运作管理案例-玩具小熊麦当劳和汉堡王快餐店

《管理学基础》案例：麦当劳公司的控制系统麦当劳公司以经营快餐闻名于世。

自1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅起，如今公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有已超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。

在中国目前共拥有1000余家餐厅，2013年预计达到2000家。

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。

它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化，严格控制的。

麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。

公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。

公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。

回去之后，他们还要对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。

有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。

除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。

为此，各分店要及时提供营业额和经营成本、利润等方面的信息，使总部能够把握各分店的经营动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。

麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。

运营管理案例分析——--麦当劳的运营管理分析第五组梁秋月32013020104 薛顺琴32013020084宣懿家32013020118郭季凡32013020131麦当劳的使命和愿景•使命——质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品•愿景——成为世界上最好的快餐厅，控制全球食品服务业选址策略麦当劳迅速发展成为世界上最大的快餐企业.其餐馆遮布全球，如今已超过31 000家。

它们每天为5 200万顾客服务，年累计销售额近600亿美元.与此同时,行业竞争日愈激烈，如果占据更广大的市场份额,如何合理选择新的店址也成为其面临的一个新的问题。

而麦当劳公司在这一点上的成功经验是值得我们学习、研究和借鉴的。

确实作为世界上最大的连锁快餐集团，麦当劳的店铺选址非常有特色。

经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。

究其原因，除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。

选到了合适的地点,等于生意成功了一半.选址方案分析a。

程序化在选址问题上,麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导,一切都程序化。

广泛而详尽的店址决策系统,包括了人口统计数据库和以人口统计为基础的专业营销研究机构的决策支持。

麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势做出透彻分析,充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。

b。

根据选址原则仔细分析针对目标消费群。

麦当劳经营定位于年轻人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所.着眼于今天和明天：麦当劳选点，要求20年不变。

讲究醒目。

设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。

不急于求成.黄金地段的房价往往过高,当房主要价超过投资心理价位时,麦当劳一般不急于求成。

优势互动.麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛"等知名百货企业来开店中店,这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。

《运作管理》小组案例浅谈麦当劳的运作管理指导老师：许志端教授小组成员：翁章卫唐秀玉姜志强吴新友肖文（麦当劳餐厅福建/江西地区人力资源总监）麦当劳的运作管理1955年世界第一家麦当劳餐厅由创始人雷-克洛克在芝加哥成立，黄金双拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎；今天麦当劳在全世界6大洲的超过120多个国家中拥有超过30，000家餐厅，每天为全世界4，500万以上的人士提供超值美味的麦当劳汉堡，并且每3小时就有一家麦当劳在世界每个角落诞生！快速扩展的惊人速度，使得走遍世界各地，几乎都可以看得到代表快速服务餐饮业连锁品牌与领导者的黄金双拱门。

如此庞大的企业在竞争日益激烈的市场中是如何保持不败的地位呢？一、麦当劳的战略在麦当劳有一套的战略组成了服务的核心.1. 首先是麦当劳愿景：成为提供全球最佳用餐经验的快速服务餐厅。

这一理想，是要通过麦当劳对顾客的品牌承诺而得以实现。

2. 麦当劳的品牌承诺麦当劳认为：“顾客进入我们的餐厅，便是进入我们的品牌，而当我们以世界第一的质素满足并超过他们的期望时，我们便造就了对麦当劳品牌有归属感的顾客，正是他们构成企业持续盈利增长的基础。

”麦当劳提供给顾客东西，可以高度概括为一种承诺：“满怀欢乐，充满活力，我们自豪的为顾客提供麦当劳独有的用餐经验，带给每一位顾客每一次光临与众不同的感觉，并带来欢笑。

”这一承诺可用麦当劳全球系统的奋斗口号加以表述：“全心为你带来欢笑！”3. 麦当劳的优势麦当劳将品牌战略体现于每个餐厅、每个市场和每个国家来实现了麦当劳的品牌承诺。

价格最相宜：麦当劳的价格最具吸引力，能使人们成为麦当劳的常客。

最佳食品：麦当劳一贯提供顾客追求和喜爱的美食，在食品创新方面领导潮流。

关心爱护儿童：麦当劳不仅赢得儿童的喜爱，而且通过每个餐厅的社区公益计划和遍及全世界的麦当劳叔叔慈善之家慈善活动，真心关心爱护他们。

最清洁最安全：在这一方面，麦当劳是举世无双的佼佼者。

大学生创业计划书案例：“熊宝宝”快餐“熊宝宝”快餐公司创业计划“我想证明我有创办和经营一个大公司的能力，我会让麦当劳快餐公司的名声响彻全世界！” “我不敢贪天之功，事实上，我给他们成为百万富翁的机会，他们完成了自己的潜能所能达到的成就高峰，我们最多只是提供了方法而已。

” 麦当劳快餐公司创办者：雷·克罗克本小组此次商业计划的目的：发展中国自己真正意义上的快餐行业，利用合理的投资和有效的管理，建立一家大型快餐连锁公司：“熊宝宝”快餐公司。

关于“熊宝宝”快餐公司本公司取名“熊宝宝”快餐公司，以快餐连锁店的形式经营。

我们将请专人为本公司设计统一的标志，统一的风格：以绿色为主旋律，体现“清洁.卫生.价值.可爱”的经营特点。

对公司经营特点的理解可概括为：清洁：体现在视觉.触觉等感官上的满足；卫生：体现在食品质量上的要求；价值：体现在心理上的满足；可爱：体现在公司形象的可亲近性上；我们将向大众提供的产品是：方便.可口的中式快餐和友好.细致的服务。

公司创建者们的执着追求是：“不仅是利润，更是服务和文化”。

公司将向社会提供最优质的服务，在行业树立经营的文化，而利润是实现这些经营理念的自然产品。

我们认为，任何行业的快速发展都离不开一个积极健康的主流理想之引导。

而目前我国中式快餐行业的发展，正缺乏的是这样一种理想的引导。

我们愿意成为这个行业理想的倡导者。

我们希望本公司能成为大众优质服务的信仰和理想，同时成为中式快餐行业健康发展的促进剂。

我们将在发展拓广公司业务的同时，带动本行业竞争走向良性发展的道路，结果是双嬴的局面（win-win game），从而最终在总体上促进中式快餐的形成和发展。

本小组的组成成员正是基于这样一种共同的理想和信念而走到了一起，萌发了创建“熊宝宝”快餐公司的念头。

经过努力而细致的工作，最终导致了这份商业计划的诞生。

“熊宝宝”快餐公司的创建和运营资金将由创建者.投资者和未来公司员工按购股形式获得。

麦当劳成功案例分析_麦当劳管理案例分析麦当劳是全世界最大的餐饮连锁企业，麦当劳的经营策略和模式，已经成为大部分连锁企业争相模仿的对象，在全球拥有强大的品牌号召力和市场占有率。

以下是店铺分享给大家的关于麦当劳成功案例分析，欢迎大家前来阅读!麦当劳成功案例分析1：这才是我们认识的麦当劳1、麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁?它是如何处理的?还有什么别的选择吗?麦当劳几乎不存在什么机遇可言，一切有利于其快速发展的因素都已经不再具备，麦当劳所面临的是如何走好下坡路，在01、02年连续两年利润下滑麦当劳全球关175家店就是很好的说明，尽管在后来的几年利润回升，但是好景不会长久，身缠市场饱和、竞争加剧、菜单问题、特许经营商之间的矛盾等诸多痼疾，麦当劳意识到仅靠市场营销手段可能无法医治这些问题。

其实这些都不是最关键的，重要的是竞争对手蜂拥而起，世界各地都会出现更多代表当地特色，口味鲜美、服务一流的快餐企业。

毕竟，快餐业是没有什么技术含量的行当。

美国文化的吸引力在不断下降，将来我们还会那么崇拜美国文明吗?当然麦当劳一直在不段的创新、推出更多适应当地口味的本土化产品，也可以利用他在店面布局上的优势，赢得竞争的优势，可惜大家都知道，任何行业一旦竟如这种群狼夺食的阶段，每家企业的日子都不会好过。

麦当劳最终能够仰仗的“核心竞争力”并非Q、S、C、V，因为Q(Quality:品质)、S(Service:服务)、C(Cleanliness:清洁)、V(Value:价值)这些都是很容易模仿和做到的。

那究竟还有什么可以支撑这个庞大的世界快餐业巨头的生存呢?那就是麦当劳真正的盈利模式——“以快餐吆喝，以地产盈利”。

麦当劳的收入中，约有1/3来自直营店，其他全部来自加盟店，而这一部分收入的90%来自房租。

2、麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。

你认为麦当劳公司为什么会成功?它采用了什么战略?这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同?麦当劳不论在欧洲还是亚洲还是任何地方，他始终坚守本土化策略，尽力去满足迎合消费者，可以说作为现代连锁经营的开创者，他的所有作为都是成功的，他在每个地方的具体做法都不相同，但是根本策略都是一样的，坚持Q、S、C、V，本土化的产品，紧跟消费着的消费动向，但是这些都不能维持而可持续的成功、毕竟没有人正真会喜欢这种单调的，机械的食物，吃饭毕竟不是简单的摄食，对于生活质量不段提高的人来说，吃饭是生命意义的一部分。

阳光营销案例(5)麦当劳的凯蒂促销简介为了庆祝千禧年的到来．麦当劳在新加坡组织了一系列购买超值套餐就赠送一套6个穿有婚纱服的凯蒂玩具的活动。

凯蒂是来自玩具制造商三丽欧的一种在日本很流行的无嘴猫玩具，它是三丽欧最大财富的缔造者。

按照麦当劳的促销活动，客户只要以4．5新元购买一套超值套餐就可购买一个穿着婚纱的凯蒂或丹尼尔玩具(丹尼尔是凯蒂的雄性配对物) 在服务至上的这个东南亚小国，麦当劳用赠送凯蒂这种方式来表达其对忠诚顾客的感谢。

在这6周和每一周，麦当劳都推出一对全新的配有不同的婚纱礼服的凯蒂。

第一对是为了庆祝千禧年的到来。

用鹿角装饰在太空时代婚纱服上。

这次促销活动最后用的是中国婚纱服。

来自其他国家的婚纱服也很有特色，例如韩国和马来西亚。

每一种设计都有40万对凯蒂和丹尼尔玩具。

麦当劳(共有113个销售点)的每个销售点平均销售出2 000对凯蒂。

在第一对凯蒂被推出之前的3个月，赖芬妮(Fanny Lai)女士——新加坡麦当劳餐厅的营销主管说：“尽管在一些系列促销活动中推出这些玩具(所谓的麦当劳玩具)，但食物还是公众关心的焦点。

这些玩具以成本价销售，是给我们这些支持和光顾麦当劳的顾客的一种回馈。

”猫之战玩具的需求量是很大的，许多人为了得到星期四早上发布的新玩具，甚至在前一天傍晚就开始排长龙等待。

据报道，在销售穿着西方婚纱服的凯蒂浪漫情侣玩具时，有超过25万人在销售场所开放之前就开始排队等候了。

并且有一系列的报道称，在排队买玩具的人中发生了打架等野蛮行为，甚至发生了骚乱。

尽管有警察来维持治安，但是在排队过程中还是导致了几起打架事件，而且麦当劳的玻璃门在群众的互相推搡下被撞得粉碎，几名顾客被扎伤，一些人在购买这些令人垂涎的玩具时被捕，还有一些人被罚款。

在排队等候购买凯蒂时，还有一些人因为过度疲劳而晕倒。

其中有一名男士，他已经等候了将近12个小时，而第二天早上他发现麦当劳的员工开了另外一扇门(而不那扇门)，他进行了抗议，在他拒绝停止抗议的情况下被执法机关依法逮捕了。

浅谈快餐店（餐饮业)的生产运作管理——以麦当劳、肯德基为例摘要：在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基代表着一个难以企及的高度.一个是拥有3万多家门店,世界第一的快餐巨头；一个是拥有1万多家门店,全球第二、中国第一的餐饮帝国；它们提供着互为竞争的产品和服务，运营与管理的操作手法似乎尖锋相对,却都获得了巨大的成功。

其中的奥妙何在，本文用生产运作管理理论浅谈二者成功之道.关键词：麦当劳；肯德基；生产运作管理；餐饮业McDonald’s Plaza麦当劳餐厅（McDonald’s Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等.麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家.在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

1990年第一家麦当劳进驻中国大陆地区，从此，这个快餐店就开始了它在中国大陆地区的本地化进程.据数据，2001年麦当劳的总收入达到148。

7亿美元，净利润为16。

4亿美元。

肯德基(Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。

同麦当劳类似，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

1987年11月12日,中国大陆第一家肯德基餐厅在北京前门开业。

数据显示，在2010年的前9个月中，肯德基中国营业额增长了29%达到5。

82亿美元,而美国的利润只有4。

95亿美元。

像麦当劳一样,百盛打入中国市场已经20多年，但是增长只是最近几年的事,肯德基开始抢占麦当劳在中国的市场。

从近几年的数据看来，肯德基成功了，肯德基的市场占有率远超麦当劳。

一、生产运作管理理论生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。

传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象,其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学,其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。

麦当劳公司的营销管理（案例）（五篇范例）第一篇：麦当劳公司的营销管理(案例)麦当劳公司的营销管理麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。

1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。

连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店以超过6000家。

从1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分公司以后国外业务发展很快。

到1985年国外销售额约占它的销售总额的1/5。

在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。

它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。

为此它撤销了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。

麦当劳的分店都由当地人所有和经营管理。

鉴于快餐饮食业维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。

如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及周边人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。

为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。

麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。

其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。

特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。

麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后发现其能力不符合要求则撤回这一授权。

麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。

运营管理_13案例分析Case 01麦当劳在中国市场的运营战略摘要：本案例描述了麦当劳的愿景和使命以及实现⽅略。

麦当劳留给⼈们印象最深刻的是其标准化：标准化的餐单、标准化的店⾯布置、标准化的流程等。

“快”与“餐”是快餐店的两个要旨。

快捷是⼈们选择快餐店的第⼀动因，餐饮的最⼤内涵是⾷品安全与健康。

标准化把“快”与“餐”很好地结合在了⼀起。

在餐饮标准化的基础上，麦当劳通过“快”与“餐”兑现了其愿景与使命。

案例还介绍了肯德基以及星巴克和哈根达斯在中国市场上就本⼟化所进⾏的布局。

⾯对这样的割据，麦当劳是把餐饮标准化进⾏到底还是⾛上本⼟化之路？这⽆疑是摆在麦当劳⾯前的⼀道选择题。

关键词：快餐企业运营战略本⼟化国际化梁⼥⼠拉着5岁⼥⼉的⼿迈出了车门。

正要⾛进超市，孩⼦突然说“我要吃麦当劳！”梁⼥⼠下意识地看了⼀下表，现在还不到11点钟。

不到吃午餐的时间呀。

顺着⼥⼉⼿指的⽅向，梁⼥⼠看到了麦当劳标志性的黄⾦双拱门。

这时，梁⼥⼠明⽩了，孩⼦⼀定是回忆起了上次在麦当劳⼉童乐园的愉快经历。

麦当劳是总部设在美国的⼀家快餐连锁企业，提供以汉堡包⾷品为主的标准菜单。

⾃1955年雷?克洛克（Ray Kroc）开设第⼀家餐馆以来，麦当劳餐馆迅速向国内外扩张。

到⽬前为⽌，在121个国家拥有超过32 000家餐厅，每天为4 600万顾客提供服务。

⾃1990年深圳第⼀家餐厅开业起，麦当劳⾄今在中国⼤陆开店总数超过1700家，拥有员⼯超过9万名。

2011年，中国跃升为全球第三⼤市场。

麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。

其使命植根于以下三个⽅⾯：（1）成为全世界每个社区中的最佳雇主；（2）每家餐厅都为顾客提供最卓越的服务；（3）通过品牌扩张，借助创新及技术优势，实现利润的持久增长。

那么，麦当劳如何通过运营战略来兑现其使命和愿景呢？⼈们可能并不认为麦当劳提供的⾷物是世界上最好的，但都认为它是世界上最好的快餐店。

万变不离其宗，作为快餐，最为核⼼的⼀定是“快”与“餐”。

麦当劳运营管理方案一、引言麦当劳是全球知名的跨国连锁快餐公司，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。

其业务遍布全球，为世界各地的顾客提供美味、快捷的餐饮服务。

随着全球化的发展和经济的不断增长，麦当劳在全球范围内都有着极大的市场潜力。

在中国，麦当劳也拥有着广泛的市场份额，成为了众多中国消费者快餐选择的首选之一。

为了更好地运营麦当劳的业务，提升服务质量，实现持续增长，本文将对麦当劳的运营管理进行深入分析，并提出相应的管理方案。

本文将分为以下几个部分：麦当劳运营管理的背景介绍、运营管理的重要性、现状分析、运营管理的目标和原则、运营管理的具体措施以及风险评估和应对措施等内容。

二、运营管理的背景介绍麦当劳是一家始终以顾客为中心，致力于提供快捷方便、美味可口的餐饮服务的公司。

其成功的背后离不开优秀的运营管理。

麦当劳的运营管理包括了从选址、设计、装修、设备、食品采购、人力资源、市场推广等各个方面，层层把关，以确保麦当劳的餐厅能够长期稳定的运行并迅速成长。

在全球经济一体化的今天，麦当劳所面对的挑战也日益多样化和复杂化，包括经济形势不稳定、竞争加剧、环境问题、食品安全等等。

因此，麦当劳需要不断优化自己的运营管理模式，以适应不断变化的市场环境和顾客需求。

三、运营管理的重要性运营管理在麦当劳的发展中起着举足轻重的作用。

首先，良好的运营管理可以提高餐厅的运营效率，使餐厅能够更好地满足顾客需求，为顾客提供更好的就餐体验。

其次，运营管理可以降低成本，提高盈利能力。

在当今激烈的市场竞争中，降低成本是企业生存和发展的关键。

而通过优化运营管理，可以有效控制成本，提高利润。

最后，良好的运营管理可以使麦当劳拥有更好的竞争力。

通过不断改进运营管理，麦当劳可以提升自身的服务品质，吸引更多的顾客，进而提高市场份额。

综上所述，良好的运营管理对于麦当劳来说至关重要。

只有不断改进现有的运营管理模式，不断追求卓越，才能使麦当劳取得长足发展。

四、现状分析麦当劳在全球范围内拥有着众多的忠实顾客，其餐厅的总数目也在不断增长。

浅谈快餐店（餐饮业）的生产运作管理——以麦当劳、肯德基为例摘要：在世界餐饮行业中，麦当劳和肯德基代表着一个难以企及的高度。

一个是拥有3万多家门店，世界第一的快餐巨头；一个是拥有1万多家门店，全球第二、中国第一的餐饮帝国；它们提供着互为竞争的产品和服务，运营与管理的操作手法似乎尖锋相对，却都获得了巨大的成功。

其中的奥妙何在，本文用生产运作管理理论浅谈二者成功之道。

关键词：麦当劳；肯德基；生产运作管理；餐饮业McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。

麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。

在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

1990年第一家麦当劳进驻中国大陆地区，从此，这个快餐店就开始了它在中国大陆地区的本地化进程。

据数据，2001年麦当劳的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。

肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。

同麦当劳类似，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。

1987年11月12日，中国大陆第一家肯德基餐厅在北京前门开业。

数据显示，在2010年的前9个月中，肯德基中国营业额增长了29%达到5.82亿美元，而美国的利润只有4.95亿美元。

像麦当劳一样，百盛打入中国市场已经20多年，但是增长只是最近几年的事，肯德基开始抢占麦当劳在中国的市场。

从近几年的数据看来，肯德基成功了，肯德基的市场占有率远超麦当劳。

一、生产运作管理理论生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。

传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。