作内容的确认2. 目标设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时,系采用”问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时,最常遇到的问题。
一、工作内容的确认:(一)工作内容应该在何时及如何确认?新进员工至少在三个月试用期满时,经理与部属应共同将工作内容确认。
企业经理人绩效评估的模糊综合评判摘要：本文首先建立了一套反映企业经理人绩效的二级指标体系，然后构建了一个评价企业经理人绩效的模糊综合评价模型，主张采用专家打分和层次分析法来确定各级指标的权重。
最后将模糊综合评价法应用到一个具体的企业，得到了该企业经理人各绩效指标的权重，再通过对该企业具体经理人对应的各二级绩效指标进行评价，然后采用模糊算法计算得到了该经理人的综合绩效分。
关键词: 企业经理人绩效指标体系模糊综合评价层次分析法1．引言绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
在当前市场经济激烈竞争的条件下，一个企业的成功一般都归结为是否拥有四个方面的重要因素，它们分别是：人才、资本、核心技术和优秀的企业文化。
而企业经理人作为人才因素的核心在企业中的作用日益增大，他们在企业发展过程中起到的作用主要表现在：从短期来说能够改善公司的经营绩效，从长期方面能够建立企业的核心竞争优势，从而传承企业的文化和理念。
如何选用适合于本企业发展目标的企业经理人？对企业经理人如何进行管理？目前,对企业经理人实施有效的绩效评估在人力资源管理工作中占有越来越重要的地位,由于该项工作直接涉及到经理人的利益及职位的升迁、调动与辞退工作,涉及到企业如何选用适合于自身发展目标的经理人。
如何做好对企业经理人成绩的有效评估呢？这正是本文要研究的内容。
本文首先从一般情况下，企业所有者对经理人的基本要求出发，建立了一套评价企业经理人绩效的二级指标体系，然后构建了一个评价企业经理人绩效的模糊综合评价模型，主张采用专家打分和层次分析法来确定各级指标的权重。
最后将模糊综合评价法应用到一个具体的企业管理部门，得到了该企业经理人各绩效指标的权重，再通过对该企业具体经理人对应的各二级绩效指标进行评价，然后采用模糊算法计算得到了该经理人的综合绩效分。
2．企业经理人绩效评估的指标体系企业经理人这个以企业经营管理为职业的社会阶层，是受薪阶层，具有易变动性，但当他正管理着一个企业或者是部门的时候，他应具有良好的职业操守、有成熟的职业心态、积极的工作态度、比较严密的思维能力以及一流的工作能力。
这也是一个企业所有者对所任用的或即将聘请的企业经理人的期望。
综合这一点及根据建立评价指标体系时，要符合指标与评价目标的一致性、同体系内指标的兼容性、各评价指标的相对独立性的原则，并按照可测性、完备性和可行性的原则对企业经理人绩效评估的指标体系进行了设计。
这套指标体系为：表1 企业经理人绩效评估的指标体系在上表中，我们将所有的指标集分为了二级：一级指标集为{}54321,,,,U U U U U U =，二级指标集为{}12111,V V U =，{}22212,V V U =，{},32313V V U =，{},42414V V U =，{},,,545352515V V V V U =。
3．企业经理人绩效评估综合评价模型的构建企业经理人绩效评估的指标体系是定性指标和定量指标的结合，其中大部分是定性指标，定性指标具有很大的模糊性，因此我们需要对这些指标进行定量化，然后确定出每个指标的权重。
具体过程是：将评价目标看成是由多种因素组成的模糊集合（称为因素集），再设定这些因素所能选取的评审等级，组成评语的模糊集合（称为评判集），分别求出各单一因素对各个评审等级的归属程度（称为模糊矩阵），然后根据各个因素在评价目标中的权重分配，通过计算（称为模糊矩阵合成），求出评价的定量值。
上述过程即为模糊综合评价法。
下面我们采用模糊综合评价法来对企业经理人的绩效进行评估。
具体到对企业经理人的绩效进行评估的指标体系的的描述见上表1，将所有指标分成了5个子集，记为54321,,,,U U U U U 。
并且)(j i U U j i ≠=I φ；每个子集i U （)5,4,3,2,1=i 又可由它的下一级评价指标i il i i V V V ,,,21Λ来评价，即有),,,(21i il i i i V V V U Λ=（)5,4,3,2,1=i 接下来我们采用层次分析法(AHP)来确定各指标相对于上级指标的权重。
3.2 建立评语集P评语就是对评价对象优劣程度的定性描述， 评语集对各层次指标都是一致的。
具体设定可依据实际情况及计算量的大小来确定。
在这里我们的评语共分五级，用P 来表示，有P ={优秀, 良好, 中等，称职,不称职}。
3.4 进行模糊综合评价1)建立第二级评价(隶属度)矩阵)(ijk i r R =。
一般用统计调查法或德尔斐法对某一大学毕业生综合素质中的各二级评价指标隶属于各评语等级进行综合考察，考察结果用评价(隶属度)矩阵)(ijk i r R = ()5,,2,1;,,2,1;5,4,3,2,1ΛΛ===k l j i i表示。
例如对评价指标集1U 中的各指标进行单指标评价，得出单指标评价矩阵5211)(⨯=jk r R ,;2,1(=j )5,,2,1Λ=k ,这里jk r 1表示j V 1对第k 个评语的隶属度。
可见评价矩阵)5,4,3,2,1(=i R i 为 模糊映像P U →所形成的模糊矩阵。
2) 进行模糊综合评价若设置了多级指标，则最终评价结果需进行多级模糊综合评价，从最底层开始，逐步上移而得出。
本文设置的是一套二级指标体系，因此最终评价结果需要进行二级模糊综合评价。
具体评价采用的模糊算子法为:若A 和B 是n ×m 和m ×l 的模糊矩阵，则它们的乘积C =A *B 为n ×l 阵, 其元素为：)(1kj ik mk ij b a C ∧∨== (),,2,1;,,2,1I j n i ΛΛ==。
其中符号“∨”和“∧”的含意定义为： a ∨b =max(a , b )，a ∧b =min(a , b )。
具体评价过程由以下两个步骤完成：首先，计算第)5,4,3,2,1(=i U i 个指标的综合评价矩阵)3,2,1(=i B i ,即)5,4,3,2,1(=*=i R W B ii i 。
然后,对第一级指标作综合评价（即总的绩效U ）。
其中U 的评价（隶属）矩阵为：T B B B B B B ),,,,(54321=。
权重向量为51⨯W ，作综合评价，得到U 的综合评价矩阵B W A *=。
4.模糊综合评价法在企业经理人绩效评估中的应用实例因为在不同的企业,有时即使在同一企业不同部门内,对经理人绩效评估的侧重点都是不同的，也就是各个指标在不同的企业或部门经理的绩效评估中所占的比重应该是不一样的。
因此我们在做评价的时候,最好在同一个企业或者是部门内部进行。
下面的表4是某企业A 利用上面的指标体系对其管理部门采用层次分析法确定的各级指标的权重体系。
表的最右边列是从该企业管理部门经理杨帆的上司、部门同事、直接下属以及客户的众多关联者中，采用随机抽样的方法，抽取评估者。
然后采用电子邮件形式，进行问卷调查，从而得到该经理在每一指标下对每一评语的评价。
表4 企业A 的经理人绩效评估的指标权重体系及杨帆经理的绩效评价采用上面的模糊评价方法进行评价,我们得到杨帆经理绩效的综合评价结果为:()10.010.015.030.040.010.010.015.030.040.005.005.015.020.060.005.005.020.040.060.0005.010.035.055.0)40.020.010.020.0=⎪⎪⎪⎪⎪⎭⎫⎝⎛*=*=（B W A 将A 标准化后得到最后的评价结果为()095.0095.0143.0286.0381.0。
最后评价结果说明：在所有参与评价的人中，38.1%的人对杨帆经理的绩效评价为优秀，28.6%评价为良好，14.3%评价为一般，9.5%评价为称职，9.5%评价为很不称职。
依据隶属度最大的决策原则,杨帆经理的综合绩效可算作是优秀的。
以上这样的结果只是从定性的方面进行了说明，还比较模糊,而且我们总习惯于用定量的分值来表示．为此，我们将评判的等级进行量化。
将等级与相应的分数列如下表（见表５）：表5于是杨帆经理的综合绩效打分为：100=⨯38185+.0++⨯⨯⨯.0⨯+09528685.48555.009575143.0.065这是一个定量的结果, 而且说明杨帆经理的综合绩效应属于良好。
这样一来,我们由定性的模糊评价通过采用模糊综合评价法就获得了一个定量的结果。
从而可以用定性和定量的结果结合起来评价企业经理人的综合绩效，使得企业能够了解自己经理人的绩效情况，从而为企业对经理人的薪酬职位、进行调整、培训安排、晋升以及解聘提供依据；使企业、部门的目标保持一致；同时为企业任用人才提供参考的信息；也为经理人提高自己个方面的素质指明了方向。
5.结束语模糊综合评价法具有很多以往的评价方法所没有的优点，它是一种更科学更合理的一种评价方法。
利用论文所介绍的评价模型，我们可以很容易的对单个经理人的绩效进行综合评价，对多个经理人绩效进行优劣综合排序, 将绩效评估科学化、系统化，因此，该模型具有很大的推广价值。
另外,模糊评价法在当前是一个应用广泛的领域，它将定性关系定量化，使一些很难比较的问题用数学的方法更加清晰明了容易比较，由于该模型的建立思路清晰明确，计算过程虽有点复杂,但我们可以编制计算机程序来简化有关计算与分析过程，提高评估效率，增加评估过程的公正与公平,所以该模型具有广阔的应用前景。
模糊评价法在现实的应用中由于实际问题的种种约束，使我们在得到我们真正需要的合理结果的过程中存在着一定的难度。
比如专家的经验是否足够的丰富，对经理人绩效评估的各个指标的重要程度能否作出正确的比较；而且由于评价中存在着主观因素，包括评价人员不同程度地存在感情上的偏颇，因此，模糊评价存在主观性的不足；另外,各等级的划分是否合理也没有得到科学论证。
要克服这些缺点，最好是将模糊评价法应用于具体某一部门或行业领域，并由相应部门或行业的专家来打分确定权重，那幺它的结果将更为精确而使人信服，而且，评价过程中鼓励评价者抱着客观、公正的态度去评。
这样一来，以上这些问题都可以很好的解决，评价出来的结果也更客观有效。
