下载文档原格式
关键绩效指标管理分销商对分销商进行有效的绩效考核管理，一般企业的做法是设立销售指标来考核，主要是按照分销商的进货数量而考核，它强调的是企业卖给分销商的商品数量，这种销售指标并没有充分考虑到市场的现实，大多出自企业的需要，而不是市场实际需求。
销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，造成销售人员和分销商为了利益而压货和串货,这种考核对企业销售的提升带来巨大危害，与企业的市场营销目标出现背离,可以说对分销商绩效考核指标的不合理性。
所以这样的分销商绩效考核机制是不可取的。
市场领先企业是如何来进行分销商的绩效考核的呢?以下是宝洁对分销商的分销绩效考核指标体系。
宝洁分销商覆盖服务费（CSF)评估系统目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。
绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL）主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。
覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次.宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行评估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性,从而对每一位分销商都公平、公正、公开.激励：覆盖服务费（ＣＳＦ）按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费（CSF）。
分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平(CPL)1.A％是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定.2。
覆盖人员包括运作经量(OM）、销售主管（CO）、销售组长（TL）、销售代表（DSR）及电脑操作员(IDSS）.3。
CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。
宝洁公司绩效考核方案通用版范文（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如心得体会、策划方案、规章制度、合同协议、条据文书、应急预案、职业规划、教学资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as insights, planning plans, rules and regulations, contract agreements, documentary evidence, emergency plans, career planning, teaching materials, complete essays, and other sample essays. If you want to learn about different sample formats and writing methods, please pay attention!宝洁公司绩效考核方案通用版范文宝洁公司绩效考核方案通用版范文6篇考核实施过程中，要不断完善和发展KPI指标库。
关键绩效指标管理分销商对分销商进行有效的绩效考核管理，一般企业的做法是设立销售指标来考核，主要是按照分销商的进货数量而考核，它强调的是企业卖给分销商的商品数量，这种销售指标并没有充分考虑到市场的现实，大多出自企业的需要，而不是市场实际需求。
销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，造成销售人员和分销商为了利益而压货和串货，这种考核对企业销售的提升带来巨大危害，与企业的市场营销目标出现背离，可以说对分销商绩效考核指标的不合理性。
所以这样的分销商绩效考核机制是不可取的。
市场领先企业是如何来进行分销商的绩效考核的呢？以下是宝洁对分销商的分销绩效考核指标体系。
宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。
绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL）主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。
覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。
宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行评估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开。
激励：覆盖服务费（ＣＳＦ）按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费（CSF）。
分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平(CPL)1.A%是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。
2.覆盖人员包括运作经量（OM）、销售主管（CO）、销售组长（TL）、销售代表（DSR）及电脑操作员（IDSS）。
3.CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。
2020{营销经销公关}宝洁分销商绩效考核指标体系徐剑关键绩效指标管理分销商对分销商进行有效的绩效考核管理，一般企业的做法是设立销售指标来考核，主要是按照分销商的进货数量而考核，它强调的是企业卖给分销商的商品数量，这种销售指标并没有充分考虑到市场的现实，大多出自企业的需要，而不是市场实际需求。
销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，造成销售人员和分销商为了利益而压货和串货，这种考核对企业销售的提升带来巨大危害，与企业的市场营销目标出现背离，可以说对分销商绩效考核指标的不合理性。
所以这样的分销商绩效考核机制是不可取的。
市场领先企业是如何来进行分销商的绩效考核的呢？以下是宝洁对分销商的分销绩效考核指标体系。
宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。
绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL）主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。
覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。
宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行评估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开。
激励：覆盖服务费（ＣＳＦ）按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费（CSF）。
分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平(CPL)1.A%是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。
2.覆盖人员包括运作经量（OM）、销售主管（CO）、销售组长（TL）、销售代表（DSR）及电脑操作员（IDSS）。
3.CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。
宝洁分销商绩效考核指标体系徐剑1关键绩效指标管理分销商对分销商进行有效的绩效考核管理,一般企业的做法是设立销售指标来考核,主要是按照分销商的进货数量而考核,它强调的是企业卖给分销商的商品数量,这种销售指标并没有充分考虑到市场的现实,大多出自企业的需要,而不是市场实际需求。
销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责,造成销售人员和分销商为了利益而压货和串货,这种考核对企业销售的提升带来巨大危害,与企业的市场营销目标出现背离,能够说对分销商绩效考核指标的不合理性。
因此这样的分销商绩效考核机制是不可取的。
市场领先企业是如何来进行分销商的绩效考核的呢?以下是宝洁对分销商的分销绩效考核指标体系。
宝洁分销商覆盖服务费(CSF)评估系统目的:有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务,更出众的店内表现,更高效的拜访;简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。
绩效考核指标:覆盖服务水平(CPL)主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。
2覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。
宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行评估,并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性,从而对每一位分销商都公平、公正、公开。
激励:覆盖服务费(ＣＳＦ)按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用,分销商提供越好的覆盖服务,将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。
分销商覆盖服务费=A%×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平(CPL)1.A%是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。
2.覆盖人员包括运作经量(OM)、销售主管(CO)、销售组长(TL)、销售代表(DSR)及电脑操作员(IDSS)。
3.CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用,包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。
宝洁组织绩效模型
随着国际逐渐紧密地互动和交流，绩效管理理念和模式在企业中也越来越受到
重视，一流的企业绩效模式可以带来显著的绩效收益。
此外，宝洁也引入了组织绩效管理模式，积极推动企业的绩效管理，不断提升企业的经营水平。
宝洁组织绩效管理模式分为三个核心领域：绩效目标、绩效测量和绩效改进。
首先，绩效目标中要明确公司各个部门的基础目标，它是衡量组织绩效的基本
要求，它定义了一系列与组织绩效有关的目标，比如财务收入，客户满意度，运营效率等，它们将宝洁的企业绩效具体化，为企业提供得当的目标，从而提升企业的绩效。
紧接着，绩效测量。
绩效测量是根据不同的部门和领域，设定相应的定量指标
来衡量组织绩效，根据衡量结果对企业的绩效进行评估。
此外，宝洁的管理模式还要求实时监控不同部门的绩效，以便及时调整绩效目标。
最后，宝洁的绩效管理模式强调绩效改进，要求企业根据实时监控的绩效结果，及时发现问题和制定改进措施，以达成预定的目标。
主要是通过提高企业内部管理水平和文化，建立适应不断变化环境的反应机制，并实施有效的激励机制，以提升企业的绩效。
宝洁公司组织绩效模型被认为是一种有效的绩效管理模式，可以根据企业的特
点进行有效的实施，可以帮助企业提升绩效，实现组织目标。
此外，宝洁公司还将自身的绩效模型也发展成了宝洁标准，以提高各部门和员工的工作水平和效率，以期实现企业绩效的持续改善。
总之，宝洁组织绩效模型作为一个整体化的管理模式，以定量指标和实时监控
为特征，以更加客观公正的评估标准来衡量组织绩效，测量组织绩效，提高绩效，实现企业目标的有效实施，特别受到企业的青睐。
宝洁公司绩效考核方案1. 引言本文档旨在设计和介绍宝洁公司的绩效考核方案。
绩效考核是一种重要的管理工具，它不仅能够评估员工的工作表现，还可以推动组织的整体发展，提高工作效率和企业竞争力。
通过合理的绩效考核方案，可以确保员工的激励和奖惩机制合理，促进员工的个人成长和组织的长期发展。
2. 绩效考核目标宝洁公司的绩效考核目标是全面提升员工的工作效率和质量，促进员工的个人成长和职业发展，以达到以下目标：•激发员工的工作动力和积极性；•提升员工的专业技能和知识水平；•促进团队合作和协作能力的发展；•识别和奖励优秀员工，激励员工持续创新。
3. 绩效考核指标绩效考核指标是评估员工表现和工作成果的依据。
宝洁公司将采用以下指标和评价方法：3.1 个人绩效指标个人绩效是评估员工个人表现和工作成果的重要指标。
宝洁公司将根据员工的岗位职责和工作目标，制定相应的个人绩效指标，包括但不限于以下方面：•工作目标的完成情况；•工作质量和效率；•个人职业素质和能力的提升；•个人工作态度和团队合作能力。
3.2 团队绩效指标团队绩效是评估员工团队合作和协作能力的重要指标。
宝洁公司将根据员工所属团队的工作目标和绩效考核指标，评估团队的协作表现，包括但不限于以下方面：•团队目标的实现情况；•团队合作和协调能力；•有效的沟通和协同机制；•领导能力和团队建设能力。
4. 绩效考核流程宝洁公司的绩效考核流程包括以下几个环节：4.1 目标设定每个员工在绩效考核开始前，与上级经理一起制定工作目标和绩效指标，确保目标与岗位要求和公司战略一致。
4.2 绩效评估绩效评估由上级经理和员工一起进行，主要通过定期的绩效面谈、工作报告和绩效指标的达成情况进行综合评估。
4.3 绩效反馈根据绩效评估结果，上级经理向员工提供相关的绩效反馈，包括认可优秀表现、提出改进建议和制定下一阶段的工作计划。
4.4 绩效奖励和奖励根据绩效评估结果，确定绩效奖励和奖励机制，如加薪、晋升、奖金、培训机会等，以激励员工持续努力和创新。
保洁公司绩效考核方案引言保洁公司是一种提供清洁服务并为客户创建安全、卫生、有条理的工作和生活环境的服务公司。
而一个保洁公司的成功不仅在于其提供的服务质量，更要考虑绩效的提升。
因此，制定一份恰当的绩效考核方案，可以帮助保洁公司提高员工的工作效率和质量，为客户提供更好的服务。
绩效考核方案的目的本绩效考核方案的目的是为了帮助保洁公司更好地管理员工，提高员工的工作效率，为客户提供更好的服务。
主要的考核指标包括：客户满意度、工作质量、工作效率和员工培训情况。
客户满意度在保洁公司的服务中，最重要的当属客户满意度。
只有客户感到满意，公司的业务才会稳步发展。
因此，保洁公司应该建立并维护一个完整的客户满意度调查体系，包括电话、电子邮件、短信等沟通方式，以了解客户对服务的反馈。
工作质量保洁公司的服务质量直接影响客户满意度，因此工作质量是一项重要的指标。
以每次服务为单位，评估是否能够按照客户的要求完成任务，检查是否留下任何垃圾或影响工作环境的问题等。
工作效率在保洁公司中，工作效率是一项重要的考核指标。
如何提高员工的工作效率是公司应该思考的问题。
为此，可以设定任务完成时间，比较实际完成时间和目标完成时间的差异，以及完成工作所需要的资源。
员工培训情况员工培训对于保洁公司的绩效考核同样是必不可少的部分。
一方面，员工培训可以帮助员工更好地适应不同的工作环境，更好地完成工作，提高工作效率；另一方面，员工培训也是提升员工职业发展的一种途径，从而减少员工流动率。
绩效考核方案的实施为了实现顺利的绩效考核，首先应当设定清晰的考核指标并合理分配权重。
在本方案中，将客户满意度、工作质量、工作效率、员工培训情况的权重设置为30%、30%、30%和10%，并将各项指标设定明确的目标值。
在绩效考核的过程中，应当将员工的绩效数据及时收集起来，与目标值进行比较，以找出可能存在的问题。
如发现员工存在工作效率低下、培训需求高等问题，公司可以及时采取相应措施，进行针对性的培训，解决员工问题。
宝洁公司财务绩效评价指标研究金鑫李岩摘要：宝洁公司是中国快速消费品产业的龙头，但是近几年却遭遇了危机。
这其中的原因之一，就是宝洁公司现行的绩效评价体系不适合宝洁公司的可持续发展战略。
因此，很有必要完善宝洁公司的绩效评价体系；而在这其中，构建宝洁公司业绩评价指标体系是最核心的部分。
在整个指标体系中，财务绩效指标是核心，其他维度的各个指标都要围绕这个核心。
被选中的每个指标包含在整个战略性的经营环节之中，一环扣一环，最终的结果好坏都体现在财务指标上。
在选择这一指标时，要注意始终围绕宝洁公司的战略目标来选择。
关键词：宝洁公司；营销策略；农村市场；绩效分析一、宝洁公司经营现状自1988年以来，经过这么多年的发展，宝洁在中国的成果十分的令所有相关行业的人惊叹，宝洁一直是中国这个行业顶级的快速消费品企业，从企业经营的各个方面来看，在中国市场上宝洁公司都比竞争者优秀。
但是如今的宝洁，也遭遇了非常严重的困难。
由于新的商业模式（互联网电商）的快速发展，消费者的需求开始出现各个不同的差异，越来越多的产品也开始出现各种不同的变化，以此满足不同人群不同的需求，消费者在对于各种产品的选择方面拥有了越来越大的权限，加上我国同行业的品牌纷纷发展起来，宝洁的市场份额逐渐被侵占。
全球范围内，宝洁的营业收入这几年来维持在800亿美元左右（2012年—2014年），几乎停止了增长；2015年和2014年相比，下跌了5.3%，数额为762.8亿美元。
这些危机接连出现，宝洁公司到了必须改革的时候。
为了应对上述危机，走出困境，宝洁公司也开始进行一些改变。
宝洁公司从根源上调整了自己的战略目标（确定了可持续发展的战略目标），对公司的经营管理各个环节的改变幅度也很大。
虽然在一些环节取得了一些的成果，但是，仅就宝洁公司的绩效评价指标来看，它不符合宝洁公司新的战略发展目标，而且评价时确立权重的方法也比较单一；这都对宝洁公司可持续发展的战略目标有很不利的影响。
参考问题道德和价值观请举一个例子说明别人都不愿意做的某件事您却愿意做。
说明一下当时的情况，为什么没有别人愿意做？你为什么做了？回顾一下，你当时是否可能做别的选择？请说一说您曾经怎样付出加倍的努力来提高您的技术和专业知识。
您做了哪些事？这些努力是否有助于您提高工作效率？人际沟通能力请举个例子说明您曾经说服一个人或某些人的情形。
您怎样说服他们的？结果如何？介绍一下您运用写作能力来填写表格，准备发言，或起草了告的经验。
结果怎样？以户外体力劳动的适应能力您在什么样的工作环境下表现突出？您近期追求的个人或职业目标是什么？有用与他人合作能务请介绍一下您共事过的“最难相处”的同事。
为什么跟他难以相处？您怎样才能和他共同工作的？介绍一下您和别人一起完成的某项工作或任务？您担当什么角色？主动性、善始善终和主次设定的能力介绍一个例子，您派做一项工作，很少或没有上级监督。
您需要做什么？有没有遇有问题？您怎样处理这些问题的？举个例子说明，您曾做经做过某件需要做而没有人要求您做的事，介绍一下当时的情形。
您为什么决定要做这件事？您取得了什么成就？思考和解决问题的能力介绍一个您过去遇到过的棘手问题。
您怎样处理？结果如何？从这次经验中您学到了什么？您还会做别的选择吗？介绍一个您曾犯的某个错误。
您是怎样发现错误的？您觉得学到了什么？面试实例参考道德和价值观例1：1：能否举例说明你曾经想出一个办法去解决或改进某项东西，请说明主要问题是什么？是怎样去解决的？A：在眼镜工厂工作的时候，我负责将电镀出来的金属架材料放入半成品箱，再送到下一个生产工序去生产成品，金属架的质量对产品有很大的影响。
然而，一开始的时候，所有人都会把金属架并排放在箱中，送到下一个生产流程，在运送过程中，金属架会被划花，我尝试用报线把金属架包起隔开，避免摩擦，后来，所有人都用这个方法装箱，取得优良的效果。
例2：1：请举出一些你不怕麻烦去确保所做的事情能顺利完成的事例吗？A：在工厂我负责印刷机的操作，我会在加油墨的时候把机关上。
关键绩效指标管理分销商对分销商进行有效的绩效考核管理，一般企业的做法是设立销售指标来考核，主要是按照分销商的进货数量而考核，它强调的是企业卖给分销商的商品数量，这种销售指标并没有充分考虑到市场的现实，大多出自企业的需要，而不是市场实际需求。
销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，造成销售人员和分销商为了利益而压货和串货，这种考核对企业销售的提升带来巨大危害，与企业的市场营销目标出现背离，可以说对分销商绩效考核指标的不合理性。
所以这样的分销商绩效考核机制是不可取的。
市场领先企业是如何来进行分销商的绩效考核的呢？以下是宝洁对分销商的分销绩效考核指标体系。
宝洁分销商覆盖服务费（CSF评估系统目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务，更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。
绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL）主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等。
覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次。
宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行评估，并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开。
激励：覆盖服务费（CSF）按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费（CSF）。
分销商覆盖服务费=A%＜分销商所有覆盖人员奖金基数总额X覆盖服务水平（CPL）1.A%是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定。
2.覆盖人员包括运作经量（0M、销售主管（CO、销售组长（TL）、销售代表（DSR及电脑操作员（IDSS）。
3.CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用，包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等。
（一）宝洁考核指标体系的特点宝洁对分销商的考核采取了更为全面的考核方式，除了考核分销数量之外，还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等，销售指标仅仅作为其中的一部分。
宝洁作为市场统治者的强势企业，市场份额和销售金额达到一定程度后，进一步的提升是非常困难的，这时候宝洁最需要的首先是市场稳定，其次才是业绩增长。
对宝洁来说业绩增长只是一种稳定市场的必然手段，片面地追求销量已不再那么地重要。
宝洁需要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销，良好的终端表现，良性的货物周转和准时回款，即企业分销政策的执行到位。
宝洁的分销考核指标体系正是基于对自己和对市场的认识，所以宝洁的绩效考核指标是企业营销战略的具体体现，与企业的市场战略相吻合。
由此可见，无论是市场领先企业还是市场新入者，企业对分销商的关键绩效考核指标都应服务于整个企业的市场营销战略，或者说衍生自企业营销战略，设计一套完整的关键绩效考核指标体系对企业的渠道分销是非常重要的。
（二）分销商关键绩效指标的内涵分销商关键绩效指标是用来全面衡量渠道分销商创造价值的能力，衡量通过各种渠道经营活动推动企业整体营销战略目标完成的能力，衡量建立企业渠道分销价值观和组织竞争能力。
关键绩效指标是用来衡量分销商作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
分销商关键绩效指标具备如下几项特点：1.来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量分销商工作绩效的标准，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于企业的市场战略目标。
当分销商关键绩效指标构成企业战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的分销商便以实现企业战略目标的渠道分销相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与企业战略目标脱离，则它所衡量的分销商的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。
一般来说企业核心战略应该为创造并增加价值，因此关键绩效指标均是对创造和提高企业价值具有直接或间接支持作用的经营活动的衡量。
分销商关键绩效指标来自于对企业战略目标的分解，其第二层含义在于，分销商关键绩效指标是对企业战略目标的进一步细化和发展。
企业战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而分销商关键绩效指标内容丰富，针对渠道而设置，着眼于考核当年的渠道分销绩效、具有可衡量性。
因此，分销商关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对渠道分销绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，分销商关键绩效指标随企业战略目标的发展演变而调整。
当企业战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映企业战略新的内容。
2.分销商关键绩效指标是对渠道分销绩效构成中可控部分的衡量企业渠道分销经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因有渠道分销商可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
分销商关键绩效指标应尽量反映分销商的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如，销售量与市场份额都是衡量分销商市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了分销绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
3.分销商关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映渠道分销的工作内容都涉及许多不同的方面，分销商高层管理人员的工作任务更复杂，但分销商关键绩效指标只对其中对企业整体战略目标影响较大，对市场战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
分销商关键绩效指标是渠道上下认同的，不是由企业强行确定下发的，也不是由企业分销商自行制定的，它的制定过程由企业与分销商共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
它不是以企业压分销商的工具，而是分销渠道中相关组织对分销绩效要求的共同认识。
分销商关键绩效指标所具备的特点，决定了其在企业分销渠道中举足轻重的意义。
首先，作为企业战略目标的分解，分销商关键绩效指标的制定有力地推动企业战略在分销渠道得以执行；其次，分销商关键绩效指标为企业级对分销商工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保企业与分销商努力方向的一致性；第三，分销商关键绩效指标为渠道绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为渠道关键经营活动的绩效的反映，分销商关键绩效指标帮助各分销商集中精力处理对企业市场战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾分销商关键绩效指标执行结果，管理人员能清晰了解渠道领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
（三）分销商关键绩效指标分类由于每个关键绩效指标的含义、地位、所起的作用不同，有必要把分销商关键绩效指标进行分类，这样既有利于突出分销商工作重点，又有利于对关键绩效指标进行分析和统计。
通常可以按照“平衡计分卡” 的方式把分销商关键绩效指标分为四类，即财务类、内部营运类、市场类、和学习发展类。
1. 财务类指标从财务角度来看：企业分销怎样满足财务收入？企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，所以确定渠道分销的财务目标是进行分销商绩效考评的主要内容之一，由此第一类指标即财务类关键绩效指标，它们是企业重点关注的渠道分销价值的重要参数，是体现分销渠道价值创造成果的最直接财务指标。
这类指标能全面、综合地衡量企业渠道分销经营活动的最终成果、衡量企业渠道创造价值的能力。
财务类指标主要包括利润收入、投资回报率（ROI）、回款金额、毛利率、税前收益等。
2．内部营运类指标从内部营运角度思考：企业渠道分销必须擅长什么？一个企业渠道分销不可能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足分销顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。
把渠道分销必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促分销商在这些方面越做越好，企业市场战略就可以贯彻良好。
内部营运类关键绩效指标衡量为实现企业分销渠道价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同分销特色，体现分销商直接工作效果的指标，也是对企业分销渠道利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直接考察。
内部营运类指标根据企业当年经营计划和各分销商经营操作的具体情况及特点来确定。
渠道内部营运指标主要包括和渠道内部运营流程相关的质量，时间有关的指标，如助销达标率、促销达标率、覆盖达标率等。
3. 客户和市场类指标从顾客角度来看：顾客如何看我们？向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。
顾客关心时间、服务、成本，企业渠道分销就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。
从顾客的角度给分销渠道设定目标如评价指标，就能够保证企业渠道分销的工作都会有成效。
客户和市场类指标主要包括市场占有率、客户数量、客户保留度、客户满意度、品牌知晓度等。
4.学习和发展类指标从企业的学习和发展角度：企业分销渠道能否持续提升并创造价值？企业分销渠道必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。
每个企业分销商的自我能力是不一样的，不同的环境对企业在这方面的要求也不一样。
把两者结合起来，确定主要目标，即能够规范与提升企业分销渠道的创新能力、学习能力。
由此，围绕对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于通过考核与人相关的管理工作，衡量企业分销商在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了渠道组织中的人员竞争力。
学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。
学习和发展类指标主要包括覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、员工满意度、员工保留度、继任计划完善度等。
（四）分销商关键绩效指标的设计原则和理念企业在设定分销商关键绩效指标时，应该从实际出发，立足高起点，保证科学性，充分考虑指标自身渠道的特点，体现关键绩效指标的价值。
设计关键绩效指标首先应遵循以下主要原则：1.关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定正如前所述，分销商关键绩效指标是对企业战略目标的分解，因此设计关键绩效指标必须基于对企业整体业务战略的清晰了解。
一切指标的设置是否合理，首先以其是否最终推动公司整体业务战略为衡量标准。
2.关键绩效指标应与企业当年的分销经营目标相关为实现企业整体战略目标，企业会制定相应的分销年度经营计划。
这些计划是整体战略目标在分销渠道的具体体现。
比如，“通过削减成本提高营运效益”作为公司整体战略目标，分销渠道年度经营计划中就会包括“削减渠道管理费用”这样的目标。
关键绩效指标作为企业渠道分销重点的体现，就会设定为“渠道管理费用”等，即关键绩效指标与企业当年经营目标相关。
3.关键绩效指标应是与分销商直接相关的经营成果分销商关键绩效指标是针对企业分销商所设定的，其衡量的是分销职责中的重要组成部分，因此应从分销商的职责权限出发，选择对其绩效表现最具有体现力的指标，反映与分销商职责直接相关的工作成果。
