下载文档原格式
第一章战略管理与竞争1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。
战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当选择了一种战略,公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。
从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。
超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程:是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动.在此过程中,这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力-—战略输入要素的来源。
3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润?超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题,五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量(供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力(通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
![西南大学17秋[1059]《战略管理》作业答案](https://img.taocdn.com/s1/m/53fe51e48662caaedd3383c4bb4cf7ec4afeb688.png)
1、公共部门战略变革干预的手段有（)种。
四三五两2、公共部门与私营部门相比,其战略管理的特殊性不包括（)目标因素市场因素动力因素绩效因素3、公共部门的内部有形条件包括（）D. 财务资源文化资源精神资源技术资源4、公共部门战略评价的基本标准有（）环境的协调性战略的可接受性经济的可行性目标的一致性5、以下不属于公共部门组织特征的是（)不以营利为目的社会提供的主要是公共物品和公共服务以营利为目的公共部门组织的目标在于实现公共利益6、公共部门战略过程不包括( ）E. 战略预测战略规划战略实施战略评价7、公共部门战略管理出现于（）A. 20世纪80年代末90年代初20世纪90年代初期20世纪80年代中期20世纪80年代初8、公共部门战略实施的手段有（）行政手段、法律手段、制造舆论手段、金钱激励手段权威手段、制度手段、制造舆论手段、精神激励手段强制手段、法律手段、协商手段、物质和精神激励手段行政手段、法律手段、思想诱导手段、物质和精神激励手段9、公共部门战略变革大体分为（)?分为两个阶段分为三个阶段分为四个阶段分为五个阶段10、组织的内部运行方式中的组织人事不包括（）A.组织人员职责特点组织人员培训组织人员安置组织人员激励11、公共组织的结构类型可以分为(）曲线式、职能式、直线—职能式和矩阵式直线式、职能式、直线—职能式和矩阵式直线式、功能式、金字塔式和椭圆式曲线式、功能式、金字塔式和椭圆式12、战略源于（）军事政治经济文化13、战略实施主要包括（)C。
战略发动、制定行动计划、组织准备、资源准备、战略实验、全面实施、战略控制战略发动、制定行动计划、资源准备、战略实验、全面实施、战略控制战略发动、制定行动计划、组织准备、战略实验、全面实施、战略控制制定行动计划、组织准备、资源准备、行动准备、战略实验、全面实施、战略控制14、以下哪个选项不是私营部门战略管理阶段（）长期计划企业职能战略长期计划公司战略计划15、纳特—巴可夫模式中,战略的制定和实施过程的第一阶段任务是( )B。
企业战略管理小组作业一、任务背景随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性增加，企业战略管理变得尤为重要。
企业战略管理是指企业在制定和实施战略时所采取的一系列管理活动和决策。
通过有效的战略管理，企业可以明确自身的发展方向，提高竞争力，实现可持续发展。
二、任务目标本次小组作业的目标是分析一家企业的战略管理，并提出改进建议。
通过对企业战略管理的深入研究，我们可以了解企业的竞争优势、市场定位以及未来发展方向，为企业提供有针对性的战略建议。
三、任务内容1. 选择一家企业在本次作业中，我们选择了ABC公司作为研究对象。
ABC公司是一家全球领先的电子产品制造商，拥有多个产品线和品牌。
该公司在全球范围内拥有广泛的销售网络和客户群体。
2. 分析企业的竞争优势首先，我们需要分析ABC公司的竞争优势。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场上获得的独特优势。
通过对ABC公司的产品、技术、品牌、供应链等方面的分析，我们可以确定该公司的竞争优势所在。
3. 研究企业的市场定位其次，我们需要研究ABC公司的市场定位。
市场定位是指企业在市场上的定位和定位策略。
通过对ABC公司的目标市场、目标客户以及市场定位策略的分析，我们可以了解该公司在市场上的地位和竞争策略。
4. 分析企业的发展方向最后，我们需要分析ABC公司的发展方向。
通过对行业趋势、市场需求以及竞争环境的分析，我们可以预测ABC公司未来的发展方向。
同时，我们还可以考虑该公司是否需要进行战略调整或转型，以适应未来的市场变化。
四、数据分析1. 竞争优势分析通过对ABC公司的产品研发投入、技术创新能力以及品牌知名度的分析，我们发现该公司在电子产品领域具有较强的竞争优势。
其产品质量稳定可靠，技术创新能力强，品牌知名度高，能够吸引大量的消费者。
2. 市场定位分析通过对ABC公司的目标市场、目标客户以及市场营销策略的分析，我们发现该公司主要定位于高端消费者市场。
其产品定价较高，注重产品的品质和创新，追求卓越的用户体验，因此在高端市场具有较强的竞争力。
西交《战略管理(高专起)》在线作业满分答案西交《战略管理（高专起）》在线作业一、多选题（共30道试题，共60分。
）1.稳定战略的分类（）A.暂停与谨慎前进战略B.无变战略C.利润战略D.差异化战略正确答案：ABC2.企业的基本活动包括（）A.供应活动B.生产活动C.销售活动D.辅助活动正确答案：ABC3.运用产品开发战略就是（）A.为现有市场开发新产品B.为现有市场开发新的管理模式C.为新市场开发新的管理模式D.为新市场开发新产品正确答案：AD4.投资预算是根据每项投资（）分析对土地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排出投资顺序。
A.附加支出B.附加投入C.附加收入D.附加产出正确答案：AC5.公司治理指在决定公司发展方向和取得绩效的过程中，（）之间的关系A.客户B.董事会C.管理层D.股东正确答案：BCD6.具有（）的新公司容易进入市场，迅速侵蚀原主导企业的优势。
A.灵活性B.多变性C.进攻性D.创新性正确答案：ACD7.进入壁垒受到哪些因素的影响（）A.规模经济B.产品特色C.资金要求D.转换成本正确答案：ABCD8.一个产业是多国界产业照旧全球产业的决定因素（）A.在该产业中运营的跨国公司内部的协调压力B.针对各国市场的响该本地压力C.如果某个产业的跨国公司协调压力比较大，响该本地压力较小，该产业更多是全球产业，反之更多是多国界产业D.产业的规模大小正确答案：ABC9.如果中心本领具有（）等特征，就简单模仿A.透明性B.可转移性C.可复制性D.可复现性正确答案：ABD10.多量量定制要求灵活性与快速响应，为了适应不断变革的环境，多量量定制要求重组（），以便依照顾客的时间要求提供顾客需要的产品。
A.人员B.过程C.事业部D.技术正确答案：ABCD11.基本多元化战略包孕（）A.同心多元化B.离心多元化C.产品多元化D.市场多元化正确答案：AB12.利润战略的特点（）A.在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为的维持利润B.在公司销售额下降时，企图通过加大投资，维持公司运转C.能帮助公司渡过临时困境，但如果维持足够长，会导致公司的竞争地位严重恶化D.通常是高层管理者被动的、短期的、为了保全自身利益而对环境变化作出的反应正确答案：ACD13.典型的组织结构包括（）A.简单结构B.职能布局C.分部式布局D.事业部制正确答案：ABCD14.资源持续程度的分类（）A.长周期资源B.标准周期资源C.中周期资源D.短周期资源正确答案：ABD15.经营战略的分类包括（）A.合作型B.竞争型C.混和型D.攻击型正确答案：ABC16. R&D战略就是（）A.做技术创新者B.做技术领先者C.做技术跟随者D.做技术推销者正确答案：BC17.超竞争哪些因素威胁着市场稳定（）A.更短的产品生命周期与产品设计周期B.新技术、无法预料的外来者频繁进入C.现有公司的重新定位及市场边界的重新定义D.不同产业的合并正确答案：ABCD18.人力资源管理战略决定了公司或事业部员工的（）水平。
《企业战略管理》平时作业（一）单项选择1.战略管理旳目旳是（D ）。
A.加强内部管理B.拓展市场空间C.提高企业旳环境适应能力D.保证计划旳贯彻2.处在战略构造第二层次旳是（D ）。
A.企业战略B.职能战略C.市场战略D.经营战略3.战略管理系统旳规范性一般与两个原因有非常大旳关系，即企业旳规模和企业所处旳发展阶段，明茨博格认为，中小企业也许采用（A ）。
A.计划性模式B.企业家战略管理系统模式C.合用性模式D.市场模式4.（D ）不是行业进入壁垒。
A.预期旳竞争者旳报复B.规模经济C.品牌忠诚度D.供应商旳讨价还价能力5.当敌对旳企业进行更具侵略性旳竞争时，（C ）。
A.这是一种退出壁垒低旳行业B.规模经济在增长C.行业增长缓慢D.购置者具有很强旳讨价还价能力6.企业更乐意将（B ）作为企业能力和关键竞争力旳基础。
A.有形资源B.无形资源C.流量资源D.短周期资源7.分析资源运用状况，原则上运用（B ）来进行。
A.利润与销售收入旳比率B.产出与资源投入旳比率C.利润与成本旳比率D.利润与资金旳比率8.企业旳竞争优势源于（A ）。
A.企业旳关键竞争力B.企业能力C.企业资源D.企业素质9.企业目前和未来应从事什么样旳事业活动，以及应成为何性质旳企业或组织类型，它反应了这个企业旳（D ）。
A.企业目旳B.企业哲学C.企业宗旨D.企业环境10.（A ）是企业战略制定旳出发点、根据和限制条件。
A.企业环境B.企业使命D.企业目旳11.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出两者最佳可行战略组合旳一种分析工具是（A）。
A.SWOT分析矩阵B.政策指导矩阵C.优劣是分析D.波士顿矩阵分析12.不属于发展战略旳是（D ）。
A.集中战略B.一体化战略C.多样化战略D.收获战略13.规模经济是指（C ）。
A.当在一种特定期期内，产品产量增长时，单位产品旳生产成本也会增长B.当在一种特定期期内，产品产量增长时，单位产品旳生产成本会减少C.当在一种特定期期内，产品产量增长时，单位产品旳生产成本保持不变D.产品旳物理尺寸越大，生产成本会越低14.（D ）不是执行多样化战略旳原因。
【企业战略管理】作业题一一、单项选择题1。
生物制药是具有高成长性行业,其进人壁垒和退出壁垒的组合是( D )A.进人壁垒高，退出壁垒高B。
进人壁垒低，退出壁垒低C'.进人壁垒低，退出壁垒高D.进人壁垒高,退出壁垒低2。
美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（B )A。
经营战略B经营哲学C.社会责任D.企业愿景3。
西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店.有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。
有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例,并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?（A)A.建议的措施方案与企业目标不一致.B.建议的措施与企业领导的想法不一致。
C.建议的措施符合顾客的需求，可以实施.D。
建议的措施口J一能会降低商场的利润。
4。
肯德基快餐店自1981年进人北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场,这属于( D ）A.市场开发战略B.产品开发战略C；。
多元化战略D市场渗透战略5一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（B ）A.婴儿服装B.青少年奶粉C;。
孕妇装D.鲜奶6．战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。
云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。
玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于（C )A。
技术优势B.成本优势C.资源优势D.品牌优势7.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（B ）A.差异性B。
独特性C。
使用性D.信誉性8．长期资金筹资方式中，筹资风险最大的筹资方式是（A ）A，债券B.优先股C。
银行借款D.普通股9．动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的(B）的效果.A.有一形资源B.无形资源C.物质资源D。
资金资源10。
所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了（A ）或战略管理的理想状态。
A.战略目标B.战略重点C；战略控制范围D.企业使命二、案例分析下面是某企业对其企业使命的描述，请你根据对企业使命的理解及其表述要求,分析该企业使命的主要构成。
大工23春《战略管理》在线作业2-00001
试卷总分:100 得分:100
一、单选题 (共 5 道试题,共 30 分)
1.（）的企业占据着价值创造边界的中间部分。
【A.选项】成本领导
【B.选项】集中成本领导
【C.选项】集中差异化
【D.选项】广度差异化
参考选项:D
2.（）通常被作为高技术产业的典范。
【A.选项】医药产业
【B.选项】计算机产业
【C.选项】电力产业
【D.选项】航空产业
参考选项:B
3.（）是随着新顾客进入市场首次需求快速扩大的产业环境。
【A.选项】零散型产业
【B.选项】萌芽产业
【C.选项】成长产业
【D.选项】成熟产业
参考选项:C
4.（）包括将投入品和生产组分放进生产设施(包括采购投入品的成本)、生产过程和通过分销系统递送到终端用户手中的所有活动。
【A.选项】物料管理
【B.选项】供应链管理
【C.选项】库存管理
【D.选项】生产管理
参考选项:A
5.（）适用于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形。
【A.选项】全球标准化战略
【B.选项】本地化战略
【C.选项】跨国战略
【D.选项】国际化战略
参考选项:A
二、多选题 (共 5 道试题,共 40 分)
6.为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计出一组战略来决定（）。
【A.选项】如何对产品实行差异化
【B.选项】如何对产品定价
【C.选项】如何进行市场细分。
战略管理作业指导书第1章战略管理概述 (4)1.1 战略管理的基本概念 (4)1.2 战略管理的重要性 (4)1.3 战略管理的层次与过程 (4)第2章企业外部环境分析 (5)2.1 宏观环境分析 (5)2.1.1 政治环境 (5)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 环境因素 (5)2.1.6 法律环境 (6)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业竞争格局 (6)2.2.2 市场容量 (6)2.2.3 行业生命周期 (6)2.3 市场环境分析 (6)2.3.1 市场需求 (6)2.3.2 消费者行为 (6)2.3.3 渠道状况 (6)2.4 竞争态势分析 (6)2.4.1 竞争对手分析 (6)2.4.2 市场份额分析 (7)2.4.3 竞争策略分析 (7)第3章企业内部环境分析 (7)3.1 资源与能力分析 (7)3.1.1 有形资源分析 (7)3.1.2 无形资源分析 (7)3.1.3 能力分析 (7)3.2 价值链分析 (7)3.2.1 原材料采购 (7)3.2.2 生产过程 (7)3.2.3 销售与营销 (8)3.2.4 服务与售后 (8)3.3 组织结构与文化分析 (8)3.3.1 组织结构分析 (8)3.3.2 组织文化分析 (8)3.3.3 组织氛围分析 (8)3.4 企业核心竞争力分析 (8)3.4.1 产品与服务 (8)3.4.2 品牌与信誉 (8)3.4.4 人力资源 (9)第4章战略制定 (9)4.1 战略愿景与目标 (9)4.1.1 愿景制定 (9)4.1.2 目标设定 (9)4.2 战略选择 (9)4.2.1 战略方案制定 (9)4.2.2 战略筛选 (9)4.3 战略定位 (9)4.3.1 市场分析 (10)4.3.2 定位策略 (10)4.4 战略类型 (10)4.4.1 成本领先战略 (10)4.4.2 差异化战略 (10)4.4.3 聚焦战略 (10)4.4.4 一体化战略 (10)4.4.5 多元化战略 (10)第5章战略实施 (10)5.1 战略计划 (10)5.1.1 计划制定 (10)5.1.2 资源配置 (11)5.1.3 风险管理 (11)5.2 战略组织 (11)5.2.1 组织结构调整 (11)5.2.2 岗位职责设定 (11)5.2.3 人才队伍建设 (11)5.3 战略领导 (11)5.3.1 领导力提升 (11)5.3.2 企业文化建设 (11)5.3.3 激励机制建立 (11)5.4 战略控制与变革 (12)5.4.1 战略监控 (12)5.4.2 变革管理 (12)5.4.3 持续改进 (12)第6章企业战略评估 (12)6.1 战略评估方法 (12)6.1.1 外部环境分析 (12)6.1.2 内部环境分析 (12)6.1.3 战略匹配分析 (12)6.2 战略风险评估 (12)6.2.1 风险识别 (12)6.2.2 风险评估 (13)6.2.3 风险应对 (13)6.3.1 绩效指标设置 (13)6.3.2 绩效评估方法 (13)6.4 战略调整与优化 (13)6.4.1 战略调整 (13)6.4.2 战略优化 (13)第7章企业国际化战略 (13)7.1 国际化战略类型 (14)7.1.1 出口导向型战略 (14)7.1.2 市场导向型战略 (14)7.1.3 资源导向型战略 (14)7.1.4 全球化战略 (14)7.2 国际市场进入策略 (14)7.2.1 直接出口 (14)7.2.2 间接出口 (14)7.2.3 海外投资 (14)7.2.4 跨国并购 (14)7.3 国际竞争与合作 (15)7.3.1 国际竞争 (15)7.3.2 国际合作 (15)7.4 国际化战略的风险与挑战 (15)7.4.1 政治风险 (15)7.4.2 经济风险 (15)7.4.3 文化差异 (15)7.4.4 知识产权保护 (15)7.4.5 市场竞争 (15)第8章企业多元化战略 (15)8.1 多元化战略类型 (15)8.2 多元化战略动机与优势 (16)8.3 多元化战略实施与管控 (16)8.4 多元化战略的风险与应对 (16)第9章企业并购与重组战略 (16)9.1 并购与重组战略概述 (16)9.2 并购战略的类型与动机 (16)9.2.1 并购战略类型 (16)9.2.2 并购战略动机 (17)9.3 并购战略的实施与整合 (17)9.3.1 并购战略实施步骤 (17)9.3.2 并购整合策略 (17)9.4 重组战略及其应用 (17)9.4.1 重组战略概述 (17)9.4.2 重组战略类型 (17)9.4.3 重组战略应用 (18)第10章战略管理案例研究 (18)10.2 典型企业战略分析 (18)10.2.1 企业A (18)10.2.2 企业B (18)10.3 成功案例经验总结 (19)10.4 失败案例教训启示 (19)第1章战略管理概述1.1 战略管理的基本概念战略管理是企业为实现长期发展目标，通过对内外部环境的综合分析，制定、实施和评估一系列战略决策的过程。
会计学院【战略管理】作业〔一〕一、单项选择题〔此题型每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为正确的答案。
〕1.某公司通过购置土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。
这个例子说明〔 B 〕。
A.战略是一种方案B.战略是一种计策C.战略是一种定位D.战略是一种观念2.关于企业战略的“竞合性〞特点，以下说法错误的选项是〔〕A.合作性指在一定条件下企业内部各方面的合作B.竞争性指经营战略是企业在竞争中与对手相抗衡的行动方略C.竞争性指企业通过实施经营战略，战胜竞争对手，保证自己的生存和开展D.合作性指实力强的企业也需要实力弱的中小型企业协作配合3.根据企业经营战略的层次体系，企业第三层次的战略被称为〔 B 〕A.总体经营战略B.职能战略C.经营单位战略D.市场战略4.在战略管理过程中,企业首先要进行的是〔 B 〕A.战略制定B.战略环境分析C.战略决策D.战略实施5.商界有句名言“女人和孩子的钱好赚〞。
从战略分析角度来看，该说法主要分析的因素是〔 A 〕。
A.人口因素B.价值观C.生活方式变化D.消费心理6.以下各项中，不属于PEST分析的经济环境因素是〔 D 〕。
A.产业结构B.经济开展水平C.国民收入分配政策D.人口地区分布7.某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。
这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了〔 c 〕。
A.政治和法律因素B.经济因素C.社会和文化因素D.技术因素8.PEST分析法主要是用于对外部环境中的( b )进行分析。
A.微观环境B.宏观环境C.行业环境D.经营环境9.我国正在进入老龄化社会，这对于一些生产老年人用品的企业是一个好的信号，这属于( c )。
A.政治-法律因素B.经济因素C.社会文化因素D.技术因素10.北京市自1998年起，对机动车辆尾气排放标准进行了严格限制，其中轿车必须安装电喷带三元催化器。
企业战略转型的驱动因素一、战略转型的界定战略转型，这一由实务界最先提出来的理念，如今已经越来越多地见诸组织科学和战略管理的文献中。
战略转型无疑是企业组织的某种变化（Change），西方学者历来对“Strategic Change”比较关注。
国内一般将“Strategic Change”译作“战略变革”，指的是“在企业组织与外部环境协调一致的整个过程中，在形式、特征和状态上所表现出来的前后差异”（Rajagopalan & Spreitzer，1997）。
至于战略转型（Strategic Transformation）的概念 ，则离不开战略变革或组织变革的理念。
Golembiewski 等（1976）在研究组织发展时把变革分为三种类别，并分别称为α变化、β变化和γ变化，其中α变化和β变化相似，都是指在不变的概念领域的变化，只是程度不同；而γ变化则是打破或重新界定概念领域的重大变化。
Gersick（1991）类比生物学中的“进化论（Evolutionism）”和“点断平衡学说（Punctuated Equilibrium）”把企业组织的变革分为渐进式变革（Incremental Change）和革命式变革 （Revolutionary Change或 Radical Change），并把革命式变革叫做转型。
Miller（1986， 1996）把战略的实质看作是复杂过程的产物，是一种具有适应能力的构型（Configuration），而战略变革则从一种构型到新的构型的跃迁式变革，Mintzberg 等（1998）把这种变革称为转型。
Stockport（2000）认为，战略转型既包括企业组织在市场、顾客或提供的产品（或服务）等方面发生了剧烈的变化，也包括组织内部如结构、系统、雇员甚至文化的重大变化。
根据这些论述，把战略转型定义为：企业组织为了维持长期生存，在企业战略方面发生的、并能引起结构和组织协同演变的非连续、非线性的重大变革。
二、战略转型类型适应环境是企业战略永恒的主题，但 Hamel 和 Prahalad（1996）指出，成功企业的战略具有前瞻性（Proactive），而不应是被动地适应。
Aragón-Correa 和 Sharma（2003）也把前瞻式战略转型能力看作是企业的一种动态能力。
然而，在现实中，我们看到的企业战略转型经常是在绩效变差时的反应（Reaction），正如 Gersick（1994）发现的，“绩效危机可能触发反应式（Reactive）变革”。
可见，根据与绩效好坏的权变关系，企业战略对环境的适应和突破可以分为前瞻和反应两种模式。
本文从企业当前绩效和未来环境变化两个维度探讨了企业战略转型的范式，具体如图 1。
在方格Ⅰ，企业当前的绩效较好，但是未来环境剧烈变化，此时企业实施战略转型称为前瞻式战略转型；在绩效尚未变坏时，企业根据对环境前瞻式地判断，在愿景或战略定位方面实施重大变革。
在方格Ⅱ，企业当前绩效不好，未来环境变化剧烈，此时企业实施战略转型称为反应式战略转型；当企业绩效已经变坏，而且预期环境变化也不利于当前战略方向的适应时，为了生存，企业不得不对愿景或战略定位实施重大变革。
在方格Ⅲ，企业虽然当前业绩不好，但是未来环境变化不大，若此时企业实施战略转型就是战略转型过度；企业本不需要在愿景或战略定位方面实施重大变革，为了改善当前业绩，只需要进行适应性战略变革。
在方格Ⅳ，企业当前业绩较好，未来环境变化也较小，企业只需维持当前战略方向；若实施战略转型，战略转型带来的不确定性和冲突则会使企业陷入战略转型陷阱。
可以看出，只有在方格Ⅰ和方格Ⅱ两种情况，企业实施前瞻式战略转型和反应式战略转型才是有效的企业战略转型范式。
而面对企业的不良绩效，并不一定需要战略转 型 ，正 如 Wild（2010）的发 现 ，“企业要想迅速扭亏为盈（Turnaround），快速的、不连续的革命和渐进式演变同样重要”，这刚好和方格Ⅱ和方格Ⅲ所描述的一致。
未企业当前绩效来环境变化不好好剧烈Ⅱ反应式战略转型Ⅰ前瞻式战略转型小Ⅲ战略转型过度Ⅳ战略转型陷阱图一企业战略转型的类型三、战略转型影响因素战略转型是企业组织的飞跃性变革，但由于组织是有惰性的，所以不失时机地实施战略转型并不容易，下面讨论突破惰性实施战略转型的驱动因素。
首先，来自于外界环境的压力会促进战略转型的发生。
社会、政治和经济等宏观环境以及市场和竞争等微观环境的巨大变化，都给战略转型造成了环境压力。
压力就是动力，在图 1 中，当未来环境发生不可逆转的剧烈变化，企业战略无法适应环境时，企业的战略转型就会前瞻地发生或作为反应而发生。
其次，内部绩效的压力也会促进战略转型的发生。
Audia 等（2000）发现，当环境发生剧烈变化而企业却不发生变革而障碍性“滞留”的原因在于，对过去绩效满意，因而对当前战略过于自信。
Kotter（1995）指出，绩效不好的对企业转型的发生既有积极作用也有消极作用，积极的是绩效差的压力使企业考虑转型，消极的是绩效差的企业缺乏转型的机动空间；而绩效好的企业则相反，企业意识到存在转型需要比较困难，但更多的资源则有助于转变 。
Greiner 等（2003）也发现，当企业收益下降时，积极的董事会会解聘 CEO，而新任 CEO 则很可能主动实施战略转型。
总之，绩效差会给企业带来内部压力，这给企业战略转型提供了动力。
再次，从公司治理的角度，当企业绩效变差或者战略与环境存在潜在的不适应时，积极的董事会会在组织战略方向形成方面发挥重要作用。
Golden 和 Zajac（2001）以医疗行业为样本的研究发现，无论强势董事会还是弱势董事会， 董事会规模与企业战略变革之间存在倒 U 型曲线关系；而只有在强势董事会，董事任期与企业战略变革存在倒U 型曲线关系另外，CEO在战略转型中发挥重 要作用，但新CEO的选择则反映了董事会的影响。
第四，Mintzberg 和 Westley（1992）指出，组织变革可以由一个人指导，也可以由来自管理高层、中层甚至是作业层的其他团队或集团指导，而且变革可以是自上而下的也可以是自下而上的。
但是，考虑到战略转型的重大、剧烈属性，它只能是自上而下的，作业层只能起到推动作用，不可能是主导作用。
CEO 经常被描绘为制定组织战略方向的主要负责人，一般而言 ，以 CEO 为核心的高管层 ，在战略转型过程中发挥主导作用，而企业家精神则是战略转型的驱动力量。
尽管企业家精神在不同类型的企业中表现不同，但它基本上代表着企业在决策过程中所表现出来的前瞻性机会寻求、创新和风险承担等方面的特质（Murray，1984）。
企业家精神可以使企业组织更早地感知战略与环境之间潜在的不匹配，并进行前瞻式变革；但是企业家式战略并不总是前瞻的，更多的时候是对组织战略与环境间 真实存在的不匹配的一种反应，企业家式战略也包括指导战略更新、快速扭亏为盈或营救企业组织于水火之中。
可见，企业家精神是企业战略转型的重要驱动因素。
第五，从资源、能力和知识来看，Kraatz 和 Zajac（2001）认为，企业拥有更多的资源禀赋，则更容易适应环境，而更不愿意进行战略变革；而 Kotter（1995）则认为更多的资源有利于组织转型。
本文认为，资源的缓冲作用确实容易造成企业战略转型的惰性，但是一旦企业决定转型，充足资源则会成为企业战略转型的动力。
另外，Nutt（2004）发现企业战略反应所需的能力短缺会使组织倾向于抵制变革；Bloodgood 和 Morrow Jr（2003）提出，企业所拥有的隐 含 的或明确的知识能够应用于新战略的程度是影响战略转型绩效的关键因素。
因此，转型所需能力的充足以及知识的可转移性构成了企业战略转型的动力。
四、战略转型路径选择1、 自上而下的实施路径根据 Gioia ＆ Chittipeddi ( 1991) 的观点，CEO所扮演的角色就是确定战略方向与计划，并引导实现战略计划的行为”，寻此逻辑，根据内外部环境的变化，打破现有战略类型、实施新的战略计划同样是高层管理者的职责，因此， 自上而下的推动是战略转型的重要路径之一。
例如， Doz ＆ Thanheiser( 1996) 的一项调查表明，惯性的打破通常从上面强力推动①。
此外，一些学者探索了高层管理者对战略转型的影响也印证了这一路径的存在性。
Wiersema＆ Bantel(1993) 的研究就是将高层管理团队的变革作为公司对环境变化的回应机制。
Tushman ＆Romanelli(1985) 指出，高管的变革与继任是克 服 战 略 转 型 障碍 的重要机制。
Tushman等(1985)的研究发现公司绩效的下滑并不能直接推动战略转型的实施，而是否存在新任管理者是关键的调节因素。
Dutton ＆ Duncan ( 1987) 指出，“自上而下”和“自下而上”这两种战略制定路径的差异在于公司所关注的战略问题不同。
一般而言，公司层面的管理者是自上而下实施路径的主要推动者( Dutton ＆Duncan， 2010) ， 那么，从战略转型的内容上看， 由“自上而下”的路径所引导的战略转型形式更加倾向于公司层面的战略转变， 即改变公司的经营范围与边界; 从战略转型的过程来看，“自上而下” 的实施路径更加倾于由价值观和战略目标转变所引导的战略转型， 即价值观和管理者利益改变后， 新的价值观导入组织内部， 或将新的利害关系反映组织各方利益主体。
例如，Yokota ＆ Mitsuhashi( 2008) 的研究发现，高管的变更与继任并不是触发战略转型的充分条件，只有当高管变更后管理者价值观和利益偏好发生改变时，战略转型才会实施。
2、 自下而上的实施路径尽管凭借着管理者所拥有的决策权，“自上而下”的战略转型实施路径可以较为容易在组织内推动，然而，在有些时候， 自上而下的战略转型通常会失效，因为高层管理者更加倾向稳定的组织结构，从而抑制了公司的变革能力(Tushman ＆ Romanelli，1985; Brady ＆ Helmich，1984; Meyer，1972 ) ， 此时，借助员工的力量可以更好地突破战略刚性， 例如，Johnson， Scholes ＆ Wittington ( 2008) 以及 Buss ＆ Kuyvenhofen( 2011) 揭示了中层管理者在战略转型中重要地位与趋势。
很多学者的研究发现，员工的积极参与可以使得组织重组更加容易实施((Heller等，1998;Hellgren＆Sverke，2001; Hopkins ＆Weathington，2006) 。
Markocz( 2001)也指出，关于战略共识不一定发生在高层管理团队，而有可能存在于其他那些倾向于战略转型的利益主体。
