物流经典案例 耐克的绝密仓库

简析耐克物流商学院08工商管理班雷峰雁20084081004 NIKE公司介绍ＮＩＫＥ公司于２０世纪７０年代初期创建，在短短的１０年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商品王国。

今年，ＮＩＫＥ公司赞助了８支参加２００２韩日世界杯的国家队。

ＮＩＫＥ公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，把ＮＩＫＥ鞋送到全世界的消费者面前。

生产厂家都是以许可方式在生产“ＮＩＫＥ”牌的产品。

公司对其研发部门的用心与投资，不亚于一所大学的研究所。

ＮＩＫＥ公司从１９９９年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以ＥＤＩ方式下单，并将交贷期缩短至３～４个月。

它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是ＮＩＫＥ公司认可的织布厂生产的。

这样一来，织布厂必须提早规划新产品供ＮＩＫＥ公司选购。

但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的１８０天缩短为９０天。

ＮＩＫＥ在中国境内生产的ＮＩＫＥ鞋９５％返回美国市场销售。

ＮＩＫＥ公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。

像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为ＮＩＫＥ的代理公司。

ＮＩＫＥ公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总体经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。

ＮＩＫＥ在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。

境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的ＮＩＫＥ公司办事处的仓库，如北京、上海。

在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的ＮＩＫＥ公司办事处的仓库。

耐克公司的物流管理的案例分析耐克公司，20世纪70年代初期成立后，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，并开始生产除运动鞋外，包括了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品,建立起拥有自己品牌的运动商品王国，成为运动商品国际性大公司.耐克的成功,除了品牌经营、广告宣传因素外，其先进、高效的物流系统，也是必不可少的因素之一。

耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，如果没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克公司非常注重其物流系统的建设,跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。

首先,耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。

公司在美国有三个配送中心,其中在孟菲斯有两个。

在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。

作为扩张的一部分,耐克建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。

耐克公司在亚太地区生产出的产品,通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵耐克的配送中心。

所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。

每天都要发送35万到50万单位的衣物。

当销量进一步增大时，耐克迅速对其物流管理进行了改变，采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能，增加了吞吐能力和库存控制能力,同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物.设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件,设计最高日工作量为75万件.而且，这套系统能非常容易地处理任何尺寸和形状的货物。

随着效率的提高，全部生产力从40～45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。

订单精确率也提高到了99.8%。

除在美国外，耐克在欧洲也加强物流系统建设。

耐克在欧洲原有20多个仓库,分别位于20多个国家.这些仓库之间是相互独立的，这使得耐克的客户服务无法做到非常细致.另外,各国家的仓库只为本国的消费进行准备，也使得其供货灵活大打折扣。

NIKE用物流缔造“运动商品王国正如其世界级的荣誉一样，ＮＩＫＥ知道竞争条件改变了，必须用世界级的物流水准来响应市场需求在服装业这种季节性很强的行业中，物流所具有的决定性作用正得到加强。

ＮＩＫＥ通过对物流系统的改造，创造了一个“运动商品王国”。

物流遍布全球ＮＩＫＥ快速响应市场需求ＮＩＫＥ公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。

ＮＩＫＥ的物流系统在上世纪９０年代初期就已经非常的先进，近年来更得到了长足的发展，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。

ＮＩＫＥ在全球布局物流网络。

ＮＩＫＥ在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。

在田纳西州孟菲斯市的ＮＩＫＥ配送中心，运行于１９８３年，是当地最大的自有配送中心。

作为扩张的一部分，ＮＩＫＥ建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得ＮＩＫＥ能够保证在用户发出订单后４８小时内发出货物。

ＮＩＫＥ公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵ＮＩＫＥ的配送中心。

所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。

每天都要发送３５万到５０万单位的衣物。

ＮＩＫＥ的标志成了世界上最被认可的标志。

优秀的营销方式，与世界顶级运动员的合作，使得ＮＩＫＥ仍为运动品商业界的领导品牌。

正如其世界级的荣誉，ＮＩＫＥ知道物流条件改变了，ＮＩＫＥ需要在战术和战略上作一些明显的更改。

对孟菲斯配送中心，当因为某一两个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐能力的时候，ＮＩＫＥ又制定一个新的工作策略。

“我们抛弃了１９８０年的仓库技术，起用了最新的技术，”ＮＩＫＥ孟菲斯作业主管ＭａｒｋＤｅｎｎｉｎｇｔｏｎ说，“这包括仓库管理系统（ＷＭＳ）的升级和一套新的物料传送处理设备。

我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。

同时，还要尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。

” 孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面积达到了１２５万平方英尺。

耐克中国物流中心学习9月19日，非红去参观了耐克中国物流中心并整理发布了—“耐克物流中心探秘”，拜读有感：耐克物流中心，是一家耐克公司自有自用的专业鞋服类商品物流中心，是典型的“I”型物流中心，理货模式主要采用了摘过、播种模式。

非红从人机料法环各个角度详细描述了耐克物流中心的标识方式和流程，由此可以想象耐克在目视化管理和流程建设方面做得非常有代表性。

物流中心布局主要是料架拣货区、整板理货区和快速理货区，这也是此行业最常见的布局形式，这种快慢分离的布局，对建筑设计要求低，完全可以满足行业对拣选速度的要求，同时可以接入现代化的搬运、堆垛设备，自动化立体仓库等设备。

麦克在入库端设置了质检流程，作为入库品质监管卡口，非红的描述中没有涉及运营个人理解还应当在出库流程中设置一道稽核卡口，统一监管产品质量和理货质量。

耐克的产品品类特点是，季节性强、周期短、品类多、规格标准，这要求物流中心要做到，低SKU、高配送效率。

从耐克物流中心漫天遍地的标签，就是其管理者为此开出的最好的药方，条形码技术和RF射频技术的应用属于耐克物流中心现代化和无纸化的一部分。

按照非红的描述，作业人员是通过手持终端接受任务并通过手持终端的指令来指导作业，说明使用了非常专业的WMS系统，理论上耐克还会配合对接上下游的物流管理系统和运输阶段的GIS系统，这才完美。

总体来讲，耐克物流中心是比较中规中矩的物流中心，对技术的应用较为恰当，因为过去中国的人力成本较低，所以所有的物流中心对新技术的投入较少，但是随着人口人口红利远去，人口逐步老龄化，物流中心的现代化越来越向国际接轨。

非红的文章中没有提到，或者耐克物流中心没有展示的，应该还有它的运输管理和存控管理。

这两部分也是非常能够体现物流中心水准的部门，尤其是存控部门对SKU的有效控制，这需要非常高的数据分析能力，所以在物流中心，存控部门的负责人往往是直接向老大汇报的。

由此可见，耐克对参观者还是有所保留滴，真正核心的东西是不对外道滴。

耐克企业运输管理模式调研分析1.耐克企业运输模式NIKE在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。

境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE 公司办事处的仓库，如北京、上海。

在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库。

这部分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。

2.外包运输的决策理由和观点NIKE公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和 NIKE产品数量等条件以EDI方式下单，并将交贷期缩短至3～4个月。

它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认可的织布厂生产的。

这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE公司选购。

但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。

NIKE在中国境内生产的NIKE鞋95％返回美国市场销售。

NIKE公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。

像道吉、瑞纳，跨世、先探公司等均为NIKE的代理公司。

因此实行外包运输有助于缩短交货周期，节省一定费用，方便管理。

3.运输与其供应链和物流管理的一体化现状对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。

仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。

各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。

这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。

物流经典案例：耐克的绝密仓库摘要：雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是其在太仓的智能化仓储为这项挑战赛大大增加了难度，本案例即将带你走进耐克在全球的第二大物流中心——江苏太仓智能仓库。

雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是，耐克为这项挑战赛增加了一个新难度。

2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。

当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元(财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。

以下数字，足以让李宁、安踏们艳羡。

这个巨型方盒的建筑面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。

更重要的是，耐克将藉此缩短15%的交货时间─一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。

这里就像是一个巨型的中央处理器。

所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。

所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。

海量信息如此之多，以至于计算机所需要的编码数量几乎与全球最大的购物网站亚马逊一样多─这里是物流专家们把对数字和技术的热爱转化为成果的乐园。

总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最高水准。

智能世界这座耐克在中国的第一家大型物流中心有两幢建筑，分别储存鞋类和服装类货品，两者之间通过传送带装置接驳。

仓储区被分为整箱区和托盘区两大单元，散装托盘区分布其间。

如果有大订单到来，整箱区即可直接配送;小订单补货则可以直接从托盘区内散装货品中抽取。

物流仓库头雁效应典型案例物流仓库头雁效应是指在物流仓库中，货物的存放位置会对整个仓库的运作效率产生重要影响。

合理利用仓库空间，优化货物存放位置，可以提高仓库的出入库效率，并减少人力资源和时间的浪费。

下面将介绍一个典型的物流仓库头雁效应案例。

一、案例背景某电子产品制造公司拥有一个大型物流仓库，负责存储和分发各种电子产品零部件。

由于该公司生产规模庞大，每天都有大量的货物需要进出仓库。

然而，在过去的几个月中，该公司发现仓库运作效率低下，出入库速度慢，并且经常出现货物混乱、遗失等问题。

为了解决这些问题，该公司决定对物流仓库进行重新规划和优化。

二、问题分析1. 仓库布局不合理：目前仓库内部布局混乱，没有明确的区域划分和货架标识，导致工作人员难以快速找到所需货物。

2. 存放位置随意：由于缺乏统一管理和规范操作流程，工作人员在存放货物时没有遵循一定的规则，导致相同类型的货物分散存放，增加了出库时的查找时间。

3. 缺乏信息化管理系统：目前仓库没有使用任何信息化管理系统，无法实时掌握库存情况和货物流向，导致出入库操作效率低下。

三、解决方案1. 优化仓库布局：重新规划仓库内部布局，根据货物种类和流通频率划分不同的区域，并为每个区域设置明确的标识，方便工作人员快速找到所需货物。

2. 设立专门存放区域：根据货物特性和规格大小，设立专门的存放区域，并按照一定规则将相同类型的货物集中存放在一起。

将电子产品零部件按照型号进行分类，并按照ABC分类法将高频次、中频次和低频次商品分别存放在不同的区域。

3. 引入信息化管理系统：建立一个仓库管理系统，实现对货物进出、存储位置、库存情况等信息进行实时监控和管理。

通过扫描条形码或RFID技术对货物进行追踪，并将数据与系统进行实时同步，提高出入库操作效率。

4. 建立作业流程标准：制定仓库作业流程标准，明确每个操作环节的工作内容和责任，规范出入库操作流程，避免人为因素导致的错误和延误。

四、实施效果1. 出入库效率提升：通过优化仓库布局和存放位置，工作人员可以更快速地找到所需货物，提高出入库效率。

四个案例分析：仓库是保管、存储物品的建筑物或场所的总和。

按照不标准可分为不同的类别：按仓库在社会再生产过程中所处的领域分为:生产领域的仓库、中转仓库和国家储备仓库。

按储存物资的种类可分为：综合性仓库和专业性仓库。

按照储存物资的不同保管条件可分为：普通仓库、恒温恒湿仓库、高级精密仪器仓库、冷藏仓库和特殊仓库。

>按库房结构特点分为：地面仓库、地下仓库和半地下仓库。

除些之外还有一些其他叫法的仓库，如保税仓、中转仓等，配送中心在一定程度上也有存储的功能。

案例一：深圳赛格储运有限公司下属的福保赛格实业有限公司（以下简称：福保赛格）。

福保赛格在深圳市福田保税区拥有28000平方米的保税仓。

公司的问题主要是保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万，资产回报率太低。

提高保税仓库区工作人员士气，努力增强服务意识，注重品质提升；增大物流增值服务的比例，大幅提高仓租费以外的收入来源，争取到更多利润贡献率高的优质客户，淘汰利润率低的C类客户等都是要势在必行的问题。

1．公司现状分析：福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运有限公司、华立船务有限公司、伯灵顿国际物流有限公司、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。

福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。

福保赛格的在职员工约40名。

包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。

福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。

基本收费项目是仓租费。

另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。

主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。

福田保税区的特点在于有通向香港落马洲的进出境通道（一号通道）和通向深圳市区的进出关通道（二号通道）。

耐克物流培训课件一、视频:耐克物流中心作业演示二、耐克公司的发展历程三、耐克的物流体系 (一)NIKE物流及其配送中心 (二)、电子商务物流方案:UPS帮助实现快速服务 (三)、NIKE信息网络的应用四、耐克物流体系的建立首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。

其次，使用电子商务物流方案，部分物流业务外包。

1972年，NIKE公司正式成立。

其前身是由现任NIKE总裁菲尔??耐特以及比尔??鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。

1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者史蒂夫??普雷方丹成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。

1978年，NIKE国际公司正式成立。

NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。

1979年。

第一款运用NIKE专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生。

第一条NIKE服装生产线开始上马。

1980年，NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE 生产联络代表处。

之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。

二、耐克公司发展历程1996年，正式在中国成立了全资子公司NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。

2002年5月，NIKE开始在全国范围内举办NIKE蝎斗3对3足球赛，数百支青少年球队在广州、上海、北京三地分别角逐14、16、18岁三个级别的奖牌。

这是NIKE公司为中国青少年体育发展做出的又一盛举。

2002年7月 NIKE特邀被冠以“放客博士”之称的NBA巨星文斯卡特来京，卡特此行的目的是为了支持中国青少年篮球事业的发展并代表耐克公司向中国篮协捐赠篮板。

2002年8月，耐克将会赞助一批代表美国自由篮球文化的“街头炫技篮球少年”来中国，跟中国的同龄人切磋球技。

【视频】亚洲最大的物流配送中心运作视频分享,耐克物流中心出货与包装作业演示耐克中国物流中心（CLC）是亚洲最大的物流配送中心之一，它为如何更高效、更具可持续性地建设与运营大型配送中心提供了标准。

可持续增长与环境新的耐克中国物流中心负责中国大陆所有进出的耐克服装和鞋类的物流运作。

物流中心的设计采用创新型“绿色”科技，包括太阳能地热系统、雨水收集系统以及全球最节能环保的分拣系统。

Crisplant 的LS-4000 交叉带分拣机和翻盘式分拣机采用直线同步电机技术，与传统的分拣机技术相比，降低了75%的能耗，同时还减少了分拣系统的占用空间。

Crisplant 的LS-4000分拣机集成了最先进的软件控制系统，帮助耐克实现了企业的一系列核心目标，诸如提高运营效率，改善发货处理的灵活性和准确率，降低运营成本和能耗，减少对环境的影响等。

实现快速灵活的分拣预分拣流程：整箱货物分拣流程从叉车搬运入库托盘开始，叉车从窄巷道（VNA）货架上取出托盘，放入中间夹层的托盘暂存区。

最终分拣和发货Crisplant公司提供的第二台LS-4000CB交叉带分拣机负责将货物自动分拣到滑槽中。

滑槽的设计独特，可减少分拣区域的占地面积。

滑槽配有专门的分离器。

分离器提升时可以将不同批次的货物分开，然后操作人员会将同一批次的货物装入一个纸箱，并贴上打印的客户信息标签，再将纸箱推到输送机上自动运至发货分拣机。

LS-4000E翻盘式发货分拣机将包装好的纸箱分拣到积放式滑槽以便码盘暂存，或者分拣到伸缩输送机上直接装车发货。

控制优化 LS-4000分拣机的控制系统与耐克的仓储管理系统（WMS）无缝衔接。

Crisplant的软件系统分三级控制：每台分拣机的控制板装有嵌入式软件； Crisplant设备控制系统（CMC），用于记录分拣机上的货物（包括扫描信息和分拣位置）； Crisplant分拣系统控制（CSC）软件，用于调节和优化每台分拣机的分拣流程。