复命管理：打造价值导向的执行模式(杨天河主讲)

效果至上，服务为本团队管理培训课程：亮点团队建设与管理卓越团队（完美团队）往往是可望而不可及，对大多数领导而言，比较现实的是打造不断快速赶超的亮点团队，解决团队工作效率低、质量不高、绩效不如意等现实问题。

在此基础上，可进一步探讨进一步晋级为卓越（明星）团队。

资深培训咨询专家杨天河老师，在十多年管理咨询经历基础上，首创并倡导亮点团队建设，系统总结了领导者建设亮点团队的核心理论和一系列工具，能够帮助各级领导结合单位情况、团队现状和个人领导能力状况梳理出简明实用的团队建设策略，迅速激活团队，快速打造出让众人认可的亮点团队。

本团队管理培训课程主要面对团队领导者，系统分享团队建设的基本原理和方法，重点探讨团队建设与管理的核心技巧，在此基础上，协助学员系统诊断所领导团队相关情况，制定出亮点团队建设的核心策略和简明方法，有效提升学员的领导力。

培训目标：强化亮点团队意识，激发建设亮点团队兴趣，坚定信心；协助学员掌握团队建设的基本原理方法和亮点团队建设的核心框架；效果至上，服务为本协助学员掌握建设亮点团队的各种技巧，迅速提升团队绩效和竞争力； 协助学员有效提升领导力。

学员收获：强化亮点团队建设意识，激发兴趣，掌握团队建设的基本原理和方法，坚定信心；各级管理者能够有效激活团队，快速建设出亮点团队；空降领导能够迅速适应并快速建设出亮点团队；（拟）承担团队领导角色者，能够快速建设出亮点团队。

适用对象：拟提高团队绩效的中高管、空降领导、（拟）承担团队领导角色者培训对象：中高管、基层管理者、核心骨干培训时间：二天培训形式：授课＋案例分享+视频分析+游戏+操作演示培训讲师：杨天河老师课程特点：团队管理培训课程大纲：一、基础篇1、团队与群体2、团队类型3、团队的角色4、团队的发展阶段及领导风格5、常见团队问题效果至上，服务为本6、亮点团队特征7、亮点团队建设框架二、技巧篇（一）管事：提升团队创造力1、有效决策：做正确的事2、有效协同：引导团队做创造性的事3、有效控制：督导团队正确的做事（二）管人：打造领导追随力1、团队构建2、团队培育3、团队考核4、团队激励5、冲突管理6、员工管理（三）管规则：塑造团队吸引力1、硬规则管理2、软规则管理3、中性规则管理（四）管资源：强化领导服务力1、硬资源管理2、软资源管理3、时间资源管理（五）率队赶超：优化个人领导力1、快速赶超2、统筹赶超3、项目赶超三、实务篇效果至上，服务为本（一）团队建设诊断1、环境诊断2、团队诊断3、领导者领导能力诊断（二）打造亮点团队1、临时团队领导如何打造亮点团队2、在任领导如何建设亮点团队3、空降领导如何建设亮点团队（三）从亮点团队到卓越团队1、卓越团队的特征2、晋级卓越团队的核心要点3、晋级注意事项团队管理培训课程部分工具：1、亮点团队建设与管理框架2、团队所处环境诊断框架3、团队诊断框架4、领导能力诊断框架5、亮点团队建设方案6、全面降本增效法7、任务管控框架8、……效果至上，服务为本团队管理培训老师介绍：杨天河老师工商管理硕士高级咨询顾问高级培训讲师咨询式培训专家权威标杆管理专家全面降本增效专家全面标杆管理奠基者QBQ 创标行动发起者标杆管理示范工程推动者讲师简介：标杆管理实战专家、全面降本增效实战专家，在标杆管理和全面降本增效方面拥有严密并处于领先地位的理论体系和丰富的实践经验，原创开发有全面标杆管理模式、长效对标体系、全面降本增效等核心理论和系列工具，并在十多年管理咨询过程中原创开发了管理诊断和团队建设的核心理论和系列工具，帮助客户以标杆管理为抓手、以全面降本增效为主线、以对标挖潜为手段、以人机协同建设绩效倍增的组织能力为目标，全面系统统筹挖潜工作，群策群力，快速持续提升组织绩效和竞争力。

组织能力开发的价值创造攻略——如何高效开发组织能力（企业大学孵化专家全面标杆管理奠基者杨天河先生）备用标题：组织发展的价值创造攻略随着环境的日益复杂多变以及组织的不断发展壮大，组织面临的压力越来越大，挑战也越来越多，很多单位因此设立的组织发展部门，大多也未能起到应有的作用。

本文在回顾组织能力开发现状及问题的基础上，从组织能力开发价值、内容、方法等角度，系统探讨了组织能力开发的价值创造之道。

一、组织能力开发的现状及存在的问题组织能力开发，在国内大多由各职能部门为强化本部门绩效和竞争力而进行的非正式的、随意性活动。

部分规模较大的企业，迫于组织发展的压力，在人力资源中心/部门下设组织发展部，重点通过高阶人力资源管理活动尤其是强化关键人才队伍建设，有效提升企业能效。

极其个别企业成立独立的组织发展中心，系统从战略、运营、人才、文化等角度探讨组织绩效和竞争力提升之道。

不可否认，这些企业的组织开发工作对企业绩效和竞争力提升有一定的帮助，但总体而言，效果仍然不太理想，究其原因，主要为：１、定位过低，价值有限大多企业的组织开发工作由人力资源中心下的组织发展部实施，由于地位不够高，难以得到高层管理者的支持。

同时，该定位往往导致组织开发工作局限于人力资源视野，未能从绩效和竞争力提升角度推动战略优化和协同，所发挥的价值有限。

２、人才短板，有心无力组织能力开发人员需要具备极强的综合能力，在专业分工背景下，即使是咨询公司的专业顾问甚至合伙人也难以全部兼容，更何况绝大多数组织能力开发人员为甲方人力资源出身。

当前，也有部分企业通过甲方和乙方人才互补组建团队的模式来开发组织能力，但仍然受限于团队综合能力，效果有待提升。

３、方法欠缺，摸索前行目前，专业组织能力开发仍然属于新兴领域，理论方法均不成熟，大多摸着石头过河。

摸索前行中，难免会犯错误，走弯路，以致效果欠佳。

二、组织能力开发的价值及创造逻辑价值导向的工作模式，有利于弄清工作价值及其创造逻辑，可以系统把握价值创造关键点，通过有效配置资源以创造最大价值。

价值创造型企业大学（作者：企业大学孵化专家企业大学校长教练杨天河老师）企业大学建设方兴未艾却缺乏系统且行之有效的企业大学理论体系，现有的以规范化建设为主导的企业大学理论体系，对于推进企业大学的规范建设有着积极的意义，但对于提升企业大学的价值却无济于事，甚至其引导企业大学投入大量资源却难以获得应有回报。

本文在总结分析常见企业大学观点的基础上，提出价值创造型企业大学观点及其特征，有利于企业大学摆脱传统的规范化建设思维，转向以价值创造为中心的经营思维，快速将企业大学由成本中心转为价值创造中心甚至利润中心。

一、常见企业大学观点1、企业大学功能与角色定位关于企业大学的功能和角色定位，流行的观点有：事务专家，人才培养中心，员工发展顾问，组织能力开发中心，业务合作伙伴，战略策源地，变革推动者，咨询研究中心，百货店，药店，粮店，成本中心，利润中心。

以上观点都没问题，但如果从单个角度来讲的话，都只是盲人摸象、管中窥豹，需要通过归纳提炼形成系统全面的概念。

2、企业大学建设路径关于企业大学建设，比较流行的说法是先成本中心、后利润中心。

该观点是对当前企业大学普遍建设路径的客观总结，有其合理性，但往往引导企业投入大量资源进行规范化建设，将大量投入沉淀到硬件、体系、课件、讲师队伍建设、课程等常规性的内容上，企业大学只是成为了加强版的传统培训中心，企业大学建设资源并未得到合理配置与高效应用。

3、智库型企业大学在特色企业大学建设方面，奥康大学领导力学院院长李金来老师提出了智库型企业大学概念，认为智库型企业大学的功能是：预见问题，提供提案，优化管理，发现人才，成为CEO和管理层的参谋部、智囊团、军师与智库。

该理论具备独特的视野，把握了企业大学需要具备解决问题、研究甚至管理咨询的功能的核心特点，但仍然以偏概全，未能全面体现企业大学的功能价值。

综合上述观点可以看出：当前企业大学的功能价值相关观点虽然众多，但基本上都是盲人摸象、管中窥豹，没有一个十分清晰的概念来引导企业大学创造价值。

团队执行力培训迫在眉睫--明阳天下拓展培训在当今商业社会充满挑战的时代，人们很容易陷入孤立的状态。

但是在今天复杂的社会中，没有一个组织能够单独完成所有的事情。

所以，团队执行力是一种智慧，发挥团队力量便是管理者的用人艺术。

成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人。

这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。

我们认识的一位老总说，为什么团队会使一盘散沙？我说，那是因为团队没魂。

只有给团队注入灵魂才会使团队具有战斗力。

所以，认同核心价值才会让团队更好的合作，才会建设一支优秀的团队。

每个团队成员都是不可或缺的，而且每一个团队成员都要具有团队合作的意识。

无论你自身能力的强大，团队少了你依然会继续运行，所以不要枉自称大。

团队管理和执行力专家杨阳老师的《团队执行力特训营》是年度口碑最佳的团队执行力课程之一，团队合作的道理虽然浅显易懂，但说起容易，做起来难——团队合作并非是难以理解的理念，但它确实极其难以实现。

团队合作不易，达成配合与默契更需要不断的沟通、磨合与深厚的信任。

GE公司前CEO杰克·韦尔奇在团队建设过程中十分重视发挥建设性冲突的积极作用。

他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是团队成员合作成功的必备要素，也是惟一的管理规则。

企业必须反对盲目的服从，尊重不同的意见，将事实摆在桌上进行讨论，让每一位员工都有表达反对意见的自由和自信。

如何管理团队内部成员之间的关系，让他们既协作又竞争，即统一又有冲突，是团队负责人关注的重点。

因为稍微把握不住度，团队就可能要么发展成为团伙，要么变为一盘散沙。

而不管是哪种结果，团队的战斗力都会丧失。

事实上，团队执行力训练营将带给您的团队四大改变：员工改变：明确结果，明确执行的方向，倍增业绩。

中层改变：做中层该做的事，带团队，聚焦战略去执行。

高层改变：明确战略，作狼性总经理，优化团队，建立核心能力。

老总改变：做老总该做的事，改变“名为老总，实为超级员工”的现状。

企业大学培训老师杨天河：企业大学校长开发计划开发计划即培养员工能力并促进其能力快速晋级的具体运作方案，包括具体的学习路线、培养方式和学习资源库建设等。

为快速有效培养企业大学校长，可以采用基于任务和学习型团队的培训模式，并结合企业大学的实际建设过程来开展，同步提升企业大学管理水平和企业大学规模领导力。

在企业大学校长培养过程中，将采用先进的咨询式培训模式和学用结合原则，通过提供资料、模板、任务给学员预学习、培训现场辅导协助学员优化方案、培训后指导学员实施方案，确保学员快速提升能力并同步提升企业大学管理水平，避免传统培训理解不到位、落实难的问题。

具体操作上，以半年一期的晋级培训班为核心，结合企业大学建设过程，采用自学、培训辅导、在岗历练等方式，培养企业大学规模领导力。

每期培训班仅限5家企业，每家企业每期可派3-5人参加。

每期培训班提前一个月发放学习资料及学习任务（以企业为单位），各企业在训前二天完成任务并提交报告。

培训主要由老师引导总结、学员汇报、代表点评、老师辅导和互动答疑等环节构成，协助学员优化企业大学建设各项具体方案。

1、培训专家晋级课程课前任务（一个月）提供企业大学校长学习发展手册、标杆企业大学战略思维、咨询诊断实务、基于价值创造的培训管理等学习资料和相关模板，学习上述学习资料并完成学习任务课程安排时间主题形式第一天上午打造基于价值创造的企业大学讲授下午咨询诊断讲授、演练晚上企业大学发展规划研讨、汇报与辅导第二天上午年度培训方案策划研讨、汇报与辅导下午专项培训项目策划与执行研讨、汇报与辅导课后任务（三至五个月）培训集团培训管理队伍，导入基于价值创造的培训管理模式，并通过辅导协助下属单位优化培训方案，以进一步提升学员实战能力。

在此基础上，学员推动各单位实施培训方案创造价值，同时推进内部讲师队伍建设形成最优模式2、成长顾问晋级课程提供快速成长体系构建、企业大学校长快速成长方案、学习型组织构建与运作、关键课程包开发等学习资料和相关模板，学习上述学习资料并完成学习任务课程安排时间主题形式第一天上午快速成长体系构建与运作讲授下午学习型组织运作与知识管理讲授、研讨晚上快速成长体系构建方案研讨、汇报与辅导第二天上午核心人才成长方案研讨、汇报与辅导下午关键课程开发研讨、汇报与辅导课后任务（三至五个月）建设快速成长体系、构建学习分享平台和资源库，开发出某类关键人才快速成长方案和关键课程包并形成最优模式。

标杆管理专家杨天河：管理提升活动重在抓好标杆管理标杆管理专家杨天河认为：管理提升活动是国务院国资委为落实中央企业十二五发展规划、应对国内外复杂形势、加快转变发展方式而提出的，通过强化基础管理，旨在提升央企绩效与竞争力，进而建立长效管理提升工作机制的一场为期两年的活动。

通过跟踪研究和实践辅导，标杆管理专家杨天河认为：管理提升活动实质要求“以标杆管理为手段、以系统化建设为载体、以精细化管理为指导”，推动央企“做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业”。

由此可见，标杆管理是抓好管理提升活动的重要手段，而系统化建设与精细化管理实质是标杆管理中的部分核心思想。

因此，标杆管理专家杨天河认为：抓好管理提升活动重在抓好标杆管理，通过标杆管理促进企业绩效与竞争力的快速突破与持续提升，获得到质的提升和飞跃。

另外，标杆管理专家杨天河认为，通过管理提升活动的所要求的结果与核心工作内容进行比较，也可以看出，抓好标杆管理即可抓好管理提升活动。

主要体现在：一、管理提升活动需要建立长效工作机制，直接采用标杆管理体系即可标杆管理专家杨天河研发的标杆管理运作体系包含有高效运作平台和长效运作机制，进而形成常态化的工作机制。

管理提升活动则希望通过两年的积累，各企业建立出长效工作机制。

在开展管理提升的活动过程中，如果直接采用成熟的标杆管理体系，即可在该项活动开始时首先构建起长效工作机制，更好的指导管理提升活动，获得更好的成效。

二、强化标杆管理中的对标手段，可避免项目改善，获得质的突破在开展管理提升活动的过程中，国务院国资委要求企业通过专项项目运作推进管理提升活动。

然而在实际操作中，很多企业将专项项目运作做成了日常较为擅长的管理改善活动，虽然有一定的成效，但难以获得质的提升和飞跃。

为此，标杆管理专家杨天河认为，在开展管理提升活动的过程中，我们需要采用标杆管理中的对标手段，避免简单的项目改善活动，使各专项项目获得质的突破，真正能够系统完善企业经营管理，大幅提升组织绩效和竞争力。

企业大学建设专家杨天河：企业大学校长岗位攻略岗位攻略类似游戏的通关秘籍，只要把握核心关键点，不仅可以快速胜任，更可实现快速晋级，是缩短成材时间的法宝。

岗位攻略包含宏观、中观和微观的岗位攻略，宏观岗位攻略以全面降本增效法为核心梳理岗位价值创造点及其关键控制点，中观岗位攻略以岗位不同级别胜任的关键点为主，微观岗位攻略一般特指具体某项能力的攻略。

岗位攻略一般关注价值创造关键点和容易出错点。

1、宏观岗位攻略宏观层面，一般宜以全面降本增效法为核心，以结果为导向，兼顾过程，从开源、节流、竞争力提升三个维度梳理出岗位的价值创造逻辑和关键控制点，以便把握要点。

以下仅从开源维度梳理出企业大学开源攻略：2、中观岗位攻略中观层面，根据企业大学校长的不同角色，分别拟定其岗位攻略如下：培训专家型企业大学校长，重在实现用友大学“上接战略、下接绩效”功能，需要重点强化经营诊断能力、年度培训方案策划能力、项目策划与运营能力。

其中：经营诊断能力，重在把握瓶颈、短板和核心能力构建方向，并找到绩效提升的方法，关键在于掌握系统化的思维模式和结构化的调研方法；年度培训方案策划能力，重在结合经营诊断情况梳理年度管理主题进而策划年度培训主题，并围绕年度培训主题设计系统的人才队伍建设与机制协同建设方案，通过人机协同建设提升组织能力，关键在于掌握年度方案策划模式及核心方法；项目策划与运营能力，重在围绕要强化的组织能力诊断影响其绩效因素，进而设计系统的培训方案及其转化方案，并通过程序控制确保达到预期目标，关键在于掌握转化方案的设计。

成长顾问型企业大学校长，重在实现核心人才的快速成长，需要重点强化成长体系构建与核心人才开发能力。

其中：成长体系构建能力，重在制度流程（快速学习、人才盘点、继任）、学习分享平台、学习资源库建设，关键在于建设良好的学习成长环境；核心人才开发能力，重在领导力、关键岗位力的快速成长方案以及与之配套的关键课程包、学习资源库，关键在于核心人才能力提升速度与晋级效率。

企业大学建设专家杨天河：企业大学发展阶段及其衡量内容设计企业大学校长快速成长方案，必先设计其能力素质模型，而设计其能力素质模型必先理清其绩效衡量指标。

为此，本人研究了凯洛格、上海交大海外教育学院、李雪松、吴峰等单位和个人的企业大学指标体系，发现这些指标体系各有侧重，但缺少动态视野，用全面指标来衡量不同阶段企业大学难免会有小孩戴大帽之嫌。

为此，特梳理企业大学发展阶段及其衡量标准。

一、企业大学发展阶段根据多年研究，将企业大学分为上述五个阶段：培训专家、成长顾问、绩效伙伴、知名品牌、著名标杆。

绩效伙伴打造相对成长顾问而言所耗的时间周期相对较短、效果却更为显著，如规划企业大学发展路径且借助外力，可将绩效伙伴放到成长顾问之前，但针对国内企业大学负责人大多为人力资源出身、擅长员工培养却难以推动绩效挖潜的现实，在此将成长顾问放到绩效伙伴之前。

培训专家阶段：作为培训专家，企业大学能够围绕企业战略策划协同战略实施的系统培训方案，针对具体的项目，能够结合企业现状策划有效的实施方案（包含培训效果转化方案），并在高效培训管理制度的支持下，通过培训资源整合、培训效果转化等措施，确保培训项目起到战略协同的同时实现培训效果最大化。

作为培训专家，通过合理的方法有效呈现培训效果以获得企业的认可自然必不可少。

除此之外，本阶段还需要打造高效的培训管理队伍，形成最优的培训讲师队伍建设管理模式。

同时，还需要开发好新员工融入方案，通过培训协助员工快速成为企业人。

至于实际操作过程中的主要为接待功能的“接待中心”和只负责培训方案实施的“培训中心”，虽然对外号称为企业大学，但并非真正意义上的企业大学。

成长顾问阶段：作为成长顾问，企业大学首先能够构建员工快速成长体系，使员工明确个人快速成长要点，进而制定快速成长规划。

其次通过构建学习分享平台、学习资源库等为员工提供快速学习条件。

再通过学习能力训练、学习氛围塑造等协助员工打造快速学习能力。

与此同时，企业大学还需要掌握领导力开发和核心骨干队伍开发的技巧，除其快速成长方案之外，还需要设计课程体系并开发出高效的核心课程包，培养出相应的内部讲师。

企业大学专家杨天河：企业大学校长核心能力学习任务包学习任务包是基于任务的培训理念的体现，即通过任务检验学习效果、提升实战能力，是提升学习效果的重要环节，是开发计划落地的重要支撑。

在设计任务包时，原则上要结合实际问题设计，最好能够以绩效提升为导向，如果无法满足上述条件也可以考虑设计虚拟任务。

另外，设计任务时还应注意能力整合问题，尽量将多项能力整合到一项日常经常应用的任务中，应包含阶段性强化某项或几项能力的任务以及综合运用各种能力素质的大型复杂任务，同时明确任务包的衡量内容，以检验能力掌握情况。

如图所示，根据企业大学校长成长规律梳理出核心能力学习任务包路径图，一般情况下需要遵循先后顺序（先完成阶段强化内容再完成综合任务），如两者为并列关系，可根据实际情况选择完成任务的先后顺序。

由于各人能力及其环境的不同，各大任务包中所包含的阶段性应用任务仅根据先后顺序列出概要内容，由各人根据自身情况选择强化内容并设计相关任务。

综合性任务规划虽较为具体，但也可根据自身情况优化。

任务包的具体内容规划如下：1、经营诊断任务包旨在发展学员的经营诊断能力，要求能够熟练运用各种工具诊断各单位经营状况，发现影响其绩效的瓶颈、短板并进一步明确核心能力建设方向，从而找到提升其绩效和竞争力的关键方法。

阶段强化内容：战略梳理、运作模式、管控模式、绩效与执行力、诊断思维、调研技巧综合任务：企业大学核心部门经营诊断、企业大学经营诊断、集团核心单位经营诊断、集团经营诊断衡量内容：经营诊断熟练度、准确性（尤其是对核心问题的把握）和提出方案的创造性、可行性等2、年度培训策划任务包旨在发展学员的年度培训方案策划能力，要求能够根据经营诊断情况优化年度管理主题（如无年度管理主题，需要梳理出来），在此基础上设计出年度培训主题，进而策划系统的年度培训方案和效果转化方案。

阶段强化内容：主题设计、年度培训方案策划、年度培训效果诊断、年度培训转化方案综合任务：企业大学、集团核心单位、集团的季度培训方案的优化与年度培训方案的制定衡量内容：年度培训方案的完整性和预计创造的价值、资源配置的效率、转化方案和培训价值的可实现性以及整体计划制定的熟练度等3、培训项目运营包旨在发展学员统筹运作培训项目的能力，要求能够诊断影响项目效果的因素，在此基础上设计有效的培训方案及转化方案，并有效整合资源以实现项目目标。

对标管理专家杨天河：标准化建设+灵魂＝标杆管理看了题目，可能很多朋友会觉得很困惑，难道目前我们所开展的标准化建设没有灵魂吗？是的，非但大多企业开展的标准化建设缺乏灵魂，企业在引进其它管理工具时，往往也没有把握该项工具发挥最佳功效的灵魂所在，很多时候只是机械的走过程，很多时候就变成了“走过场”，难以获得好的效果甚至宣告失败。

标准化建设的灵魂到底是什么呢？对标管理专家杨天河认为：标准化建设的灵魂就是一流的最佳实践！不可否认，很多企业在开展标准化建设过程中，不断追求最优流程、最优行为、最优工具。

然而这些所谓的最优只是企业内部负责标准化建设的相应人员凭自己的经验总结出来的，它有可能是一流的最佳实践，但很多时候离一流的最佳实践相去甚远。

试问，这样的情况下，怎么可能会获得很好的效果？更糟糕的是，企业在开展标准化建设的主流做法，往往是借鉴质量管理体系推进的经验，注重规范化建设。

标准化建设往往成为相关责任人的工作，其制定的标准往往难以推广使用。

在标准化建设过程中，如何把握标准化建设的灵魂？对标管理专家杨天河建议通过对标充分挖掘组织内外一流的最佳实践，使各项标准向一流指标看齐。

即：针对要强化的某种能力，在组织内外寻找一流最佳实践，并通过标准化的手段将其固化下来形成标准进而推广，最终大幅提升各种能力和指标。

标杆管理与标准化建设是怎样的关系呢？对标管理专家杨天河认为，标杆管理的基石是三个以：以对标为手段，以创标为目标，以最佳实践为核心。

即通过对标，结合企业自身情况形成一流最佳实践，并采用标准化的手段固化下来进而推广，最终形成超越。

由此不难看出，带上灵魂的标准化建设和标杆管理实质都是围绕寻找内外部最佳实践结合自身情况形成一流最佳实践的过程。

既然核心内容都是一致的，那么我们可以得出一个简单的结论：标准化建设+灵魂＝标杆管理，即标准化建设与标杆管理等同于一项工作。

企业应将标准化建设与标杆管理两项活动统一起来，借鉴成熟的标杆管理模式，来推进标准化建设，大幅提升组织绩效和竞争力，进而促进企业快速突破、持续提升。

年度培训规划的价值创造攻略——基于价值创造的年度培训规划（企业大学孵化专家杨天河先生）经济下行阶段，企业间竞争日趋激烈，更需强化企业培训工作以提升企业战斗力，进而提升企业绩效和竞争力。

此时再采用传统的成本中心管理方法，非但不能强化企业战斗力，反而会挫伤企业士气，需要以全新的理念升级培训管理模式。

本文从直接影响培训效果的关键环节年度培训规划着手，在分享年度培训及年度培训规划价值的基础上，探讨年度培训规划价值创造的攻略及能力提升方法。

一、年度培训的价值以终为始思考并把握年度培训的价值，是年度培训规划的基础，也是培训管理者做好培训工作的重要前提。

1、培训的价值培训，对一般员工而言，是提升个人能力的重要途径；对各级领导而言，是加速团队成长、打造规模领导力进而提升团队战斗力的重要手段；对企业而言，培训则是提升组织能力进而推动绩效提升的重要手段，主要体现在提升战略力和文化力上。

2、年度培训的价值年度培训包含团队年度培训和企业年度培训两方面。

前者一般由培训管理者协助各团队规划和实施，重在帮助团队领导开发完成年度计划、实现战略目标所需的关键能力及精神状态，以提升其团队战斗力；后者通则由培训管理者统筹规划，重在围绕战略目标及年度重点工作开发组织能力及精神状态，以提升企业绩效和竞争力。

综上所述，由于团队所需的关键能力实质是组织能力的一部分，因此可以得出：年度培训的价值是开发组织能力及精神状态，以提升绩效和竞争力。

也就是说，年度培训主要服务于企业和团队，通过服务于企业和团队间接服务于个人，这与很多企业实施的以服务于个人、提升学员满意度为导向的人才开发是有本质区别的。

二、年度培训规划的价值年度培训规划是由培训管理者统筹制定并经公司审核通过的年度培训工作规划方案，包含年度培训计划及年度培训管理计划两方面。

其中，年度培训计划以组织能力和精神状态提升为导向，年度培训管理计划则以培训管理效果提升为导向。

年度培训规划作为全年培训工作的统筹规划方案，是培训管理者做好全年培训管理工作的前提和关键，其价值主要体现在：1、围绕战略及执行把握关键培训需求以提升组织绩效和竞争力企业培训的重点实质是开发规模领导力，在评估企业战略与绩效的基础上，围绕战略决策与执行两大环节设计重点学习项目和系统的培训方案，确保“上接战略、下接绩效”，在有效提升组织能力的过程中提升企业绩效。

作业长诊断策划能力训练作业长又称小厂长，是一线的经营管理者。

如何以价值创造能力提升为核心，诊断本单位的问题，在探究本源后策划出合适的解决方案并推动实施进而带领团队取得更好绩效是优秀作业长面临的重点问题。

同时，作业长也需要根据支持部门的相关要求诊断本单位的实际情况，在策划方案并推进实施中不断提升本单位绩效。

为帮助企业培养具有优秀经营能力的作业长，拥有十多年咨询经验的资深咨询专家杨天河老师，在多年以对标挖潜、降本增效为基础以价值创造为目标的辅导实践中，开发了本课程。

本课程为杨天河老师开发的管理诊断系列课程之一，主要面对作业长，以结果倍增的组织能力建设为目标，以结果为导向分解三大核心能力，并通过做任务的方式协助学员真正掌握并提升管理诊断能力，协助企业实现快速倍增。

课程包含杨天河老师自行开发的系列简单实用的诊断工具，学员能够在操作中迅速把握本单位存在的问题，并找到有效的解决方案，从而快速提升绩效和竞争力。

培训目标：掌握通过诊断发现并把握核心问题的技巧，提升组织诊断能力；掌握系统研究问题并优化方案的技巧，快速提升绩效和竞争力；掌握推动变革的核心技巧，能够推动方案实施取得成效；能够以降本增效为主线，把握本单位绩效和竞争力提升方向。

学员收获：掌握管理诊断的基本技巧，能够从现象到本质，把握关键问题；掌握系统研究并制定优化方案的技巧，大幅提升工作绩效；掌握推动变革的核心技巧，提升个人影响力；能够应用全面降本增效法提升本岗位、本部门（企业）绩效和竞争力；掌握咨询专家的思维模式，像咨询顾问一样敏锐，善于整合资源创造价值，提升个人职业竞争力。

培训对象：作业长培训时间：二天培训级别：二级，即中级诊断能力训练培训形式：授课＋案例分享+游戏体验+视频分析+操作演示+实战演练培训讲师：资深咨询专家杨天河老师课程特点：课前测评，了解学员能力现状，明确课程重点；课中确认，课中带过基层级别核心内容，确认基础技巧进而升级；课中研讨，结合重点工作或公司推进的管理主题进行诊断和策划；课中辅导，标准化研讨和辅导模式，帮助学员用最短的时间获得最大收获；课后反馈，针对课堂研讨和课后推进以及诊断能力提升等给出建议；学习手册，自主开发的诊断能力自主学习晋级手册，助力学员快速成长。